企业落地应用AI常见的5大难题!

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创新洞察|破局行动:六大力量塑造未来商业与您需要的转型策略

未来商业

 随着全球经济步入一个新时代,颠覆性力量正塑造商业的未来。我们深入探讨了六大趋势:全球人口变迁、AI自动化、混合办公等,为CEO们准备了一份转变核心产品与商业模式的急需指南。了解如何借助新的商业模式与技术革新来利用这些力量的同时,努力推进组织变革,迎接市场的新挑战。

1990-2019全球经济增长大周期不再了

除了2001年互联网泡沫以及2008年金融危机等几个动荡外,自1990年至2019年期间,全球经济经历了前所未有的增长顺风大周期。其结果是,在三种突出和普遍认可的供给侧变革力量的推动下,全球贸易出现了非常健康的增长扩张:IT技术和互联网的崛起,发展中国家不断增长的城市化人口,以及普遍有利的资本市场。考虑以下几点:

1. 互联网技术和连接:1995年,每100人中只有2人订阅了手机通信服务。到2020年手机服务订阅量比地球上的人口还多。为了表明这种影响的规模,如今一家服务于这个市场的公司——苹果——的市值几乎高于所有其他发达国家的整个股市。

2.不断增长的城市化人口:在1990年至2021年期间,生活在城市地区的人数翻了一番——从23亿增加到45亿。这种增长在很大程度上发生在新兴市场,城市化推动了生产力,因为人们从农业等生产力较低的农村职业转向生产力更高的城市工作。见证中国在此期间的惊人增长——其占全球GDP的份额增长了9倍。

3.有利的资本市场:发达国家的利率在1980年至2020年期间几乎持续下降,到2010年代末达到150年来的最低水平。低利率为投资和资产价格创造了良性氛围。

但自2020年大疫情爆发以来预示着一个不确定的新时代到来,因为其中一些经济逆风正在转变,为增长提供了不太可靠的燃料,同时增加了大规模破坏的威胁。在2019年Innosight对300多名全球商业领袖的调查中,78%的受访企业高管们认识到,他们的公司需要改变其核心产品或商业模式,以应对市场的变化。这是在疫情驱动的混乱和经济下行使当前环境日益复杂和具有挑战性之前。

在更大的不确定性时期等待结束是一种自然的诱惑。但具有前瞻性的公司将采取不同的方法:将信号与噪音分开,对其环境如何变化形成敏锐的观点,以适应破坏性力量,并利用这些转变可能带来的机会。

塑造未来商业的六大颠覆性力量

通过与各行业商业领袖的研究和讨论,本研究确定了六大新兴或不断发展的颠覆性力量,这些力量将在未来几年影响每个企业:1)全球人口变迁,2)数智化和自动化,3)混合办公,4)气候和能源转型,5)去全球化,6)通货膨胀的回归。

未来商业
六大新兴或不断发展的颠覆性力量,Innosight,2023

每一个都非常重要,并涉及重大的不确定性,因为嵌入式紧张关系涉及复杂的社会、政府和技术互动,这些互动将随着时间的推移影响它们的表现。此外,这些破坏性力量不能孤立地考虑,因为它们之间存在有意义的相互作用和依赖性。从纵向来看,将有重要的因果关系来塑造社会和决策者的行动。总的来说,它们创造了一个从根本上复杂且具有挑战性的运营环境,将以不同的方式影响公司、行业和地域。就其推动或阻碍未来经济增长的潜力而言,其中一些力量在本质上更加加速或约束;然而,每种力量创造的机会和威胁将取决于单个公司的运营环境及其在竞争对手之前抓住机会的能力。

1.全球人口结构变迁

全球人口将继续增长,但增长的发生区域和方式将发生重大变化。以中国为例,中国经历了过去30年来最大的GDP增长,但人口增长将迅速放缓。与此同时,其人口老龄化速度几乎比所有其他国家都快。

到2030年全球人口将达到85亿,拥有更多消费能力的富人将增加一倍以上。非洲将引领人口增长,增加3.8亿人。虽然亚洲的增长率将随着人口老龄化而下降(中国近年的人口下降所证实的),但其富裕人口将增加,预计到2030年将有10亿亚洲人加入到中产阶层。在人口最多的亚洲国家中,中国应该预计其富裕消费者的数量将达到5倍,而印度应该预计中产消费者数量将翻两番。与此同时,北美和欧洲将保持相对稳定,尽管欧洲预计将略微下降约600万人。

全球人口结构趋势将在未来十年继续推动增长,但企业领袖们需要关注微观变化。增长将不是均衡的,也不会在历史上以相同的方式和在相同的区域发生。由于增长是微调的,因此在增长较低的地区会出现高增长的区域,而在增长较高的地区会出现低增长的区域。然而,那些及时地进入正确的地方,在正确的时间提供正确的产品,将会享受到显著的利润余地。

企业领导者应该问自己以下问题:

哪些区域市场将在未来变得更加重要或不重要,我们应该如何调整我们的业务组合以最大化机会?例如:
• 我们是否已经准备好为亚洲10亿新中产客户,或者中国日益年迈的人口提供服务?
• 非洲的人口增长是否会转化为我们企业的有意义的增长?需要多长时间?

在我们的优先市场中,我们是否专注于正确的客户细分和正确的商业模式?
• 我们是否了解客户细分在未来5年或更长时间内对我们企业的增长和盈利能力最为重要?
• 我们是否在充分地识别并盈利地满足这些客户的需求?
• 根据人口趋势,哪些产品组合应该降低优先级?

在我们的优先市场中,未来5年内谁将是我们最重要的竞争对手?我们的竞争地位如何?

2.数智化与自动化

技术进步和数字化创新——过去25年全球经济增长的主要驱动力——将继续推动新的商业模式和生态体系构建。在过去的几十年里,计算和通信能力激增,新商业模式的扩展,以及通过互联网连接地球上每个人的能力。在人工智能、区块链、5G网络和边缘计算等技术的驱动下,未来十年将带来更多这样可能呈指数级的承诺。

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例如OpenAI的ChatGPT在短短五天内就达到了100万订阅者,与Instagram推出后2010年招募相同数量订阅者的两个月半相比,采用速度大幅加快——当时被认为是新商业模式的最快扩展。12截至去年,据说50%的公司至少在一个业务部门或职能中采用了人工智能。随着微软、谷歌、亚马逊等科技巨头今年进一步进入人工智能领域,随着人工智能能力成为赌注,这一百分比无疑将增加。与此同时,尽管包括FTX在内的几家交易所大幅崩溃,总市值从2021年11月的高点下跌了2万亿美元,但加密货币和更广泛的数字资产行业仍然存在。在2023年第一季度,比特币作为表现最佳的资产类别反弹,增长了73%,这是自2021年3月以来最好的三个月。

AI智能化和自动化显然对增长和运营效率产生加速作用,并将在未来的业务模式转型中扮演更加重要的角色。然而,随着这些领域的迅速增长(特别是在生成式AI等领域),我们可能会看到技术倡导者和政策制定者之间在这些进步的安全性、信任度和可靠性方面出现更大的紧张关系。

业务领导人必须准备好回答以下问题:

进一步的技术进步为我们的业务提供了多少增长和推动生产力的潜力?

技术如何改变我们所处的竞争环境?相对于我们“已知”的竞争对手,我们处于什么地位?

我们的“未知”竞争对手怎么样?技术将如何改变我们的竞争对手以及我们的竞争方式?

我们应该如何处理新技术,如人工智能和机器学习?对我们的员工、客户和其他利益相关者可能产生哪些积极或消极的影响?

我们如何确保我们负责任地使用新技术,以减轻对我们的企业和其他利益相关者的风险?

3.混合办公

新技术的激增使混合办公模式在疫情爆发后得以广泛采用。有人认为办公模式的这种转变是工作方式的进化步骤——一种渐进的变化。我们对此有不同的看法:在我们看来,远程工作代表了劳动力市场组织方式的一步变化,提出了关于生产力的重大问题,并在经济的其他领域产生了重要的附带影响。

在美国,75%都会区的办公室空缺率高于疫情爆发前。根据盖洛普的数据,53%的美国员工可以合理地远程完成工作,他们期望在混合安排中工作。

员工对混合办公的偏好是全球性的。例如,最近对伦敦职员的一项调查发现,近75%的人宁愿辞职也不愿全职回到办公室。这一发现反映在2021年的一项调查中,该调查发现,亚洲74%员工希望选择继续灵活的远程工作。

这导致员工和管理层之间的严重紧张关系可能会持续数月和数年。2023年随着管理团队试图背离疫情期间因对生产力和企业文化的担忧而制定的居家办公政策,Meta、亚马逊、星巴克和迪士尼等越来越多的企业宣布了重返办公室的举措。

总体而言,混合式办公的兴起应该通过减少劳动力市场的摩擦、增加雇主匹配人才和机会的能力、增加成本节省和提高生产力,对增长产生加速作用;一项研究估计每个兼职远程员工可节省11000美元;然而,这些对工作结构的高度破坏性变化可能会以企业文化和员工参与度为代价。

持续的工作地点转变还会产生相当大的次级影响:对办公空间的需求、交通方式的转变和交通模式的变化将影响城市规划、商楼服务和以办公为基础的工作者的企业等等。事实上,没有人知道混合式办公对生产力的长期影响会是什么,但过去三年中混合式办公实验的规模之大表明,答案很重要。

在面对混合式办公所带来的机遇和挑战时,领导者应考虑以下问题:

混合式办公在吸引、开发、参与和留住我们企业的人才方面提供了什么优势或劣势?

从细致的角度来看,混合式办公对我们企业生产力的影响是什么?哪些混合式方法对我们有意义?在最大程度减少混合式办公对企业文化成本的影响的同时,我们在哪里和如何能够实现潜在的好处?

混合式办公模式如何更广泛地影响我们销售的产品和服务的需求?这应该如何影响我们的产品/服务组合?重要的是,考虑到这些模式,我们应如何改进我们的市场营销方法(例如零售网络、实体与在线访问、渠道)?

4.气候和能源转型

地球不断变化的气候正在迎来环境可持续做法的采用,从化石燃料到可再生能源的过渡正在顺利进行。到2030年,全球65%的电力供应可能来自可再生能源,而2020年只有29%。然而,使这一进展情况复杂化的是,人们越来越认识到这一过渡的规模、成本和复杂性。例如,2022年全球能源价格上涨了50%以上,推动了对更便宜的能源的需求,无论来源如何。

对可再生能源的需求呈上升趋势,但广泛采用的时机不确定,因为成本和权衡、业务和供应链问题以及客户需求的影响是需要考虑的众多因素之一。与此同时,气候变化带来了一系列复杂的问题,影响着全球GDP和当地人口的福祉,例如,电池的矿产短缺以及对供水和质量的担忧。

如果没有重大创新,远离可负担的化石燃料将可能在近期和中期限制未来增长。由于2021年供应短缺后乌克兰战争导致的关键能源市场(例如欧洲天然气价格10倍以上的飙升)表明了这一过程的困难和代价。像BP和Shell这样的石油业巨头最近宣布缩减或暂停它们的可再生能源投资,这表明企业正在更加深入地考虑经济考虑因素,并质疑我们是否有正确的模型来将经济转换为可再生能源,并由谁承担成本。

企业领导者应该问自己以下问题:

能源转型将如何影响我们的供应链、生产流程和其他业务成本?在什么规模和重要性?

能源转型是否创造了我们应该追求的直接商业机会?可持续发展如何成为我们业务差异化的来源?

替代能源转型方案(例如更快/更慢、更窄/更广)将如何影响我们的业务,我们应采取哪些行动以确保韧性?

5.去全球化

经过几十年来跨国界和各大洲加强合作,在2008年金融危机后,在贸易战和对过度依赖国际合作伙伴的担忧中,超全球化趋势开始放缓。这种现象——创造了“缓慢化”——现在显示出转向去全球化的迹象,因为国家和企业的言论今天比疫情之前更强调岸基化。在一项对企业绩效的研究中,巴克莱投资科学团队观察到,4%的组织在2022年提到离岸外包作为一项战略,与疫情前1%以下的水平有显著差异。

与此同时,我们看到全球大国之间地缘政治冲突不断加剧,从俄罗斯入侵乌克兰和北约的制裁到美中之间关系紧张和关税上涨。这些冲突对全球经济产生了重大影响,例如许多跨国公司在入侵乌克兰后立即离开俄罗斯。随着投资者对这些变化的反应,一些投资者如BlackRock创始人兼首席执行官Larry Fink宣布“结束过去三十年经历的全球化”。

全球化和自由贸易是近几十年来经济增长的中心支柱,也是领袖们几乎视为理所当然的东西。任何远离自由贸易和开放市场的重大转变都会对全球增长产生重大风险,并为全球企业带来巨大的阻力。

业务领导们应该问自己以下问题:

我们的业务是否基于日益相互联系的经济全球化的前提的,还是我们为备选方案做好了准备?

我们的客户市场对于全球贸易开放性的转变有多大的敏感度?在未来几年中,我们应该如何不同地考虑我们的投资地点和方式?

我们的供应链对于基于关税或政治不稳定因素的进一步干扰有多大的弹性?这对我们的供应链战略有什么影响?

6.通货膨胀的回归

2022年,两位数的通货膨胀在大约35年来首次回到发达国家。今天,任何发达经济体都没有高管能够度过这样的通胀期。超过90%的央行为应对通胀而提高利率,有280多个记录的记录的利率增长了0.25%(转化为全球政策利率累计增长70%)。美联储正处于有史以来最陡峭、最快的紧缩阶段,并决心控制通胀——即使对经济面临一些风险。作为回应,许多消费者正在减少他们的可自由支配支出,并交易到价格较低的自有品牌商品。

硅谷银行和第一共和国银行的倒闭凸显了这种新环境的不稳定。这也是不确定的。美国美联储处于未知领域,自2008年金融危机以来一直在与通货紧缩作斗争。目前的通胀被认为是暂时的,但已经表明其基础更广泛,更持久。这是对重大疫情刺激的反应,还是有更根本的通胀压力?目前的紧缩行动将有多有效,对经济有什么影响?

通货膨胀条件可能会抑制增长,侵蚀财富,减少消费。尽管货币政策可以有效地抵消这种影响,但它们往往会出现过度或不足的调整,而这些调整直到几个月甚至几年后才能看出明显的影响。此外,不同利益相关者之间存在着紧张关系,如政策制定者、立法者和中央银行,这些因素将影响通货膨胀何时得到控制的方式和时间。

在这一过程中,业务领导们必须问自己以下问题

我们是否了解通货膨胀对我们的业务产生了什么影响,以及持续的通货膨胀期可能会带来什么影响,我们将如何应对这种情况?

我们是否已经充分利用了通货膨胀条件可能带来的任何机会,例如提高价格?

我们是否已经为潜在的经济衰退做好充分准备?哪些方面存在潜在的灵活性,我们应该采取哪些积极的措施?有哪些增长机会是我们必须保护的?我们应该停止做什么?

加速转型以在不断变化的环境中增长

这六大颠覆性力量将以不同的方式影响每个组织和行业。被视为有利机会的东西,也可被竞争对手视为重大威胁。但最终结果是一个更难维持增长的世界。驾驭这种环境的第一步是投入精力和时间来思考这些变化可能会如何塑造您的企业组织未来运作的环境。

通过与运营环境中面临重大变化的高管领导人的合作,我们开发了一种方法,使CEO能够通过抓住特定行业的机会来应对这些颠覆性力量。采用“未来回归”的方法来制定战略,并分四个不同的步骤展开:

1.盘点公司的近期经营绩效。在考虑未来国家情景之前,CEO应该首先以对当前营商环境的明确理解为基础。这包括对组织的历史表现及其随着时间的推移如何演变形成一个视角。此外,领导团队应该确定支撑公司业务模式的核心假设或运营条件,我们称之为“历史成功范式”以及这些前提或条件是如何变化的。

2.调整长期的关键战略——假设未来5年以上——支撑您的业务。为了理解破坏性力量以及丰富的其他趋势和市场分析,领导团队需要花时间就这一切对其业务意味着什么进行正式对话。在这些讨论中,领导者应该就他们未来的经营环境以及什么决定结果的假设最能影响公司的业务模式达成一致。如果没有这种理解,可能会有两个结果之一:该组织将继续在以最小的变化推动其历史成功的假设下运作,或者该组织将以缺乏明确信念或方向的方式根据广泛的市场信号采取行动。无论哪种方法都可能代价高昂。

3.制订一个明确方向,使企业能够在今天运营,且创造明天所需的业务。CEO必须制定一项战略,将当下的需求与未来的机遇和威胁作为优先事项。这要求公司保持对当前业务创新的适当重视,以保持竞争力并在短期内增长——明确定义1至3年的绩效要求——同时创造探索长期创新的机制。随着资源的调整,这将要求企业领导者就他们将停止、启动或继续采取哪些举措做出艰难的决定,以确保优先事项与现在和未来的观点保持一致。

4.重构运营模式、能力发展和路径,使其成为现实。企业领导者和团队在执行战略时面临时间、资金和人员限制。除了明确战略优先事项外,组织还应确定并解决现有运营模式中的潜在障碍,这些障碍将释放资源来探索长期增长,同时不会分散对改善核心业务绩效的注意力,这是Innosight联合创始人Clay Christensen所说的“创新者困境”的核心挑战。创建单独的结构和流程对于“新的和不同的”举措的成功至关重要。这样做可以确保核心业务不会分心,而新举措有空间以敏捷的方式进行实验。此外,企业应根据未来状态视图定义需要哪些能力;如果这些能力存在或可以在核心业务中构建,组织应明确说明如何分配这些能力以支持当前和未来的需求。

……

当企业领导者为组织应对不确定的未来做准备时,采取这四个步骤——评估现况,确定关键假设,为现在和未来设定明确的方向,以及调整运营以支持优先事项——将帮助他们将这些全球化威胁转化为机遇。

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