你的公司是否正经历增长乏力、团队内耗?销售、技术、老板,到底谁说了算?这往往源于错误的增长模式。本文用1张图帮你诊断销售、技术、愿景家、产品驱动这4种模式,找到增长失速的根源,走向真正的产品驱动。
“我们公司要转型‘产品驱动’(Product-led)!”——这句话听起来是不是特别熟悉?作为管理者,你可能在董事会、战略会上多次听到甚至说过这句话。但一个尴尬的现实是,当领导者滥用这个术语时,它往往会变成一场灾难。
我亲眼见过一个CEO在开完会后,意气风发地宣布公司要“产品驱动”。但没有清晰的定义,没有团队的对齐,更没有行为上的转变,仅仅是把一个新标签贴在了旧习惯上。结果呢?事情变得更糟了——它没有带来增长,反而制造了怨恨和虚假的希望。
“产品驱动”为什么常常被误解?
它之所以常常被误解,是因为这个词常常被拿来当作尚方宝令,导致:
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权力斗争: 变成了“产品团队说了算”,其他团队被边缘化。
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团队隔阂: 销售、技术等商业团队感觉受到威胁,协作不畅。
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空喊口号: 成为一个时髦词,缺乏真正的理解和执行。
一张图,看清你的增长“基因”
实际上,很多公司并非真正的“产品驱动”,而是由其他力量主导。对照下图,看看你的公司更像哪一种?
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销售驱动型 (Sales-led) – 短期/被动反应
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特点: 公司的优先级跟着大客户和销售订单走,为了签单不惜一切代价。路线图被外部压力牵着鼻子走,导致产品功能东一榔头西一棒子,缺乏连贯性,形成**“散弹枪”式**的混乱局面。
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本质: 被动地追逐每一个销售机会。
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技术驱动型 (Tech-led) – 直觉驱动/短期
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特点: 痴迷于追逐最新的技术潮流(你好,AI!)。奉行“只要我做出来,就一定有人用”的**“酒香不怕巷子深”**心态。
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本质: 凭直觉相信技术本身就是壁垒,常常导致商业成果不佳,陷入“闪亮物体综合症”。
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愿景家驱动型 (Visionary-led) – 直觉驱动/长期
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特点: 创始人的想法和**“灵感”决定一切。“感觉”**比市场现实更重要。早期的成功可能会带来虚假的自信,导致后续脱离市场。
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本质: 依赖创始人的个人信念而非市场证据。
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那么,真正的“产品驱动”(Product-led) 到底是什么?
💡 产品驱动,核心是做出“战略性押注”!
它位于四象限图的“证据驱动”和“长期战略”区域。这意味着:
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基于证据的押注 (Bets based on evidence): 所有决策都源于深入的客户研究、真实的数据分析和敏锐的市场洞察。
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全公司协同对齐 (Whole company alignment): 不是产品经理闭门造车,而是整个公司(包括销售、市场、技术、设计)都围绕这些经过验证的战略机会,协同作战。
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追求复利效应 (Compounding impact over time): 致力于构建能够带来可持续增长的“飞轮”,而非一次性的成功。
简单来说,产品驱动意味着:
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你在构建正确的东西。
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这些决策是基于真实世界的信号。
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这些正确的决策会像滚雪球一样,带来可持续的增长。
但最关键的一点是:
👉 没有高管团队行为上的根本转变,就不可能有真正的“产品驱动”。
给管理者启示
对于希望带领企业实现可持续增长的中国管理者,理解并实践真正的“产品驱动”至关重要:
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诊断“增长基因”,统一“驱动共识”: 首先,诚实地评估你公司当前的增长模式更偏向哪一种?是销售、技术、老板个人愿景,还是产品本身?在核心管理层内部,就什么是真正的“产品驱动”达成清晰、统一的共识,避免将其当作排挤其他部门的口号。
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建立“证据驱动”的决策文化: 大力倡导并建立基于客户洞察、数据分析和市场反馈的决策机制。赋予产品团队相应的资源和授权去进行用户研究和数据分析,并确保这些“证据”能够在战略决策中拥有足够的话语权,以平衡来自销售、技术或高层领导的“直觉”或“压力”。
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从“领导带头”开始,重塑协作模式: “产品驱动”的转型,必须由CEO或最高领导层亲自推动。这意味着领导者需要改变自己的行为模式:从下达指令,转变为提出问题、引导讨论;从偏爱某个部门,转变为促进跨部门(产品、销售、市场、技术)的协同对齐,共同为“可持续的规模化增长”这一最终目标负责。
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