创新方案|达到PMF的背后:B2B SaaS必备GTM实践与增长解析

GTM增长引擎

本指南揭示了如何将现代B2B SaaS战略如PLG、PLS、CLG等成功融入产品GTM计划中,结合实际案例提供全面的操作步骤。创业者和产品经理不仅可以学习如何从头构建B2B服务,还能获取现代SaaS企业如Slack和Dropbox等超速增长背后的策略和秘密,为制定明确的产品增长战略奠定基础。

像Slack、Dropbox、Atlassian、Datadog和Snowflake增长如此惊人的公司,引发了许多关于B2B SaaS初创企业 产品GTM 方法的讨论,包括PLG(产品驱动增长)、PLS(产品驱动销售)、CLG(社群驱动增长)、ABM(目标用户营销)、交易平台化等等。但是,所有这些实践之间是如何互相关联的,更重要的是,它们应该如何以及何时进行结合?

产品GTM SaaS初创企业

这篇指南试图把上述提到的最前沿的实践放在一个框架里,并提出了五个阶段以系统地从0开始构建新的B2B业务,为B2B SaaS初创企业 提供一个可执行的最前沿的 产品GTM 操作指南。该指南适用于大多数软件企业,包括那些具有复杂数据输入、流程整合或需要后续配置调整的产品,例如采用了现代数据栈、现代iPaaS或无代码/低代码的软件企业。

阶段一:建立种子用户社群共创MVP,实现产品市场匹配PMF

第一阶段的目标是构建共创者社群,与用户共创,持续迭代MVP,找到产品市场匹配(PMF)。

产品GTM

在第一阶段,所涵盖的关键实践包括

建立共创者社群:关注早期种子用户的反馈,以用户为导向升级迭代产品。确保该社群代表了你的理想用户画像(ICP),且成员是积极的贡献者。为了避免确认性偏见,团队需要积极搜集任何反馈,特别是反对的观点。使用 “邀请 “的方法,并在GTM旅程的早期阶段任命一位社群经理来鼓励社群内的互动。甚至可以引入开发者,例如开源软件(OSS)的开发。

验证PMF(产品与市场匹配):与社群一起探索功能体验、产品设计和产品定价。构建最小可行产品(MVP),并持续基于用户反馈进行迭代。最初,在社群对MVP表示满意后,可以利用创始人销售来获得社群外10-20个新的付费客户。以进一步验证产品的价值的同时,也能让团队进一步优化从激活到转化的用户旅程。

当你找到你的PMF,并且种子用户成为忠诚拥护者的时候,这个阶段的目标就实现了。通过调查回访用户,若是产品不存在他们会有多失望。有40%的人表示非常失望,则可以作为判定到达了PMF。这个阶段,会产生产品的第一个ARR。

需要注意的是,这个阶段并不需要雇佣销售副总裁或外部销售团队,等到第三阶段再去执行。如果你过早地雇用销售,或许能带来短期的收入增长,但却容易失去打磨增长引擎的机会。销售团队会带着产品走向未知的方向,分散团队对第二阶段的关注。

Superhuman: 基于用户反馈实现PMF的四大关键实践

如何定义产品市场匹配?Sean Ellis (负责过Dropbox、LogMeIn和Eventbrite的早期增长战略,后来创造了 “增长黑客 “的概念)曾提出一个简单的判断方式,只要问用户 “如果你不能再使用这个产品,你会有什么感觉?”然后测量回答 “非常失望 “的百分比。

Sean Ellis 对其客户发展调查对近百家初创企业进行基准测试后,他发现,这个神奇的数字是40%。那些努力寻求增长的公司几乎总是有不到40%的用户回答 “非常失望”,而那些具有强大增长潜力的公司几乎总是超过这个门槛。

Superhuman是一个以速度和电子邮件相关功能而闻名的电子邮件客户端,其创始人 Rahul Vohra 分享了他们如何基于这个标准实现PMF的四大关键。

在这种方法的启发下,Superhuman 开始衡量其用户反馈。我们确定了最近体验过我们产品核心的用户,按照Ellis的建议,把重点放在那些在过去两周内至少使用过两次产品的人身上。(当时我们有100到200个用户,但你可以在40个受访者左右就开始这项分析,这比大多数人想象的要少得多)。

然后,我们通过电子邮件向这些用户发送了一个调查的链接,询问以下四个问题:

1.如果你不能再使用Superhuman,你会有什么感觉?A) 非常失望 B) 有点失望 C) 不失望

2.你认为哪类人最能从Superhuman中受益?

3.你从Superhuman那里得到的主要好处是什么?

4.你认为我们该如何改进Superhuman

分析迭代的过程包含四个关键步骤:

1.通过用户细分,找到产品的支持拥护者,以明确描绘出对产品有着高期望值的用户画像。

2.分析该用户群的反馈,聚焦用户Aha体验时刻,转化更多认可核心功能但期望有所改进(有点失望)的用户

3.通过持续优化用户的Aha时刻(非常失望的用户反馈),并解决用户体验中的障碍(有点失望的用户反馈),以此迭代用户旅程

4.重复这个过程,关注PMF(产品市场匹配度)的反馈指标

更细节详尽的数据分析可以查看本文原文

Figma: 针对设计协作难的痛点,与最挑剔的标杆用户打磨产品

Figma是近年来少有的可以称得上拥有“硅谷速度”的创新型公司。2018年初,Figma的估值才刚刚过1亿美元,还仅仅是一个小众设计工具,到了2021年,Figma估值暴涨100倍来到了100亿美元,其在设计圈的地位已经足以跟此前几乎处于垄断地位的Adobe产品抗衡,成为了产品圈、设计圈内人人必用的工具。

当确定好了产品的核心理念之后,通过与标杆用户深度合作成为Figma诞生的核心关键。Dylan说,他一直清楚,要跟最挑剔的用户打交道,才能打磨出最好的产品。所以,他抓住了两个群体:

设计领域的KOL以及对设计要求最严格的公司,Figma这个两手抓的战略效果也很明显。Figma产品2016年底正式发布,到2018年,Figma的客户就有了Airbnb、Dropbox、Microsoft、Uber这些一流的公司,大都是从Sketch 迁移过来的。对于SaaS产品而言,把产品做厚的过程从来就不能停止,而这其中最重要的就是跟客户紧密合作,基于标杆用户定性或者定量的数据,持续优化产品体验。而对于 toBSaaS产品设计 而言,Aha时刻不能仅仅停留在终端用户层面,需要进一步深入到团队的Aha时刻以及企业Aha时刻,设计B2B产品的三个层级的Aha时刻, 企业级Saas产品 才能更轻松地完成PLG模式自下而上的用户激活。

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阶段二:围绕用户历程的产品体验打造PLG增长飞轮

第二到第五阶段的重点是研发满足市场化的产品(GTM-fit)和打造增长引擎。

第二阶段的目标是建立产品驱动增长(PLG)的飞轮,即增长引擎的核心驱动力。和漏斗不同的是,飞轮是一个自我驱动的增长模式,飞轮的工作原理和其他轮子一样。试想汽车或火车的轮子,旋转时,轮子会沿着节律,积累动力并开始向前移动,越滚越快。

在传统的以销售驱动的增长模式中,营销和销售投入与销售漏斗的产出成正比。更多的营销投入能带来更多的线索,也就需要更多的销售代表来跟踪转化这些线索。这是一个高人力成本的、线性的增长模式。

相比之下,飞轮在初始投资后,持续通过产品和营销活动来自驱动增长。社群的用户会把你的产品介绍给同行,他们在网站上注册,自助体验产品,所有这些事情都不需要你的团队进行任何人工的干预。在使用该软件后,有些人会成为产品的拥护者,并进一步向同行推荐。与产品有关的网络效应也很重要,例如通过增加协作功能来实现更大的网络效应。这就是第二阶段的核心目标,通过口碑(WOM)裂变和产品内网络效应,实现产品的自驱动获客的增长飞轮。

产品GTM

在第二阶段,所涵盖的关键实践包括:

产品的自助体验:将你的产品开发重点放在用户旅程从激活到转化的自助体验,不需要人工进行干涉。核心目标是让用户快速体验产品价值,让用户有动力继续尝试和使用产品。使用产品分析工具,并与社群紧密合作,减少该过程的摩擦。

免费使用或试用:通过免费使用或试用模式,才能增加活跃用户转化为付费客户的概率。用户应该能够在你的产品内或在云市场上用信用卡购买你的解决方案。像AWS和谷歌这样的云市场提供了很好的激励措施,基于用户的年度支出承诺计算你在产品花费的价格,可获得更低的费率。

增加协作场景:当正在使用你的产品的人邀请同事(新用户)一起协作时,产品的网络效应或逐步显现。这是一种 “推销 “产品的绝妙方式,也是产生网络效应的好方法。SlackZoomFigma、Notion 都是受益于协作的功能和场景进行裂变,鼓励现有用户邀请新用户使用产品,而新用户又会邀请更多的新用户。

增加推荐机制:即使有非常受欢迎的产品,它也可能不会吸引大量的产品评论。这说明了设计提示的重要性(在产品内部),鼓励用户在其他地方发表评论,可以通过增加一些裂变机制,例如新用户注册可以送一个月升级版体验等等,以此鼓励口碑传播。

推动品牌营销:获客的目标是吸引潜在客户到网站,并以高一致性和出色的用户体验激活他们注册成为免费用户或试用用户。设计一个吸引人的品牌形象,在所有的接触点上都要保持一致性。确保产品的名字容易被记住,被大声说出来或者被写下来,以更方便传播。入站式营销包括社媒营销、内容营销和SEO营销,和出站式营销包括外部销售团队触达和广告投放,同时结合社群的力量,推动营销获客和转化。内容营销是目前很多软件企业打造长尾转化的关键策略,围绕产品核心卖点和用户核心问题建立内容的SEO架构,以推动长尾获客。(可以参考Webflow通过产品驱动SEO推动获客的案例)

构建用户成功团队:将用户注册、续约和升级的过程完全自动化需要时间。因此,在刚开始的时候,要有专人支持用户,帮助他们填补流程上的空白。随着时间的推移,随着自动化程度的提高,你的用户成功团队可以使用产品数据分析工具帮助用户注册与升级,以更少的人员支持更多的账户,提高效率。不要雇佣有着解决问题心态的员工,而是雇佣那些以用户留存的态度解决问题的员工,以维持净留存率(NRR)。

构建增长团队:由于需要将有限的资源投入推动飞轮转动的领域。为了能从端到端的角度确定投资的优先次序,建立一个由产品管理、工程、营销和用户成功团队组成的增长团队,使得团队各角色共同负责增长飞轮的运作。

用户社群运营:社群是市场的一个微观视角,能帮你直接接触到现有和潜在客户的话题、想法、愿望和需求。将社群视为你团队的一部分,明确用户画像与用户故事,并不断以用户需求为导向去做产,并持续收集用户反馈。社群运营将会进一步成为一个获客渠道、一个产品反馈来源以及品牌差异化实践。

搭建数据分析平台:最前沿的GTM玩法都是由用户行为数据驱动的。企业可以通过部署一个用户数据平台(CDP),或者建立一个现代数据堆栈(MDS),用数据仓库来整合所有你将在一段时间内部署的不同工具的数据,例如,产品分析、营销、用户成功、CRM等等。有许多关键绩效指标需要跟踪,包括网站访问量、注册量、激活量、账单量、续订量以及相关的转化率。数据平台还应该实现功能群组分析、营销归因分析等,以调查事情(what)背后的核心原因(why)。

第二阶段是一个持续的优化的过程,没有一个确定的结束点。转化效果排在前25%的企业能实现网络到注册10%的转化率,以及免费到付费的27%的转化。当飞轮开始运转起来后,你可以添加更多语言模式,以进入新的市场,或开始开发和交付新的产品功能,以涵盖更长的用户价值链,但确保第一个产品是可以实现自驱动服务的,然后再进一步去进行产品组合。通过遵循这个产品驱动的增长飞轮,ARR将持续增加,用户获取成本(CAC)、毛利率和净留率(NRR)将逐步得到优化。

Atlassian: 专注于打造好产品,以构建产品驱动增长飞轮

2019年之前,Atlassian主要采取的就是产品驱动增长的模式:

首先,开发一个非常高质量的产品,把价格定得相对比较低,这样就可以让更多的用户和客户能够买得起,带来更大的销量,所以Atlassian的目标客户群就非常广,不仅仅是大企业,还可以是个人,小团队和中小企业。

因为Atlassian要触达到各种各样的目标客户群,最好的方式就是线上销售,所以其定价要非的公开透明、要容易理解、不能有复杂的协商和讨价还价;

同时Atlassian要让产品能够非常容易就可以试用,让大家能够很容易地在试用之后做出购买决策

试用容易,并且试用之后购买率高,最终回到了要有一个非常高质量的产品,这就构成了Atlassian 的产品驱动的增长飞轮。

Atlassian

Figma: 打造产品驱动增长飞轮放大全球性网络效应

Figma通过构建社群提升Figma的创造力,进而打造全球的网络效应。无论是推出的第三方插件开放平台,还是上线社群模式,都是为了推动公司之间,甚至是全球用户间的协作和生产力。设计师们可以在这里分享他们的 Figma设计 并从其他人的作品那里得到灵感。

随着社群内设计师们分享上传的设计模板数量激增,Figma围绕这些设计类型(如线框图、iOS设计、图表等)创建了登陆页面,并通过SEO为其营销网站带来了大量的有机流量

一个活跃的社群是一个产品可以拥有的最具成本效益的获取渠道同时,对于那些依靠这种社群来提高工作能力的设计者来说,这也提升了他们选择别的产品的转换成本。换句话说,随着入驻的设计师越多越多,Figma于用户而言,价值就越大。梅特卡夫定律(指的是:网络使用者越多,价值就越大)逐步显现。

另一方面,Figma通过拓展产品功能与场景,不断提升用户体验,但是对于开发者团队来说,要满足每一个功能要求是很难的,甚至是不可能的,尤其是当这些要求是针对一小部分用户的时候。

以前,Adobe、Sketch和其他桌面应用程序要求用户下载插件并单独安装,本就具有一定程度的繁琐性。Figma 解决了这一问题,借助开发者的力量,在云端安装插件。只要有API和开发工具,参与的开发者可以迅速扩大你的产品功能以及产品的战略护城河,这意味着 Figma 能够在很短的时间内快步提升产品的价值。

从创建图表到自定义地图,从将数据导入设计到嵌入式聊天,插件的集合使 Figma 的效用大增。Figma借鉴了苹果公司的做法,通过集中审批程序确保这些插件的安全性、可用性和稳定性。

借助产品自带的协作属性与网络效应,Figma迅速实现了用户增长,随后通过 社群驱动增长 放大网络效应的影响力,不断沉淀用户价值,在实现用户留存的同时,也加速增长飞轮的运转。

阶段三:强化内部销售职能,以产品驱动销售PLS加速转化

为了提高中小市场的转化和实现对企业的销售,第三阶段需要在PLG飞轮上增加了一个产品驱动销售(PLS)的加速器。PLS是由强大的用户数据驱动的,即通过明确的行为指标来判定某个用户是潜在的购买者。如果一个测试用户(或团队)积极地使用免费版或试用版,同时满足理想用户画像(ICP),那么内部销售代表将可以进一步引导他们完成购买过程。

当转化大型企业时,终端用户并不是决策者,许多企业级功能(如信息安全)也是决策购买需要考虑的重要因素,那么结合产品驱动与销售驱动的增长模式则非常必要,通过产品驱动满足产品体验需求,同时有销售辅助完成采购。在这些情况下,用户通过免费体验产品并可以在内部销售团队的帮助下,包括商业案例的补充、决策信息的及时补充以及企业范围内的产品培训,可以共同推进企业的关键决策人进行购买。

产品GTM

在第三阶段,所涵盖的关键实践包括:

定义产品合格线索(PQL):PQL通常需要组合多维度的数据,不同的企业会有不同的定义与计算方式,但是通常需要包含以下三个维度,一是用户使用产品的次数(深度),二是用户体验过的功能数量(广度),三是用户在注册后多久开始体验更多升级版的功能(紧迫度)。

构建内销团队:因为PQL已经自主体验了产品并感受过产品价值,所以内部销售代表不需要推销产品价值(传统销售人员的工作内容与习惯)。需要注意的是,PQL不是在要求推销,而是希望希望解惑在购买过程中遇到的问题,因此销售代表的主要作用是支持用户完成公司的购买过程。正如前文提到的,随着用户旅程的自动化逐步优化,销售介入的地方将会减少,以此能提升整体的运营效率,销售也更更加关注用户尚未被满足的空白点。

增加企业级功能:当与企业合作时,更多企业管理的需求需要被重视,例如提高安全性、单点登录、SLA支持、审计记录等等。

请记住,你的目标是让用户尽可能地自助购买,而不需要通过内部销售代表的支持,因为这更便宜,规模化效率更高仔细分析销售代表为支持用户完成用户旅程所做的工作,这可以成为你优化PLG飞轮的起始点。

Figma: 持续分析用户数据,销售跟踪PQL实现规模化布局

随着大型企业的团队中成员广泛采用 Figma,企业功能的需求应运而生。Figma 通过推出 Figma Organization (企业级别产品)来满足企业需求,例如计费、安全管理、用户管理等等,同时,还推出了更强大的协作功能,如组织范围内的设计系统、团队管理和共享字体等。正如预期的那样,该产品受到了热烈欢迎。

然而,事实证明,推动 Figma 自下而上的增长模式不足以让企业级别买家详尽了解产品功能的繁文缛节,售前和售后支持方面出现了缺口。当企业级的功能逐渐扩展,这给了Figma一个信号,该扩充销售团队了。Figma的销售团队迅速增长到100多名员工(包括客户主管AE、客户经理AM以及领导层)。

Figma 的工程师帮助销售团队创建了一个数据库,以挖掘产品合格线索PQL(当用户用了一段时间之后,达到了某个使用强度,用户就会升级为产品合格线索Product Qualified Leads PQL),帮助销售介入用户前对用户画像有更清晰的认识,包括过去产品的使用情况,企业信息背景以及技术相关数据,通过有针对性地营销,提升企业级用户的转化率。

因此,Figma 的销售策略完全和跨边的网络效应结合了起来,一边通过自下而上、以产品为导向的方式接触和扩张,另一边在产品使用需求升级后自上而下地销售。随着用户规模扩大,用户数据成为产品付费触点设计以及PQL识别的核心,产品驱动与销售驱动并驾齐驱,Figma以此实现规模化的布局。

Webflow: 扩充销售支撑团队,以产品驱动销售加速增长

Webflow是一款网站设计工具(也可以称为DIY网站创建器) , 内置CMS的多合一平台。 它不需要外部插件,允许设计人员无需使用代码,基于浏览器的可视化编辑软件构建响应式网站。

随着公司发展,Webflow也慢慢加大了在SLG方面的投入。当然这个SLG并不是传统意义上出站式(Outbound)的方式,而是基于PLG基础上用销售支持的方式来完成企业级客户销售。在公司架构上,Webflow在早期开始阶段并没有急于找一个营销负责人,而是让内容负责人兼任的方式开始启动的。

从具体行动上来看,Webflow首先用到了Mixpanel、Segment和Clearbit这三款工具对现有注册用户的数据进行分析,并找到那些来自超过500人以上大公司的用户。

在找到这批潜在的Enterprise(企业级)用户后,他们进行了一项为期三个月的实验,首先就是问这些用户以下三个问题:

1.你对核心产品的体验如何?

2.核心产品是否还有尚未提供的功能?

3.你是否想在电话中讨论这些问题?

通过这三个问题,Webflow团队可以清楚地了解到这些企业级客户关心的核心功能点和未来需求点,并以此进一步完善相关产品安全认证和采购销售流程等方面的内容,并最终转化了15个企业级客户。这个实验也为Webflow接下去针对企业级客户采取产品驱动销售的战略奠定了基础。

在2020年,Webflow邀请了Zeplin的销售和客户成功副总裁Kai Mak加入担任相同的职位,并开始组建了一个40多人的销售团队。在这个过程中,他们清晰定位企业级产品与自主购买产品间的差异化需求点就在于3个S:Security(安全)、Scale(规模)和Support(支持),而这些需求的差异化,可以根据企业人数的规模来进行预测和区分。

Similarweb:基于理想用户画像与行为数据筛选转化企业用户

Similarweb一半以上的收入来自每年消费10万美元以上的企业客户。但是,由于每月有近1000万的网站访问者,挑选这些高价值的企业潜在客户就像在干草堆里找一根针。

那什么有助于在干草堆中找到一根针?

Similarweb通过产品合格线索(PQL)的方法来确定最高价值的目标,确保正确的人在准备购买时能找到正确的卖家。Similarweb的PQL评分有两个因素:ICP和用户行为数据。

理想用户画像(ICP):包括用户定位(例如:公司规模、地域位置、用户角色)和用户需求(他们想做什么?市场营销还是战略定位)

用户行为数据:包括账户中的使用的深度(特定功能的使用频次)和使用的广度(使用过程中涉及的产品功能)。

这两个因素被合并为一个总分,从而为销售的参与和解决方案的选择提供了更多的数据支撑和洞察。Maoz(Similarweb CEO)强调:“所有这些评分都是根据多年的历史数据得出的。因为我们已经运作了很多年,我们可以不断回顾过去,并利用这些数据来持续优化我们的方法。”

阶段四:扩充外部销售团队主动转化关键用户促进大额交易

围绕数量有限的关键大型ICP客户(目标用户)进行主动销售,是能在PLG飞轮上叠加的另一个经典的以销售驱动增长的加速模式。只有外部销售团队才能在进一步在这些如此大型的企业中挖掘需求、触达关键决策人以及进一步扩大产品的市场。外部销售的目标是战略性地触达潜在的6-7位数的ARR的关键目标账户。

产品GTM

在第四阶段,所涵盖的关键实践包括:

实践基于目标用户的营销(ABM):ABM将体验跟踪分析目标客户在访问你的网站之前的购买意向。通过工具跟踪这些用户的搜索行为,以帮助团队预测他们的购买阶段(产生兴趣、搜索信息、聚焦调查、决策购买、分享体验)。营销团队需要掌握所需的情报,专注于ABM活动,将正确的内容触达用户采购团队或者关键决策人,并为外部销售团队提供合格的营销线索(MQL)以更好地推动转化。

构建外销团队:此时需要引入负责特定配额的销售团队,以向关键目标客户的高管们推销产品价值。自上而下的销售对收入会产品很大的影响,与此同时,当产品进入到概念验证(POC)阶段的时候,将外部销售与自主体验的PLG飞轮相结合,推销的效果就能产生1+1大于2的效果。用户可以立即注册并体验产品功能,相比起非PLG的竞争对手,目标用户更有可能投票给已经体验过的解决方案,即便当前的解决方案中功能较少或价格较高。毕竟,企业总是有理由担心产品的上手会很费时间,而且变革管理所耗费的精力会很大。

外部销售可以成为PLG飞轮真正的ARR加速器,但这只适用于大型用户或高潜力用户。虽然这不会在用户新增带来很显著的变化,但肯定会获得具有最高ARR的关键目标用户。

HubSpot:围绕关键目标用户展开触达与转化,促进大额交易

HubSpot是美国知名的营销自动化(Marketing Automation)软件开发商。

传统的营销,更加侧重于理想的ICP画像,然后通过广撒网进行投放与触达,吸引ICP进来公司,并让他们体验产品(在结合的PLG模式的前提下),他们通过口碑营销或者协作场景吸引更多人,或者在网上写正面的评论。口碑成为公司发展的动力,这就形成了一个良性的循环,随着时间的推移加速飞轮的转动。但其实,这一套方式,在关键目标用户的营销上也同样试用。

主要的区别是,你不是针对世界上每一个符合ICP的人,而是去关注符合ICP的大型用户,以更高的客单价完成交易,但产品的理念仍然是希望每个使用产品的用户都能满意。

HubSpot

阶段五:充分利用合作伙伴生态体系撬动用户增长与品牌势能

最后在第五阶段,是时候利用合作伙伴生态来撬动用户增长和品牌势能。当用户对其他独立软件供应商(ISV)所提供的产品需求越来越大,那么可以为用户提供补充的软件工具,所以你可以成为ISV接触本企业用户的渠道。当然,他们的应用程序或数据产品必须完全集成到你的产品中,并以最佳方式提供自助体验服务。另一个选择是撬动品牌势能,将你的产品整合到其他ISV的应用或内容商店,并作为系统集成商(SI)的一个组成部分。

产品GTM

在第五阶段,所涵盖的关键实践包括:

自建产品生态:可以考虑构建应用程序或内容商店,作为ISV合作伙伴的渠道,同时仍然使用现有的信用卡购买基础设施来向收费并支付给你的合作伙伴。垂直产品的扩展也可整合到商店中。这也为产品的并购战略提供了一个很好的增长基础,因为你可以看到哪些应用程序对用户来说最有价值。

加入已有生态:撬动品牌势能增长,将产品整合到其他ISV和SI产品的应用和内容商店中。需要注意的是,虽然好的产品配售率只有1%-2%,但像Salesforce这样拥有15万用户的应用商店可以提供1000个新账户,所以需要和强大的品牌,或有大平台,或多元合作伙伴来推动间接渠道的发展。

建立生态合作团队:建立专门负责生态合作的团队,来发展合作伙伴网络并维系这些关系。

合作伙伴生态系统的搭建往往是锦上添花,因为它能撬动产品在前几个阶段累积的用户基础和品牌势能,合作伙伴生态将进一步提高ARR增长。

Canva: 建立视觉沟通体验生态,构建3.0应用设计模式

Canva是一款支持多平台 (网页端、iPhone、iPAD及Android端)的在线平面设计工具。Canva正是通过持续构建视觉沟通体验生态,赋能用户的设计。

Canva在设计图库来源方面做出了努力。在2019年,Canva收购了Pexels和Pixabay——全球最大的两家免费图片网站。现在这两家图库海量高质的内容是Canva设计素材的重要组成部分。Smartmockups和Kaledo.ai是两家技术领先的视觉公司,在被Canva收购后,为Canva在人工智能设计领域和自动化设计领域带来了杰出人才和技术。 

Canva同样重视加速本土化进程,增加本地化的素材。Canva与视觉中国和汉仪字库合作,让中文在线设计成为了可能,加速了进入中国市场的进程。视觉中国是中国首家互联网版权图片公司,为Canva的用户提供更多本地化的图片素材。汉仪字库是中国大陆成立最早的图库公司,为Canva增添了汉仪正版字库,丰富字库素材,也通过Canva发扬了中国文字之美。

Canva也在视频设计领域扩充优质素材。2021年,Canva(中国站点)与瑞典在线音乐社区Epidemic Sound开展了合作,收录Epidemic Sound 2万+ 音乐在自己的平台上,为用户在线制作视频提供了高品质正版免版税音乐,不仅如此,付费的用户还可以直接将这些音乐素材用至商用场合,无需担心版权问题。此举赋能用户更加简便地创作视频,传达了一种“人人皆可设计、人人都能表达”的理念。

Canva在to B领域也做出了尝试,他们为企业开放接口,将服务延伸至办公场景。例如印象笔记的编辑器将Canva可画的设计服务能力无缝嵌入,可以使用户在印象笔记App内直接打开Canva可画的设计工具,免费使用Canva的素材,一键插入笔记内。除此之外,Canva还将石墨文档、飞书、小鹅通等企业纳为自己的生态合作伙伴,开放API接口,用户无需离开平台就可以高效完成自己的设计。

同时,2021年开始,Canva所收购的Pexels和Pixabay图片素材网站与微信公众号开启了战略合作。合作期间,Pexels和Pixabay能够为微信公众号的运营者和创作者提供自己的高质量图片。
Canva

SaaS初创企业需持续引入并结合新增长模式,推进营收的可持续增长

希望企业能从这篇B2B SaaS 前沿的GTM实践指南中得到新的灵感。当然,所有的方法和技巧都必须在结合自身的产品进行具体实践。本指南的目标是展示构建增长引擎的方向,帮助你在多元的增长策略中做出最优的增长策略组合以及增长战略布局,例如,何时雇用外部销售,以及资源是否应该集中在能力扩展或优化PLG飞轮上等等。本文的案例也提供了很多在产品增长实践中有出色表现的SaaS企业,希望能在理论基础上,提供真实的实践,为软件供应商的产品增长战略提供落地的启发。

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