本文透析了企业增长与营销组织设计紧密关联的机制，详细探讨了处于不同阶段的公司如何调整营销组织结构以促进增长。以100位CMO的深入洞察为依据，本指南详细阐述了从A轮融资到IPO期间，企业应如何避免常见陷阱，以及如何构筑一支适应性强、拉动增长的营销团队。
1. 营销组织设计的难题
确定部门或职能的最佳设计是组织设计的一个关键方面，也是 CEO或CMO（作为通用术语，指代管理营销的任何个人，具体头衔可以是首席营收官、首席销售和营销官或其他名称）做出的最重要的决策之一。组织设计建立了支持或阻碍公司有效部署战略决策的基础设施，但它是企业创始人/CEO研究和理解最少的基础设施之一。通常，领导者在晋升为高管并面临需要紧急关注的组织问题后，发现自己在职业生涯中第一次考虑组织重构。高管需要熟练地认识到他们面临的是结构设计问题而不是人员配置问题。
因此，首席营销官面临的最重大挑战之一是弄清楚如何配置营销组织以实现公司的目标和目的，特别是当公司正在追求或经历快速增长时，例如早期初创公司的情况。首席营销官和首席执行官反复提出的一个问题是如何构建营销组织以加速增长。当我们寻找这个问题的答案时，我们意识到很少有这样的答案，而且没有一个能够在公司发展的不同阶段提供见解。
为了解决这个常见但鲜为人知的问题，弗吉尼亚大学达顿商学院教授团队进行了一项研究，旨在了解不同成长阶段的营销组织设计，并找出影响营销成功的陷阱。该研究采访了来自不同成长阶段公司的 100 名 CMO，以提供有关企业从 A 轮融资到 IPO 过程中所经历的组织结构和营销领导力要求的具体见解。
2. 营销组织3大发展阶段
随着公司的发展，营销部门的结构需要不断地重新评估和修改。一个关键问题是何时应该发生这种转变。在对营销领导者的采访中，他们一致表示很难理解何时转变组织结构以及应该转变为什么。随着公司成长阶段的变化，其营销类型也会发生变化。因此，至关重要的是，部门结构以及员工（包括首席营销官）必须具备的技能和能力都需要发生必要的转变。
在这次调研中我们观察到一种模式，突出了与公司规模相一致的营销组织发展的三个关键阶段：早期（收入未达到 1000 万美元）到发展（超过 1000 万美元至 1 亿美元）到成熟（超过 1 亿美元） 。我们发现，在收入发展的每个层面，部门需求和结构都经历了以下方面的阶跃功能转变：(1) 公司环境，(2) 营销活动“JTBD”，(3) 所需的营销技能和经验类型，以及（4）反映这些条件的结构类型。下表重点介绍了设计、结构、人员配置和每个阶段要完成的工作的主要变化。
在早期阶段，公司试图实现产品市场验证并产生早期收入。公司的结构相对松散，因此首席营销官的工作是成为一名富有创业精神、斗志旺盛、专注于客户获取的多面手。在这个阶段，首席营销官必须有能力领导和“做”——卷起袖子，完成实际工作。
在早期阶段，首席营销官的工作是成为一名有创业精神、斗志旺盛的通才，专注于获客拉新。
在发展阶段，公司已经成功地确定了产品与市场的契合度，通过开发收入流展示了他们的业务模式验证，现在正在寻求扩大规模。CMO 必须是规模专家，通过更专业的专业知识来增强早期阶段的活动，例如参与客户生命周期营销和建立战略合作伙伴关系，以创造更可预测和更高效的收入。人们越来越需要开发系统来更详细地了解绩效，包括归因模型和新的营销技术。
在成熟阶段，公司需要一位战略领导者，在通过跨职能协调和创新推动增长方面拥有更丰富的专业知识。鉴于在这个阶段，公司治理往往会加强（例如通过董事会和首席执行官的监督），首席营销官必须善于管理组织的上、下层。这需要更多的高管层沟通、复杂的衡量和报告系统、更严格的团队角色和职责定义，以及更具战略性和长期性的思考。CMO 从职能角色转变为教练和指挥，帮助促进组织的工作。
3. 营销组织设计的3大陷阱
这次研究采访中的一个共同主题是，跨阶段的过渡充满了危险。以下三个陷阱可以使营销部门的组织设计陷入困境。
陷阱一：耽误调整。随着组织需求的变化，营销组织也必须适应。缺乏对正在发生的转变以及需要新的组织设计的认识，可能会让经验不足的首席执行官和首席营销官措手不及。结果是营销部门无法提供组织所需的价值，因为它仍然植根于过去的流程、系统和能力。
如何避免陷阱：我们发现，避免了这个陷阱的CMO提高了对组织设计重要性的认识。他们往往已经在纸面上制定了计划和结构，并主动与首席执行官进行讨论。一位 CMO 建议将公司战略计划的目标和战略与组织设计联系起来，并建议 CMO 在制定战略计划或年度 KPI 时更新设计。这迫使我们在设计战略计划时重新考虑组织设计。
陷阱二：没有先于公司的发展。早期公司通常面临更快的增长。正如医疗服务公司 Centene 前首席体验官兼企业战略执行副总裁 David Minifie 告诉我们的那样，“因为公司在九年内增长了七倍多，所以我一直处于新组织设计、实施、新的组织设计、实施等等。” 因此，早期、高增长的公司面临的一项挑战是在组织设计和人员配置方面保持领先地位。一些首席营销官将这一挑战描述为难以“保持日常工作进展”，同时还试图不断地重新设计、招聘和配备组织人员。这要求早期的首席营销官在交付产出的同时为未来做双倍的工作。
如何避免陷阱：首席营销官采取了几种方法来解决这个问题。其中之一是将这项工作外包给猎头公司。其他 CMO 自己承担了责任，并发现将明天的组织设计优先于今天的紧迫性是一项艰巨的任务。那些成功地领先于组织设计需求的人知道他们必须把招聘作为第一要务。他们将其他工作交给团队成员或投入额外的时间（这在早期、高增长的公司中并不罕见），以处理组织人员配备的额外负担，同时还尝试执行计划。
陷阱 3：相信有效的早期 CMO 在发展阶段和成熟阶段同样有效。个别首席营销官通常在不同的成长阶段表现出色。擅长在精益、注重速度、不那么常规化、需要亲自参与（例如在早期阶段）的环境中工作的人，不一定在需要更多流程、批准和少事务性工作的环境中舒适或有效地领导。虽然培训和发展可以帮助首席营销官做好与公司共同成长的准备，但重要的是，他们要诚实地对待自己是否愿意做出必要的改变，以便在不同阶段发挥作用。
成功领先于组织设计需求的首席营销官知道，他们必须将招聘作为第一要务。
此外，我们与高管招聘人员进行了访谈，他们表示这种技能差距可能会出现在整个成长阶段，也就是说，来自较成熟组织的首席营销官可能不具备领导发展中组织的最佳能力。例如，来自一家受人尊敬的大型培训公司的 CMO 可能认为，他们的经验足以让他们做好在初创公司领导营销的准备，而初创公司的首席执行官可能认为，这样一位训练有素的 CMO 完全有能力帮助管理启动营销组织。然而，来自成熟公司的首席营销官通常拥有大量团队，他们承担大量工作，因此他们可能不太了解，也不太有能力管理初创公司所需的日常、卷起袖子的任务。
如何避免落入陷阱：对自己的优势和偏好更有经验、更诚实的 CMO 似乎更快乐，也更能适应自己的处境。CMO 避免信心错误的一种方法是记录自己的优势和偏好，并将其与组织当前发展阶段所需的 CMO 类型进行比较。如果存在差距，首席营销官可以寻找更合适的角色，或者诚实地坦白自己的弱点，并提出解决方法，包括接受额外的培训和雇用可以填补技能差距的新团队成员。此外，首席执行官可以优先考虑并重视在类似规模的公司的职位要求中取得成功的候选人，而不是其他资格。例如，虽然大公司的经验令人印象深刻。
4. 以4步骤构建适应力强的营销组织
无论发生什么干扰，都可以运营一个适应性更强、更高效的营销组织。在应对前所未有的人才挑战的同时， 平衡短期执行需求与长期战略规划是首席营销官在检查其营销组织时面临的最紧迫问题。
请遵循以下4个步骤来构建适应性强的营销职能组织，以实现战略，同时应对不确定性和颠覆。
第1步 - 找出能力差距
虽然CMO 可能想根据同行组织正在做的事情实施全面重组，但现实是不存在放之四海而皆准的组织设计。相反，首先要掌握实现战略目标所需的技能和能力：
- 制定能力评估。考虑您的团队需要根据您的战略计划执行哪些能力，并与领导层合作进行集思广益。每个组织的营销能力可以而且应该有所不同。例如，入站内容营销策略将需要一组功能，而对付费媒体功能的大量投资将需要另一组功能。
- 为中长期组织变革制定情景计划。问自己这样的问题：“新产品会对我们的内容营销策略产生什么影响？” 在你的能力计划中找出漏洞，以解决可能出现的潜在情况。
- 资源和审查能力。确定您有权访问的功能或它们所在的其他位置。然后，重点关注差距、失调或能力缺乏。一定要关注技能而不是僵化的工作角色。通常，营销人员的能力和技能超出了他们的官方职位描述或头衔。
第2步 - 能力寻源
C MO将如何为缺失的能力或能力提供资源？了解根据您的采购目标开发、收购或合作采购能力的利弊。例如，内部培养人才可以让您最大程度地控制人才管理。但这需要时间，并且如果发生人员流失，还会影响业务连续性。
当您准备好制定资源计划时，请创建记分卡以了解特定能力或技能如何支持战略目标以推动业务成果。M
第3步 - 使能力与结构保持一致
应在当前组织设计的背景下考虑增加能力或重新部署人才。做出改变通常需要调整运营模式和治理，而不是进行大规模重组。考虑在对业务影响最小的情况下整合所需的功能。这将减少中断和变革疲劳的可能性。评估发展该能力的相对战略重要性和难度，考虑整个营销组织。在大型、矩阵式或分布式团队中，对于给定的能力可能存在不同级别的运营成熟度。
第4步 - 评估影响和新需求
最后，要了解您的营销组织设计需要随着战略的变化而调整。将其视为一个持续的过程，以确保您的团队的能力继续适应以支持该战略。
为您正在实施的组织变革设定目标和指标。制定成功指标来跟踪对业务成果的影响。例如，如果您需要提高销售支持能力并实施基于客户的营销策略，您应该能够在战术和战略层面衡量组织变革的结果。战术指标可能包括符合营销资格的帐户数量、参与率或渠道速度。战略指标可以是客户获取成本、终身价值或收入。
衡量组织本身能力发展的成果也很重要。员工满意度、参与度、准备情况、技能评估和执行速度有助于了解能力融入团队的程度。
5. 总而言之
营销组织设计和人员配置决策是CMO和CEO在推动企业发展方面做出的最重要的选择，但人们往往对它们知之甚少。营销组织设计不是学术界通常研究的主题，也不是MBA甚至高管教育课程中教授的主题。由于缺乏洞察力或指导，这仍然是首席执行官和首席营销官们努力解决的一个重大问题。本文的研究提供了有关营销组织在不同成长阶段水平的属性的见解，同时使领导者能够避免阻碍成功的常见陷阱。
