在大企业中实现快速、迭代、以客户为中心的创新是有可能的，但前提是不能固守传统的流程和机制。创新项目需要采用科学的创新管控方式。本文将探讨如何设计创新管控流程，重点关注如何围绕创业和管理两大关键团队，重塑「批准+投资+退出」全流程的创新管控机制。
1. 为什么企业创新亟需有效管控
当国际化工巨头企业巴斯夫BASF在巴西圣保罗开设Onono实验室时，其使命是通过与本地合作伙伴和创业公司的快速协作来加速创新。然而Onono的主管安东尼奥·拉塞达面临着管控的障碍：他被告知他的实验室必须遵循与巴斯夫集团的云基础设施的数据安全政策，这导致与新的创业项目进行快速、灵活的合作变得非常困难。拉塞达推迟了发布时间，直到他在付出重大内部斡旋努力后，才能够谈判到一个折中的方案：为他的团队建立一个独立的数据“沙箱”，并特别允许通过API与新的合作伙伴共享这些数据。
拉塞达的经历，以及许多创新经理的经历，都指向企业创新的一个根本问题：在大公司中，创新团队不得不与阻碍他们的变革使命的流程规则进行斗争，以争取一定的豁免权。然而，如果仍然依赖于高管临时批准的特例，创新将永远无法实现大规模上的推动。相反，我们必须重新考虑管控方式，为数智化时代的创新设计新的管理实践。
对于数智时代的企业创新需求激增，为创新设计可复制的流程机制至关重要，但也非常困难。在许多企业中，新项目的启动往往依赖于单个高管的支持。一旦启动，项目在传统的部门框架下缓慢推进，各个部门独立管理。资源分配也很缓慢，有前景的项目需要等待数周甚至数月的下一次审批。由于每个项目背后都有具有影响力的高管的支持，即使前景黯淡，也没有人愿意终止它们。
与此同时，企业的风险规避本质使得它们只资助那些风险较小、投资回报快速可观的核心业务小幅改进。然而，这种方式无法引领转型和变革，相反需要一种能够接受不确定性并支持核心业务外的创新管控模式。
如下图示了迭代式分阶段管理创新项目的原则，它说明了为什么这种方法既科学又势在必行：
0号原则：创新项目需要有明确的问题定义和清晰的项目边界设定。项目在起始阶段就需要对所要解决的问题有深刻的理解和界定，以保证项目的方向和焦点。
1号原则：紧密跟踪项目实际进展。在每个阶段结束时，都需要有成果的输出，比如MVP（最小可行产品）或原型，以测试和验证假设。
2号原则：灵活调整项目路径。项目需要具备灵活性，能够根据测试结果和反馈调整方向和计划。
3号原则：加速创新的验证速度。通过快速迭代，可以更快地验证假设，收集反馈，并进行必要的调整。
这种迭代式分阶段管理创新项目的方法能够保证项目的可控性，增加成功的可能性，并且能够快速响应市场和用户的需求变化。通过在每个阶段提供价值，项目能够有效地推进，同时降低风险，这是现代创新管理中不可或缺的科学方法。
2. 以5大抓手重塑从创新批准, 投资到退出的全流程管控
企业创新需要精心结合创新管理的原则来设计出行之有效的管控机制，以解决入如下几个关键问题。
- 首先是监督。谁有权批准新项目？他们向谁报告工作？谁有权终止项目？
- 接下来是资金。如何在一系列创新项目中分配资源，以最大化成功机会？
- 同等重要的是人员。由公司内部还是外部的哪些人员参与创新项目？如何组建具备多种所需技能的团队？
- 还需明确衡量。如何评估新创新项目的进展？且至关重要的是，如何做出决策，暂停推进项目，因为这在大公司中常常被忽视。
本文将讨论如何设计管控模式，通过关注两个关键组织机制来推动任何企业创新项目：参与建立创新项目的人员以及监督和管理他们的团队。我们将深入探讨多创新项目的最重要管控问题，包括创新团队和委员会如何合作。我们还将探索如何管理持续批准新项目、为有资格获得更多资金的创新项目提供额外资金，以及关闭其他创新项目以释放资源等决策。
3. 以敏捷小团队执行创新项目
经过数十年的实践经验，我们发现，无论是在成熟的企业还是小型创业公司，有意义的增长均始于一个地方：被有效授权的小团队。这些团队进行快速、迭代的实验，这是现代创新方法（如敏捷方法、设计思维、精益创业和产品管理）的核心。每个创新团队的任务是快速测试新创业想法的商业模式各个方面，验证市场上可行和不可行的事项。
对于任何成熟企业来说，制定适用于这些创新团队的规则对其成功至关重要。大多数读者对小型跨职能团队的概念应该并不陌生。然而，规模和构成只是团队成功的一部分。通过研究数字化企业以及数字转型企业的创新实践，可以总结出团队管控的五个基本支柱。优秀的创新团队具备以下特点：
1. 小规模：研究表明，小团队的沟通、协调和决策速度远超大团队。敏捷方法建立在小团队之上，通过快节奏的短周期冲刺，每个团队都必须交付新的工作成果，进行测试与学习，并调整优先级。亚马逊将创新团队称为“两块披萨”团队，因为每个团队的规模应该小到可以被两块披萨喂饱（最多8人）。
2. 跨职能：优秀的创新团队拥有具备不同职能（如市场营销、工程和设计）的成员，能够跨越职能壁垒。每个团队的目标是拥有具备完成工作所需的所有关键技能的成员。多功能团队能够自主推进工作，无需总是等待其他部门的参与才能进行下一步。
3. 单一目标：最佳创新团队的所有成员都专注于团队工作。至少，创新团队的负责人必须专注于单一目标，不能将工作时间分散在团队的新创业项目和其他任务之间。团队负责人要全身心地领导团队。
4. 自主决策：成功的创新团队拥有明确的决策权，他们可以在自己的指导下工作，无需外部人员（如产品设计、下一个测试或潜在客户）批准他们的工作。自主决策还意味着没有禁止获取外部资源的限制。
5. 共同担责：只有当团队对其工作成果负责时，自主决策才成为可能。在这种情况下，良好的治理管控要求明确定义成功，该定义基于结果而非交付成果。这个定义可以包括定量指标和定性原则，并且必须在团队工作开始之前与领导层达成一致。有效的责任追溯还需要透明度：团队的成果必须随时对团队内外的任何人可见。每次进行的测试、每个构建的最小可行产品（MVP）以及追踪的每个指标都应该对公司内外的人员可见。
为了实现有意义的增长，企业需要建立被有效授权的小团队，这些团队能够进行快速迭代的实验。这些团队应该是小规模、跨职能的，专注于单一目标，并拥有自主决策和责任追溯的能力。这些特点将帮助团队在创新过程中更加高效和灵活，从而推动企业的持续发展。
4. 以委员会持续支持和监督创新团队
创新团队最关键的合作伙伴是将分配资金并监督和支持他们工作的管理者。根据经验，赞助公司创新的最成功模式是委员会模式。在委员会模式下，一个专责小组定期召开会议并讨论是否赞助各种可能的创新创业，类似于一群风险投资者听取各个创业公司的路演。一个创新委员会将会赞助和支持多个并行开展的团队。
目前更普遍的做法是：在这些企业里，新创业由单个赞助人批准。一位或多位高管可能会利用他们在组织内的影响力来赞助他们认为在战略上重要而有前景的新创项目。这种模式本质上是特设的，决策基于不同个人的直觉和判断。一旦赞助人为一个项目赌上了他们的姓名和声誉，就很难让他们放弃该项目，无论市场验证显示其前景如何。相比之下，委员会模式具有更大的决策多样性和公正性，这对大规模管理创新是固有优势。
有效的公司创新委员会（也被称为增长委员会或创业委员会），人数不应超过8人。他们应该包括具备专题专业知识和市场知识的成员。一个委员会应该能够挑战公司的传统观念，倡导长远观点，并引入行业外的想法。最好的委员会将不同部门的内部利益相关者以及至少一名外部观点的成员结合起来。成员应该有足够的资历在组织内有实权，但也不要资历太高以致于无法将委员会工作作为首要任务。
委员会的工作是定期开会，批准新创项目，为团队提供战略指导，决定每个阶段的额外资金，并对何时关闭创业做出纪律严明的决定。在这里，决策权再次至关重要。创新委员会必须完全掌握投资组合中每个团队的资金权限。其决定应通过与团队进行开放和活跃的辩论来推动，但决策权掌握在委员会手中。企业高管（包括首席执行官）可以就创业提出建议和意见，但他们不能对委员会的投资决策进行表决或推翻。
5. 以统一的「探索+验证+增长」流程推进
委员会和创新团队最重要的合作过程是批准的新创项目，也就是批准启动新的创业计划。当委员会批准一个新的创业时，应该只分配足够的资源（时间、资金和人力）给团队进行第一轮测试，以验证业务模式的初始假设。有效的批准过程的关键在于在每个团队上尽量减少初始投资，并尽量增加获得批准进行测试的想法数量。
这种方法可能与许多组织倾向于“挑选一个赢家然后全力支持”的治理倾向形成鲜明对比，但实际上，抵制试图从提交的想法中选择最佳想法的冲动对委员会非常重要。首先，委员会无法事先知道哪些想法会成功，这种知识只能通过测试和验证获得。其次，成功的创业往往源于最初可能存在缺陷但通过测试、反馈和迭代设计逐渐演化的想法。建议委员会在评估新的创业项目时，应根据问题定义、战略契合度和团队创业精神和能力来做决策，而不是试图评估项目成功的可能性。
为了批准更多的创新想法，建立一个快速、低成本且有效的验证过程至关重要。这意味着要让客户的声音参与其中，快速测试该创业项目是否专注于解决真实问题。如在花旗银行CITI，新的创业项目通常从一个为期两三天的集思会开始，员工在其中探索一个问题/机会陈述，并有机会与真实客户一起快速迭代地开发他们的创新想法。通过加速验证并控制成本，企业可以承担更多的创业团队来测试和追求更多潜在的增长创想。
6. 以迭进式投资来提高创新价值实现
在新创项目获得批准后，管理创新的下一个关键过程是阶段性投资，即委员会根据创业项目的初步验证结果向团队分配资源的方式。迭代式的资金投入采用敏捷的风险投资（VC）方法，以为创业公司提供资金支持。在每个委员会审查期间（通常每30、60或90天），委员会将审查每个团队的进展情况，包括市场测试中的新数据，并决定是否向该团队提供下一轮的资源。
与大型企业中传统的预算过程形成鲜明对比，阶段性投资是一种截然不同的投资管理方法。以下是阶段性投资作为管理创新投资更好的方法的原因：
1. 启动更快：传统预算过程中，新项目会被授予一大笔资金，以满足项目的初始承诺。然而，这种决策通常需要经过漫长的分析过程，试图通过基准和第三方数据评估一个不确定的新创业机会，这是错误的做法。相比之下，迭代式投资为具有明确机会定义并与企业核心战略相关的创业项目提供小额初始预算，使团队能够快速启动。
2. 资金周期更短、更敏捷：企业预算通常每年设定一次，项目和部门需要通过复杂的过程获得资金，这需要几个月的时间。一个有前景的新创业可能需要等待一年以上才能获得进行四周测试所需的资源。相比之下，迭代式投资可以在每次董事会会议上为团队提供1-3个月的资源，决策更加敏捷。
3. 基于实际数据的投资：许多领导者可能会因为个人信念或团队的说服技巧而过度承诺投资一个未经测试的新创业项目。通过阶段性投资，委员会完全根据现实世界的数据来决定每一轮的资金分配。在每次会议上，委员会和团队必须就团队下一次审查会议所需的数据达成一致。这些指标通常是3-6个关键变量，会根据创业项目面临的主要不确定性而变化。这些指标记录了创业团队迄今为止的学习以及下一步的学习需求。
4. 实现指数增长的快速扩展规模：在传统预算中，当资金续期时，任何增加只是对上一个预算的渐进增加。通过阶段性投资，如果验证成功并且创业项目继续发展，每轮投资的规模应呈指数增长。人力资源的分配也应相应增加。这意味着如果创新团队发现有意义的增长机会，他们可以迅速扩大规模，对公司的利润产生可衡量的影响。
显然，阶段性投资要求委员会做好迅速增加对市场验证的创业项目的投资准备。这意味着企业必须提前为董事会在一年中分配给多个项目的资源建立一个资金池。
在每个投资组合中，类似的创新（如单个业务部门的高风险创新）应竞争资金。不应该让完全不同的项目相互竞争，因此需要为特定类型的创新设立投资组合，并允许委员会对各个创业项目进行分阶段的融资。
7. 培养明智退出止损的习惯
当然，并非每次团队评审都会达成继续提供资金的决定。在企业创新中，一个常见的问题是公司擅长启动新项目，却不擅长中止它们。为了实现创新成果，公司必须有能力关闭那些被证明不成功或与战略不够一致的项目。
有一个系统化的方法来关闭创业项目是委员会的关键职责。每次委员会会议上进行资金迭代评审时，关注的问题应该是”我们是否继续为这个创业提供资金，还是应该关闭它？”
在传统企业中，关闭创新项目的最大障碍通常是不愿意承认失败以及一种非理性的观念，即任何失败都带来了巨大的风险。然而，如果能够及早通过迭代融资关闭项目，那么失败的成本将大大降低。相反，如果团队不能快速而明智地关闭创业项目，公司将付出实实在在的代价。没有这种纪律，创新活动将变得失去重点，资源将过分分散，进行新实验的空间将被压缩。困扰你的将是那些不成功但从未关闭的”僵尸项目”，它们将持续吸收资源。在强生公司，通过评估现有项目组合并关闭与公司更新战略不再匹配的项目，创新获得资金的方式就是建立了一整套新的创新机制。
只有将关闭项目变为常规决策的一部分，关闭创业项目才会变得更容易。拥有定期投资审查日程的创新董事会将产生巨大的差异。在通用电气的石油和天然气部门，项目在成立董事会之前很少被关闭。然而，随着董事会的成立，他们在第一个90天周期内轻松关闭了20%的现有项目。当董事会和团队专注于战略调整时，这个比例在60天内上升到了关闭50%的新创业。在媒体巨头Schibsted，每当他们向创新管道添加一个新项目时，他们的目标是同时关闭一个创业。当一个项目进入审查时，他们设定了高标准，问自己“我们为什么不应该关闭这个创业？”
要实现明智的及时止损，组织需要采取以下五项关键实践：
1. 规划考虑特定存活率的项目管道。大规模创新需要规划关闭大多数新创业的情况。通常情况下，只有三分之一到二分之一的新想法能在与真实客户接触后的首轮投资审查中存活下来。随后的轮次存活率通常会提高。了解不同阶段的验证存活率将帮助您规划项目管道。例如，如果一个董事会计划在一年内推出3-4个新创业，那么他们需要在起初播下足够多的种子，以确保成功的几率。
2. 使用备选方案快速重新分配资源。创新董事会应该维护一个已批准但尚未开始的创业想法排名列表。在评审过程中使用这些备选方案将使关闭变得更加容易。重点不再仅仅是终止一个失败的想法，而是释放团队及其资源去从备选方案中找到一个更有前景的想法。因此，在关闭一个项目时，要快速重新分配成员进入下一个最佳想法。在许多情况下，这可能仅仅意味着让团队将注意力重新集中在同一问题的不同解决方案上。
3. 从止损中提取价值。在决定关闭一个项目时，要尽可能提取最大价值。在某些情况下，公司可能将创业出售给另一家企业。例如，当沃尔玛的Vudu视频流服务不再具有强大的战略吻合度时，沃尔玛将其剥离给媒体巨头Comcast。有时一个创业虽然前景不佳但仍具有潜力：通过缩减投资，你可能保留未来选择权。例如，当Google Glass作为消费类产品失败后，该公司将其缩减为仅面向企业的设备，专注于工厂车间的应用。有时仅完全关闭才有意义，而要提取的关键价值就是从实验中获得的学习。当亚马逊关闭其亚马逊拍卖和zShops服务时，它将从中获得的经验应用于后来非常成功的亚马逊市场的启动。
4. 广泛地共享学习。分享失败的创业经验是最难践行的原则之一。大多数公司更倾向于回避不成功的项目。然而，克服这种不情愿对于组织最终的转变至关重要。例如，在2014年关于早期数字转型工作的内部报告中，纽约时报公司承认：”当我们关闭项目时，决策往往低调进行，鲜少讨论，以保护负责人的声誉。因此，从中沉淀的智慧被遗忘，参与者变得更加规避风险。” 国际汽车联合会(FIA)的德国分会运营了一个创新实验室，其中10个项目中有8个在一年内被关闭。然而，他们最大的成功在于将这些结果与世界各地面临相同挑战的其他FIA分会共享。
5. 区分人和项目。这是建立一个接受并从创新失败中学习的文化的最后一个关键部分。一个强大的董事会评审流程将使团队对其结果负责。但是，你应该小心不要将失败的项目与参与其中的个人价值联系起来。这些同一团队成员在下一个项目中可能会为你带来巨大的成功。一定要鼓励你的创新者继续致力于他们的下一个想法。
如果你的关闭流程真正奏效，你会开始看到自愿关闭的情况。当团队真正专注于通过实验验证增长机会时，他们往往会向董事会建议关闭自己的项目，并报告说：”这是我们学到的以及我们建议现在关闭的原因。” 当这些同一员工很快又带着另一个创业想法回到委员会时，不要感到惊讶。这可能是你的下一个重大突破。
8. 2024无管控不创新
对于任何企业的创新来说，要真正实现增长和创造价值，仅仅依靠在不适当的管控环境下努力的创新小团队是不够的。如果没有新的管控模式来管理新的创新项目，企业创新的潜力将永远无法得到充分发挥。
创新管控需要三个关键要素：(1)赋予团队快速行动和实验的权力，以发现市场需求；(2)赋予委员会监督和支持团队的权力，在最需要时进行资源配置；以及(3)建立批准新创、分阶段投资和关闭释放资源等创新决策流程。
只有具备适当的创新管控体系，企业才能激发员工内在潜力，推动各个业务层面的转型和创新增长。
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