这篇文章探讨从产品驱动增长到产品驱动销售的2024策略，超越了产品驱动增长的炒作。尽管产品驱动增长模式被认为是科技公司的灵丹妙药，但要取得成功，通常需要结合更传统的企业模式的要素。研究表明，只有少数采用产品驱动增长模式的公司能够取得卓越表现，而他们通过采用一种称为产品驱动销售（PLS）的混合方法实现了成功。PLS将产品驱动增长模式与传统的销售驱动增长模式相结合，通过长时间销售周期向高级主管销售软件。研究还发现，最有效地实施PLS的公司在收入增长和估值比率上都能获得可观的提升。
自从 Atlassian 和 Slack 等软件即服务 (SaaS) 创新者开创了产品驱动增长 (PLG) 模式以来，该战略经常被视为实现高效增长和高于平均水平的“圣杯”。许多B2B科技公司，从 SaaS 公司到成熟的企业技术提供商，再到消费品品牌，都采用了这种模式。从理论上讲，通过让客户从一开始就获得免费试用，并将产品置于客户获取、留存和扩展的中心，公司可以通过降低销售成本、提高产品病毒式传播和更高的净保留来扩大业务规模。
然而，PLG成功绝非易事。麦肯锡最近的研究表明，只有少数使用PLG的公司实际上取得了超常的业绩，并且他们通过越来越多地开发称为产品驱动销售（PLS）的混合模式来实现这一目标。这种创新方法将 PLG 的元素与更传统的销售驱动增长 (SLG) 企业模式相结合，在这种模式中，销售人员在较长的销售周期中向高管人员销售B2B方案。研究进一步表明，最有效地实施 PLS 的公司可以在收入增长和估值比率方面获得大幅提升。
1. 成为PLG公司意味着什么
正如PLG这个名字所暗示的，成为一家以产品驱动增长的公司意味着让产品本身在获取、发展和留住客户方面发挥关键作用。虽然价值实现时间 (TTV) 和固有的病毒式营销等某些特征决定了公司可以在多大程度上转向以产品驱动增长的方法，但所有 B2B 技术公司都可以在进入市场时采用此模式的某些方面（GTM）动议通过投资以下要素：
- 数字化作为商机培育引擎。一个精心设计、引人入胜的网站，具有以下属性，是数字化需求的主要驱动力：交互式、基于用例的产品演示；个性化登陆页面，具有针对不同角色和角色的特定价值主张；以及简化的试用或现场演示注册。结合有效的 SEO 策略、内容分发和数字广告，该网站可以实现可扩展的覆盖范围，这是传统 B2B 营销方法难以实现的。
- 无缝访问产品和 TTV。让客户在购买前体验产品是产品主导型公司的重要组成部分。试用和“免费增值”优惠等先试后买工具使购买过程的研究和评估阶段变得生动起来。这可以通过简单、自助的入职培训来补充，以产品内的推动和鼓励为特色，帮助用户在有限或没有实施的情况下快速实现价值。
- 通过产品和使用分析增强创新的销售技巧。先试后买工具与产品分析相结合，可以帮助销售团队实施创新的数据驱动策略，通过了解用户行为、细分用户并相应提供以产品为主导的个性化体验来提高转化率。该领域最先进的公司将产品使用洞察纳入潜在客户评分和资格模型中。这有助于销售团队专注于产品合格客户 (PQA)，即已通过试用或免费增值产品体验过产品价值的销售线索，并且比传统营销合格线索更有可能进行转化。
- 具有实验思维的跨职能的增长运营团队。为了帮助推动这种无缝的客户体验，公司发展团队专注于不断对关键转化点进行渐进式改进，以提高用户参与度、采用率、免费到付费转化和 TTV 等指标。这些自主且授权的团队由大约七到九人组成，通常包括产品经理 (PM)、数据科学家、需求生成专家、内容创建者、设计师和营销策略师。这些团队通常由产品经理领导，他们在客户获取和转化 变现方面的作用和激励在产品主导的方法中更为突出。增长团队拥护通过实验和以数据为中心的决策进行迭代改进的文化。这些实验对于优化产品主导的体验至关重要，例如完善产品演示内容。
2. 只有少数掌握了PLG模式
B2B软件高管和投资者的普遍看法是，以产品为主导的公司在收入增长、运营效率和市场估值方面优于以销售为主导的同行。虽然在某些情况下确实如此，但我们最近对 107 家上市 B2B 方案提供商的分析表明，大多数采用产品主导策略的公司并未享受到任何提振。尽管平均而言，以产品为主导的公司比以销售为主导的同行享有更高的收入增长率，但只有少数表现出色的公司才造成了这种差距的大部分（图表 1）。
少数以产品为主导的表现出色的公司与其他以产品为主导的公司以及更传统的、以销售为主导的公司之间在一系列重要的 B2B 业务指标上存在着明显的差异。
例如，以产品主导的高绩效公司在营销、销售和研发费用上的支出比高绩效、以销售为主导的公司高出10个百分点。他们的年度经常性收入增长也提高了 10 个百分点，并且能够实现高出 50% 的估值比率。此外，研究发现，表现一般、以产品主导的企业在运营费用上的支出明显高于表现一般、以销售为主导的同行，但在关键绩效指标上仅略胜一筹（图表2）。
3. 一种新的混合方法结合了两全其美：产品驱动销售
多年来，B2B科技行业普遍认为 PLG 和 SLG 目标市场之间存在明显区别。许多行业参与者和观察家相信，纯粹的PLG方法最适合中小型企业 (SMB) 或特别精通技术的买家，而SLG是建立服务企业客户的可扩展业务的唯一方法。然而，最近，业界就哪种模式更有可能带来强劲、可持续和高效的增长展开了争论。
经验和研究有力地反驳了这两个模型的适用性之间存在如此明显的分界线的观点。以产品为主导的策略存在广泛范围，使大多数（如果不是全部）B2B科技公司都在一定程度上接受这种方法。PLG 和 SLG 之间的界限已经开始模糊；纯粹的PLG公司正在招聘销售团队来满足大型企业的需求，而更传统的、SLG 驱动的公司正在投资以产品为主导的体验，以帮助其销售团队证明产品的价值并吸引新一类的中小型企业客户。
这种新兴的 PLS 混合方法结合了最佳的创新、自下而上 (PLG) 和自上而下 (SLG) 技术，以最大限度地提高客户旅程每个阶段的转化和价值。PLS 认识到利用产品作为需求生成的主要驱动力，同时将其与传统销售工作相结合以支持客户获取的重要性。它将自助服务产生的潜在客户转化为销售机会，并指派销售代表来签订企业级解决方案的大型合同。
在混合模型中，不同的产品和销售主导的工具和策略同时用于不同的角色。例如，人们可能会针对 C 级买家，通过现场演示（传统的 SLG 组件）来概述产品的价值主张，但为产品的最终用户提供试用可能更有意义，以便他们通过实际使用才能体会到产品的价值。一家以产品为主导的公司的高级管理人员在总结这种方法时指出：“我们的成功来自于同时与个人开发人员自下而上地合作以及与技术主管一起自上而下地合作。” 我们的研究表明，优化 PLS（无论是从 PLG 还是 SLG 起点）可以在产品主导业务绩效方面区分领先者和落后者。
4. 以产品驱动销售的吸引力越来越大
PLS 对传统 SLG 驱动型企业的吸引力越来越大，主要原因有两个。首先，它为他们提供了一种有效的方式来经济高效地扩大他们在中小企业客户中的影响力。该细分市场的合同价值通常较低，但由于销售人员的固定成本没有变化，较大的 B2B科技公司别无选择，只能利用自助购买选项并最大限度地减少销售过程中的人际互动。同样重要的是，PLS 可以帮助这些现有参与者应对企业客户不断变化的期望，以及他们在签订大型合同之前了解和体验产品价值的日益增长的需求。在当前经济不确定的情况下，企业预算可能面临削减，证明产品的价值比以往任何时候都更加重要。
与此同时，越来越多的 PLG 公司意识到，完全自助的方式无法维持公司的增长轨迹。为了跟上步伐，他们必须弄清楚如何将少量用户的较小订阅（通常可以解决一个团队的需求）转变为满足数千名用户并提供企业范围解决方案的企业合同。实现这一目标需要拥有一支销售团队来帮助潜在买家应对复杂的企业销售流程。通过将强大的自助服务与自上而下的销售方法相结合，现有的先试后买用户（试用或免费增值）成为新销售团队的主要渠道。因此，毫不奇怪的是，大多数曾经纯粹的 PLG B2B 上市公司现在都部署了自己的销售团队。
PLS的混合方法也符合客户的偏好。在同一购买决策中，普通客户同时受到产品主导的购买因素（例如免费试用、透明定价）和销售主导的因素（例如与销售团队的互动、专业知识）的影响。在最近对涵盖网络安全到基础设施软件等五个不同B2B科技类别的 625 名方案买家进行的调查中，65% 的买家表示，他们在购买解决方案时强烈喜欢以销售和产品为主导的双体验。
5. 开展以产品驱动销售的工作
实施这种集成策略需要采用更加协调和跨职能的方法来管理端到端客户旅程。例如，在传统的SLG方法中，销售团队拥有端到端客户旅程的很大一部分。这包括外展、电话拜访、现场演示和谈判。
相比之下，混合 PLS 方法需要不同的职能来掌控客户旅程的不同部分。营销负责监督漏斗顶部以产生需求，产品团队优化测试阶段以向潜在客户展示价值。一旦试用或免费增值用户被激活并确信产品的价值，销售团队就可以尝试将这些用户转化为付费客户。此外，由于职能部门共同承担关键体验的责任，因此职能之间的所有权界限变得模糊。例如，营销和产品团队在试用体验期间合作培养客户。
随着公司采取更多以产品为主导的策略，重新设计团队以使其更加跨职能和多学科非常重要。那些在客户旅程的不同阶段工作的人应该包括在内——产品营销人员、数字营销人员、产品经理、设计师、工程师、销售和客户成功团队——因为他们都有共同的任务、仪式和协作形式。这些敏捷增长团队还需要引入新的角色，例如增长工程师，他们发现增加产品病毒式传播、提高转化率、减少客户流失和增加客户终身价值的机会。这种调整的一个重要部分是在不同团队之间创建更强大的反馈循环，并优化这一新动议的内部流程，例如领导移交。
在这种新的混合 PLS 方法中，产品团队面临的主要挑战是采用传统 SLG 运动所缺乏的专注于使用和货币化形式的思维方式。最大限度地减少试用或免费增值期间的摩擦，将用户转变为付费客户，并密切监控使用情况以推动采用和扩展至关重要。就集成模式中的销售团队而言，他们也必须学习并有动力改变他们传统的工作方式和对初步成功的定义。企业销售一开始就注重达成尽可能大的交易，而产品主导型销售则更注重简单的达成。他们学习衡量参与度、证明产品的价值并推动扩张和追加销售。为了确保顺利过渡到混合模式，公司可以提供新的销售手册和工具。
当公司努力完善集成模式时，必须避免一刀切的心态。例如，虽然最近调查的 59% 的企业基础设施采购员优先考虑免费试用的需求，但只有 10% 的人优先考虑价值证明或试点。然而，在网络安全软件方面，趋势发生了逆转，供应商协助的价值证明或试点成为受访者的首要购买因素。灵活并根据客户偏好和优先级选择特定方法可以帮助公司从混合模式中获得最大回报。
为了促进这种集成的端到端方法，PLS 需要在技术堆栈中引入新的工具和模型：
- 客户数据平台：充当客户数据的单一真实来源，例如企业组织架构、购买历史记录和浏览行为
- 产品分析和遥测：跟踪并更好地了解用户在产品中的特定操作，挖掘信号，例如使用频率、客户创建和共享的应用程序元素数量以及与其他应用程序用户共享的数据量
- PQL/PQA 评分和培育方式：通过免费计划识别产品合格潜在客户 (PQL)、已与产品互动的个人“激活”用户以及 PQA、拥有多个“激活”用户的帐户并确定优先级使用先进的潜在客户评分和资格算法，将产品分析数据与帐户情报和营销行为相结合
- 产品内指导和参与：为用户创建分步指导、操作指南和支持，实现更流畅的自助上手体验并增加新功能的采用
- 产品、营销和销售技术堆栈的集成：将多个孤立的数据流整合在一起，并全面了解公司在客户获取过程中各个转化点的表现，以便他们知道将工作重点放在哪里。
6. 开始迈向以产品驱动销售的方式
虽然构建全面、集成的 GTM 模式至少需要一年的时间，但在这一转型的道路上可以取得快速成果。企业软件公司通过逐步构建以产品为主导的体验、从小规模开始、不断试验并快速扩展而取得了成功——就像最有效的以产品为主导的销售活动一样。以下步骤可以帮助指导这一过程。
首先设计新的客户旅程。团队可以通过努力了解各种用户和买家角色、将其绘制在流程图中、识别买家旅程中的摩擦点以及定义潜在的接触点来启动这种转变。明确职能之间的交接和路由至关重要。
逐步构建新的、以产品为主导的体验。下一步应该是决定以产品为主导的关键体验，以构建和评估可以改进的资产的当前状态，例如网页、产品演示、先试后买模型以及任何鼓励和指导工具产品内部。此时，团队可以开始通过测试和迭代、衡量有效性以及渐进式改进来改进旅程和资产。例如可以首先使用预加载的数据以简单的只读格式构建沙盒试验，然后使用所学到的知识来开发全功能的试验。
组建一个具有决策权的增长团队。 跨职能的增长团队将需要快速、果断行动的跑道，拥有充分的决策权和足够的自主权。作为先锋，增长团队将引领公司内部的根本性组织转变，而不仅仅是销售团队的重组。从变革管理的角度来看，这意味着大多数职能部门将需要以某种方式改变其运作方式。尽早设计职能之间真正开放的反馈循环对于这一转变的成功至关重要。
提供足够的预算来快速成长。 有限的预算往往会导致学习缓慢，并最终导致失败。转向更加以产品为主导的行动是一个系统性的改变，不能作为一个附带项目来实现。头几个月是对学习的投资，需要被视为这样的投资，并提供相应的资金。最成功的公司已经限制了预算，以推动特定区域的覆盖范围和增长，并快速进行测试和学习。初始资金将是确保增长团队能够尽早取得成功的关键。在此过程中，他们可以证明新方法的价值，并确保公司内不同利益相关者的认可，鉴于新产品主导的动议需要更多跨职能的组织和战略，这一点尤其重要。
对于那些执行良好的企业来说，结合了最佳产品和销售主导元素的综合混合的GTM模式可以创造差异化的回报。随着初创企业继续进军高端市场，而传统企业正在评估如何吸引中小企业客户，企业可能必须考虑采用产品主导的销售模式的优点，否则可能面临颠覆的风险。今天的差异化因素可能最终成为赢得和吸引客户以及在企业服务和许多其他领域实现高于平均水平的增长的战斗中的赌注。
