创新笔记｜增长乏力？用1张图看懂4大增长模式，用产品驱动转型

“我们公司要转型‘产品驱动’(Product-led)！”——这句话听起来是不是特别熟悉？作为管理者，你可能在董事会、战略会上多次听到甚至说过这句话。但一个尴尬的现实是，当领导者滥用这个术语时，它往往会变成一场灾难。

我亲眼见过一个CEO在开完会后，意气风发地宣布公司要“产品驱动”。但没有清晰的定义，没有团队的对齐，更没有行为上的转变，仅仅是把一个新标签贴在了旧习惯上。结果呢？事情变得更糟了——它没有带来增长，反而制造了怨恨和虚假的希望。

“产品驱动”为什么常常被误解？

它之所以常常被误解，是因为这个词常常被拿来当作尚方宝令，导致：

实际上，很多公司并非真正的“产品驱动”，而是由其他力量主导。对照下图，看看你的公司更像哪一种？

销售驱动型 (Sales-led) – 短期/被动反应
- 特点： 公司的优先级跟着大客户和销售订单走，为了签单不惜一切代价。路线图被外部压力牵着鼻子走，导致产品功能东一榔头西一棒子，缺乏连贯性，形成**“散弹枪”式**的混乱局面。
- 本质： 被动地追逐每一个销售机会。
技术驱动型 (Tech-led) – 直觉驱动/短期

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- 特点： 痴迷于追逐最新的技术潮流（你好，AI！）。奉行“只要我做出来，就一定有人用”的**“酒香不怕巷子深”**心态。
- 本质： 凭直觉相信技术本身就是壁垒，常常导致商业成果不佳，陷入“闪亮物体综合症”。
愿景家驱动型 (Visionary-led) – 直觉驱动/长期
- 特点： 创始人的想法和**“灵感”决定一切。“感觉”**比市场现实更重要。早期的成功可能会带来虚假的自信，导致后续脱离市场。
- 本质： 依赖创始人的个人信念而非市场证据。

那么，真正的“产品驱动”(Product-led) 到底是什么？

💡 产品驱动，核心是做出“战略性押注”！

它位于四象限图的“证据驱动”和“长期战略”区域。这意味着：

基于证据的押注 (Bets based on evidence): 所有决策都源于深入的客户研究、真实的数据分析和敏锐的市场洞察。
全公司协同对齐 (Whole company alignment): 不是产品经理闭门造车，而是整个公司（包括销售、市场、技术、设计）都围绕这些经过验证的战略机会，协同作战。
追求复利效应 (Compounding impact over time): 致力于构建能够带来可持续增长的“飞轮”，而非一次性的成功。

简单来说，产品驱动意味着：

但最关键的一点是：

👉 没有高管团队行为上的根本转变，就不可能有真正的“产品驱动”。

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对于希望带领企业实现可持续增长的中国管理者，理解并实践真正的“产品驱动”至关重要：

诊断“增长基因”，统一“驱动共识”: 首先，诚实地评估你公司当前的增长模式更偏向哪一种？是销售、技术、老板个人愿景，还是产品本身？在核心管理层内部，就什么是真正的“产品驱动”达成清晰、统一的共识，避免将其当作排挤其他部门的口号。
建立“证据驱动”的决策文化: 大力倡导并建立基于客户洞察、数据分析和市场反馈的决策机制。赋予产品团队相应的资源和授权去进行用户研究和数据分析，并确保这些“证据”能够在战略决策中拥有足够的话语权，以平衡来自销售、技术或高层领导的“直觉”或“压力”。
从“领导带头”开始，重塑协作模式: “产品驱动”的转型，必须由CEO或最高领导层亲自推动。这意味着领导者需要改变自己的行为模式：从下达指令，转变为提出问题、引导讨论；从偏爱某个部门，转变为促进跨部门（产品、销售、市场、技术）的协同对齐，共同为“可持续的规模化增长”这一最终目标负责。