专家指南|YC创始人忠告的18 个会杀死初创公司的错误

YC创始人

这篇YC 创始合伙人保罗·格雷厄姆( Paul Graham)的经典之作,对身处初创公司的每一个创始人来说,可能是一份不错的创新创业行动指南。创业很难效仿前人的成功经验,但试着去避开前人的错误,听起来比一直保持正确要容易许多。

文章目录

1. 单一创始人

你有没有注意到,很少有成功的初创企业是一个人创立的。即使是你认为只有一个创始人的公司,如甲骨文,通常也会演变为多位创始人。这似乎不太可能只是巧合。

只有一个创始人有什么问题呢?首先,这意味着他人的不信任。创始人也许无法说服任何朋友一起创办公司。这怎么能让人放心?毕竟他的朋友是最了解他的人。

但是,即使创始人的朋友都错了,即使这家公司潜力无穷,他仍然处于不利地位。创办一家初创企业对一个人来说太难了。即使你可以自己做所有的工作,你也需要同事们一起集思广益,劝你不要做愚蠢的决定,并在事情出错时为你打气。

最后一条可能是最重要的。创业公司的低谷很少有人能独自承受。当有多个创始人时,“团队精神”以一种似乎违反守恒定律的方式将他们团结在一起。每个人都认为“我不能让我的朋友失望”。这是人性最强大的力量之一,而当只有一个创始人时,这种力量就消失了。

2. 选址不佳

初创企业在一些地方会茁壮成长,在其他地方则不然。硅谷称霸,波士顿其次,不然就是西雅图、奥斯汀、丹佛、纽约。除此之外,所剩无几。即使在纽约,创业公司的人均数量也许只是硅谷的20%。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城市,基数太小,无法衡量。

为什么落差如此之大?原因可能和其他行业一样。美国的第六大时尚中心是什么?第六大石油中心,或金融、出版机构呢?不管答案是什么,它们都离顶端太远了,称它们为中心甚至可能会误导公众。

为什么城市会成为创业公司的核心,这是一个有趣的问题,但创业公司在其中欣欣向荣的原因可能与其他行业相同:那里有专家。随之而来的是更高的标准;人们更支持你所做的事;你想雇用的人想住在那里;支柱产业在那里;你偶然相遇的人都是同行。

谁也不知道这些因素结合起来,如何滋养硅谷的初创企业,却压制了底特律的初创企业,但从每个城市的人均初创企业数量来看,事实显然如此。

你有没有注意到,很少有成功的初创企业是一个人创立的。即使是你认为只有一个创始人的公司,如甲骨文,通常也会演变为多位创始人。这似乎不太可能只是巧合。

只有一个创始人有什么问题呢?首先,这意味着他人的不信任。创始人也许无法说服任何朋友一起创办公司。这怎么能让人放心?毕竟他的朋友是最了解他的人。

但是,即使创始人的朋友都错了,即使这家公司潜力无穷,他仍然处于不利地位。创办一家初创企业对一个人来说太难了。即使你可以自己做所有的工作,你也需要同事们一起集思广益,劝你不要做愚蠢的决定,并在事情出错时为你打气。

最后一条可能是最重要的。创业公司的低谷很少有人能独自承受。当有多个创始人时,“团队精神”以一种似乎违反守恒定律的方式将他们团结在一起。每个人都认为“我不能让我的朋友失望”。这是人性最强大的力量之一,而当只有一个创始人时,这种力量就消失了。

3. 边缘市场

大多数申请YC的创业团队都有一个共性问题:选择不起眼的小规模市场,希望能避免竞争。

如果你观察小朋友们做运动,你会注意到,在达到一定年龄之前,他们是害怕球的。球靠近他们时,他们会本能避开。我八岁当外场手时没有接过多少球,因为每当有球向我飞来时,我都会闭上眼睛,举起手套保护自己,而不是希望接住它。

很多初创公司会选择那些位于市场边缘的项目,这其实相当于我八岁时面对飞球的反应。如果你做的是好产品,你一定会有竞争对手,所以不妨直面这个问题。当你自以为避开了竞争,其实往往避开的是好想法。

我认为,这种对大市场的退缩大多是无意识的。人们可能先想到了伟大的想法,但因为较小的想法看起来更保险,转而决定去追求它。假如你总是在无意识地退缩,那你甚至永远没法想出伟大的想法。因此,对策可能是抽离自身、从对手的角度来思考:对别人来说,什么才是好的创业想法?

4. 模仿创想

我们收到的许多申请是对模仿一些现有公司。这是一个创意来源,但不是最好的——看看成功创业公司的起源,你会发现它们很少是靠模仿其他创业公司起步的。它们的想法从何而来?通常是创始人发现的一些具体的、未解决的问题。

我们的创业公司开发了用于制作网上商店的软件。当时还没有任何这类软件,你可以下单的那几个网站是由网络顾问花费巨资手把手搭建的。我们知道,如果网上购物兴起,这些网站就必须用软件搭,所以我们写了一些。就这么简单。

最好的创业“问题”似乎是那些在个人层面影响你的。苹果出现是因为史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)想要一台电脑,谷歌出现是因为拉里和谢尔盖无法在网上找到东西,Hotmail 出现是因为萨比尔·巴蒂亚(Sabeer Bhatia)和杰克·史密斯(Jack Smith)无法在工作中收发电子邮件。

因此,与其苦思冥想怎么复制 Facebook,再加上一些被 Facebook 忽略的功能,不如从另一个方向寻找想法。不如从公司出发,回溯到他们解决了什么问题,再寻找自己生活中的问题,构建一家可能解决这些问题的公司。[2] 

人们在抱怨什么?你希望世界上有什么?

5. 顽固不化

在某些领域,成功的前提是对目标有一个愿景,并且无论你遇到什么挫折都要坚持下去。创办初创企并不适用于此。愿景论适用于像赢奥运金牌这样的事,因为目标很明确。创业公司更像科学,无论它通往何处,你只需要向前方去。

因此,不要太执着于你最初的计划,因为它可能是错误的。大多数成功的初创企业最终做的事情都与他们最初的打算不同——往往会差别大得看起来不像是同一家公司。你必须做好准备,在更好的想法到来时看到它。而这其中最难的部分往往是抛弃旧想法。

但对新想法的开放性必须恰到好处。每周都换新想法同样是致命的。是否有某种你可以使用的外部测试?一种方法是,问问自己,这些点子是否可以带来某种进步。如果在一个新想法中,你能够调用以前构建的大部分内容,那么你可能处于一个趋同的过程。而如果你不断地从头开始,这也是一个不好的迹象。

幸运的是,你可以向他人征求意见:你的用户。如果你正在考虑转向某个新方向,而你的用户似乎对此很兴奋,这可能就是一个不错的选择。

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6. 雇用糟糕的工程师

我忘了把这一点列入清单的早期版本,因为我认识的几乎所有创始人都是工程师。这对他们来说不是严重的问题。他们可能不小心雇了一个能力不足的人,但这不会杀死公司。在紧要关头,他们可以亲自上场救急。

但是,当我思考是什么在90年代杀死了大多数电子商务初创公司时,答案是糟糕的工程师。很多公司由业务人创办,他们认为创业公司的运作方式就是你有一些聪明的想法,然后雇用工程师来实现它。

但这实际上比听起来要难得多——事实上几乎是不可能的——因为业务人员无法分辨工程师能力的高低。他们甚至没有机会接触到最好的工程师,因为真正优秀的人不会希望自己的工作是帮助商人实现愿景。

在实践中,情况往往是商人选择了他们认为能力最强的工程师(简历上写着“微软认证开发者”),但这些人并不是。然后他们困惑地发现,他们的创业公司就像二战时期的轰炸机一样蓄力不足,而竞争对手却像喷气式战斗机一样呼啸而过。这种初创公司的处境与大公司相同,但却不具大公司的优势。

如果你不是一个工程师,你该如何挑选优秀的工程师呢?我认为这个问题没有答案。我原本想说你必须找到一个好的工程师来帮助你雇人。但是,如果你不能辨别好的工程师,你又怎么能做到这一点呢?

7. 选错平台

另一个相关问题(它往往是由糟糕的程序员做的)是选错平台。拿泡沫时期来说,很多初创公司都因为决定在 Windows 上建立基于服务器的应用程序而自断生路。Hotmail在被微软收购后仍在 FreeBSD(一种可免费使用的 UNIX 操作系统)上运行了多年,大概是因为Windows无法承载其负荷。如果 Hotmail 的创始人选择使用 Windows,他们就会陷入困境。

平台是一个模糊的词。它可以指一个操作系统、一种编程语言,或建立在一种编程语言之上的“框架”。它就像房子的地基,既向软件提供支持,又予以限制。

平台的可怕之处在于,总有一些在外人看来是很好的、负责任的选择,然而,就像90年代的Windows一样,如果你选择了它们,你就会被摧毁。Java小程序可能是最显著的一个案例。它本该是提供应用程序的新方式,然而据推测,它杀死了大概100%相信这一点的初创公司。

如何挑选合适的平台?通常的方法是雇用优秀的工程师,让他们选择。但如果你不是工程师,你也可以使用一个技巧:参观顶级的计算机科学部门,看看他们在研究中使用什么。

8. 发布迟缓

无论规模如何,公司在搞定软件这件事上都很吃力。这是媒介的固有特性;软件总是有85%的完成率。想要突破这一点并向用户发布成果,需要强大的意志力。[3]

初创企业会为推迟发布产品找各种借口。大多数都相当于人们在日常生活中用来拖延的那些借口。有一些事情需要先发生。也许吧。但是,如果软件100%完成了,一按按钮就可以启动,他们还在等吗?

你应该快速发布的一个原因是,它会迫使你真正完成一些量级的工作。只有产品发布了才算真正完成;就算你认为它的完成度已经非常高了,看看发布前的忙碌吧,这时你会意识到需要做的事还有很多。你需要快速发布产品的另一个原因是,只有让自己的想法触达用户,你才能完全理解它。

另外还有几个明显的问题:工作太慢;没有真正理解问题;害怕不得不与用户打交道;害怕被评判;多线工作;过度的完美主义。幸运的是,你可以推自己一把,快速推出产品,对抗所有这些问题。

9. 过早发布

与过快发布产品相比,发布得太慢的产品杀死初创企业的可能性要大一百倍,但速度太快也可能是致命的。你的声誉可能尽毁于此。早期使用者试用后如果不满意,他们可能再也不会回来了。

那么,产品应该至少做到什么程度呢?我们建议初创企业想想自己打算做什么,先确定一个核心,它既要有用,又能逐步扩展到整个项目,然后帮你尽快完成任务。

这也是我(以及许多其他程序员)在编写软件时使用的方法。想一想总体目标,然后从写最小的子集开始,做一些有用的事。如果它只是一个子集,你无论如何都是要写的,所以至少不会浪费时间。但更有可能的是,你会发现执行一个有效的子集既有利于提高士气,又能帮助你更清楚地看到其他人应该做什么。

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你需要打动的早期使用者其实是相当宽容的。他们不期望一个新推出的产品有多么万能;它只要能发挥特定作用就好。

10. 未锁定目标客群

在不了解用户的情况下,你不可能创造出他们喜欢的东西。我在前面提到,最成功的创业公司似乎都是以试图解创始人的个人问题开始的。这是一条可能成立的规则:你创造的财富与你对问题的理解程度成正比,而你最理解的问题正是个人问题。[4]

这只是一个理论。它的反面就不是理论了:如果你在尝试解决自己不了解的问题,那你完蛋了。

然而,令人惊讶的是,许多创始人似乎愿意假设会有人想要他们在做的产品,尽管他们不确定到底是谁。创始人想要它吗?不,他们不是目标市场。谁是?青少年。对当地活动感兴趣的人(这个陷阱已经见怪不怪了)。或者“商业”用户,什么商业用户?加油站?电影制片厂?国防承包商?

你当然可以为自己以外的用户创造一些东西。我们就做到了。但是你应该意识到,你正在步入危险。你实际上是在靠仪器飞行,所以你应该:1)有意识地换档,不要以为自己可以像平时那样依靠直觉,2)看看仪器。

在这个类比中,仪器就是用户。为他人设计产品时,你必须以经验为依据。你不能再猜测什么会有用;你必须找到用户并评估他们的反应。所以,如果你要为青少年、“商业”用户或其他群体做产品,你必须能够说服一些特定的人使用它。如果你做不到,你就走错了路。

11. 融资太少

大多数成功的初创企业在特定时候都会融资。就像应该有不止一位创始人一样,从数据上看,这似乎是个不错的选择。不过,你应该拿多少钱?

创业公司的资金是以时间来衡量的。在资金用完而不得不停业前,每一个没有盈利的初创企业(即几乎所有初创企业)都有一段缓冲时间。有时这会被称为跑道,比如“你的跑道剩多长?”——这是一个很好的比喻,因为它提醒你,钱用完的时候,你的公司就会迫降或死亡。

钱太少意味着没有足够的钱来空降。空降意味着什么,这取决于具体情况。通常情况下,你必须提升到一个更高的水平:如果你只有想法,那就做出产品原型;如果你已经有原型,那就发布;如果你已经发布了,就追求高速增长。这取决于投资者,因为在你盈利之前,你必须要说服他们。

因此,如果你从投资者那里拿钱,你必须拿够数以进行下一步。[5] 幸运的是,你可以控制开销、决定下一步目标。我们建议初创企业在开始时把这两方面都定得很低:几乎不花钱,并把你的初始目标仅仅定为建立一个坚实的产品原型。这会给你最大的灵活性。

12. 开销太大

到底是开销太大还是融资太少,通常很难确定。如果你的钱用完了,你可以归因于其中一个。为了确定究竟是哪个,唯一方法是与其他创业公司比较。如果你融了500万,但钱用完了,那你可能花得太多了。

烧掉太多钱这个问题已经不像以前那样常见了。创始人们似乎已经吸取了教训。另外,创办一家初创企业的成本也越来越低。因此,截至目前,很少有初创企业花费太多。我们所资助的公司中没有一家有这种情况。(这不仅仅是因为我们的投资额度小,许多公司还在继续融资)。

烧钱的典型原因是雇用大量人员。这对你来说是双重打击:除了增加你的成本外,它还会拖累你——所以那些被消耗掉的钱必须发挥更久的作用。大多数黑客都明白为什么会这样。弗雷德·布鲁克斯(Fred Brooks)在《人月神话》(The Mythical Man-Month)中解释了这一点。

关于招聘,我们有三个一般性建议:1)能不招就不招;2)用股权进行支付,而非工资,这不仅仅是为了省钱,也是因为你应该招那些决心强到愿意接受股权的人;3)招要么能写代码要么能出去找用户的人,因为你在起步阶段只需要瞄准这两点。

13. 融资太多

很明显,钱太少会终结你的公司,但是否存在钱太多的情况?

答案既是肯定的,又是否定的。问题不在于钱本身,而在于钱带来的东西。正如一位曾作客 YC 的风险投资人所说:“一旦你拿了我几百万美元,每一秒都是钱。”

如果风险投资公司为你提供资金,他们不会让你只是把钱放在银行里,继续像两个人一样靠拉面生活。他们希望这些钱能用于工作。[6

至少你会搬到合适的办公场所,并雇用更多人。气氛会因此改变,但不一定会变得更好。公司中大多数将是雇员,而不是创始人。他们不会那么投入;他们需要被告知该做什么;他们会开始办公室政治。

也许更危险的是,一旦你拿了很多钱,就越来越难改变方向。假设你最初的计划是向公司销售东西(To B)。拿到风险投资的钱后,你雇佣了一支销售队伍来做这件事。如果你意识到你应该面向的是消费者(To C),现在会发生什么?这是一种完全不同的销售方式。而现实情况是,你甚至无法意识到这一点。雇员越多,你就越有可能一条道走到黑。

大额投资的另一个缺点是需要时间。筹集资金所需的时间会随着金额的增长而变长。[7] 当金额上升到数百万美元时,投资者会变得非常谨慎。风险投资公司从来不给确定的答复;他们只是和你没完没了地聊。因此,向VC进行大额融资所需的时间,可能比创业公司本身的工作还要多。你不希望把所有时间花在和投资者打交道上,而你的竞争对手却把时间花在创造产品上。

我们建议那些还在找风险投资的创始人接受收到的第一个合理方案。如果你从一家有信誉的公司收到了估值合理的报价,而且没有异常苛刻的条款,那就接受它,然后继续发展公司。[8]谁会在乎你是否能在其他地方得到好出30%的交易?在经济上,初创企业是一场孤注一掷的游戏。在投资者中寻找讨价还价的机会属于浪费时间。

14. 没好好管理投资人

作为创始人,你得管理投资人。你不应该忽视他们,因为他们可能会给你带来有用的洞见。但你也不应该让他们管理公司,这应该是你的工作。如果投资人有足够的远见卓识,他们当初为什么不自己创业?

忽视投资人而惹怒他们,可能比向他们屈服更危险。我们就在这方面犯了错。我们耗费了很多精力与投资者争执,而非投入到产品中去。但这比屈服的代价要小,因为屈服可能会毁掉公司。如果创始人知道他们在做什么,让他们把一半的注意力集中在产品上,比让一头雾水的投资者全神贯注要好。

你在管理投资者方面的投入程度通常取决于你拿了多少钱。假如你向VC大规模融资,投资者会得到很大的控制权。如果他们在董事会中占多数,他们就是你的老板了。更常见的情况是,创始人和投资者的代表人数相等,决定性的一票由中立的外部董事投出,投资者所要做的就是说服外部董事,他们就能控制公司。

如果事情进展顺利,应该问题不大。只要你能看起来进展迅速,大多数投资者就会放过你。但初创企业并不总是一帆风顺的。即使是最成功的公司,投资者也会制造麻烦。最著名的例子之一是苹果公司,其董事会在解雇史蒂夫·乔布斯时犯了一个几乎致命的错误。显然,即使是谷歌也在早期阶段在投资者那儿吃了不少苦头。

15. 为(假定的)利润牺牲用户

我在一开始说过,如果你做出了用户想要的东西,将来问题不会太大。你可能已经注意到了,我没有聊过正确的商业模式。这并不是因为盈利不重要。我也不是建议创始人创办无利可图的公司,在公司倒闭前卖掉公司。我们让创始人最初不要担心商业模式的原因是,创造人们想要的东西要难得多。

我不知道为什么创造人们想要的东西那么难。这看似应该是简单直接的。但从寥寥无几做到这点的初创企业可知,真的不容易。

因为创造人们想要的东西比以此盈利难得多,你应该把商业模式留到后面,就像你把一些琐碎但混乱的功能留到第二个版本一样。第一个版本要解决核心问题。创业公司的核心问题是如何创造财富(=人们对某样东西的需求量×想要它的人数),而不是如何将财富转化为金钱。

成功的公司会把用户放在首位。比如谷歌,他们先让搜索功能跑起来,然后才担心如何以此盈利。然而,一些创业公司的创始人仍然认为,一开始就不关注商业模式是不负责任的。他们经常受到投资者的鼓励,因为他们的经验来自于那些可塑性较差的行业。

不思考商业模式确实是不负责任的。但不关注产品要比不思考商业模式严重十倍。

16. 不愿干脏活

几乎所有的程序员都愿意把时间花在写代码上,让别人负责用代码生钱的杂事。而且不仅仅是懒人会这么想,拉里和谢尔盖一开始显然也是这么想的。在开发出新搜索算法后,他们最初其实尝试把它卖给其他公司。

开公司?咦。大多数黑客宁愿只停留在想法阶段。但正如拉里和谢尔盖所发现的那样,想法并没有多少市场。没有人相信想法,除非你把它体现在产品中,并用它来发展用户群。然后用户才会大掏腰包。

也许这将会改变,但我不认为会有多大的变化。没有什么比用户更能说服收购者的了。这不只关乎降低风险,毕竟收购者也是人,他们很难仅仅因为智商就给一群年轻人数百万美元。当想法在一个拥有大量用户的公司中落地时,他们可以告诉自己,他们购买的是用户,而不是智商,这对他们来说更容易接受。[9]

如果你要吸引用户,你可能得从电脑前站起来,去找一些用户了。这不是什么愉快的工作,但如果你能去做,你的成功几率会更大。在2005年夏天我们资助的第一批创业公司中,大多数创始人把所有时间都花在了搭建应用程序上。但有个人把一半时间用在了和手机公司的高管交谈、试图达成交易上。对于一个黑客来说,你能想象有什么比这更痛苦的吗?[10] 但它得到了回报,因为这家初创公司的成功比其他公司高出了一个量级。

如果你想建立一家创业公司,你必须面对这个事实:你不能只是黑客。至少得有一个黑客要花些时间处理商业化事宜。

17. 创始人不和

这一问题出乎意料的普遍。在我们资助的初创企业中,约有20%的企业中有创始人离职。这种情况经常发生,所以我们已经扭转了对兑现股份的态度。我们不强制要求这一点,但建议创始人兑现股份,以便将来能有序退出。

不过,创始人离开并不一定会扼杀创业公司。很多成功的初创企业都发生过这种情况。[11] 幸运的是,离开的通常是最不坚定的创始人。如果有三个创始人,其中一个不温不火的人离开了,那也没什么大不了。如果只有两个人,但其中一个离开了,或者一个具有关键技术能力的人离开了,那就真成问题了。但即便如此,也有办法活下来。Blogger 网当初只剩下一个人,但他们又重新振作起来了。

如果在挑选联合创始人时更谨慎,我见过的大量纠纷其实都可以避免。大多数纠纷不是客观情况导致的,而是人。这意味着它们是不可避免的。而大多数经历过这种纠纷的创始人在创办公司时可能会有疑虑,但他们选择压制这种疑虑。不要压制疑虑。在公司成立之前解决问题要比成立之后容易得多。

因此,不要因为不想抛弃室友而让他加入公司。不要因为你不喜欢的人有你需要的一些技能,你担心找不到其他有同样技能的人,而和不喜欢的人一起开公司。人是创业公司最重要的部分,所以不要在这方面妥协。

18. 没全身心投入

我们耳熟能详的那些失败初创企业往往以壮观的方式落幕。它们实际上是失败企业中精英的那批。最常见的不是那些犯了大错的公司,而是那些没有做什么的公司——我们甚至从来没有听说过的公司。因为这些项目是几个人在做日常工作时开始的,但因为没有什么进展就被放弃了。

从数据看,如果你想避免失败,似乎最重要的选择是辞去日常工作。大多数失败的创业公司创始人都没有辞去日常工作,而大多数成功的创业公司的创始人则辞去了日常工作。如果创业失败是一种疾病,疾控中心就会发布公告,警告人们远离日常工作。

这是否意味着你应该放弃你的日常工作?不一定。我猜测,许多即将成为创始人的人可能还没有创办公司的那种决心,而且他们自己知道这一点。他们之所以不在创业公司上投入更多的时间,是因为他们知道这是一项糟糕的投资。[12]

我还猜测,有一些人,如果大胆一些选择全职创业,是可以成功的,但他们没有这样做。我不知道这个群体有多大,但如果赢家/边缘人/无望者的分布与你的预期相差无几,那么本可以成功的人可能比已经成功的人多一个数量级。[13]

如果这是真的,大多数本可以成功的初创企业之所以失败,是因为创始人没有全力以赴。这当然与我在外界看到的情况大体一致。大多数创业公司失败是因为他们没有做出人们想要的东西,而没有做出人们想要的东西主要是因为他们不够努力。

换句话说,创办初创企业就像其他事情一样。你可能犯的最大错误是不够努力。如果成功有秘诀,那就是不要否认这一点。

注释:

[1] 这个失败原因清单并不完整,其中只包含了可控因素。也存在不可控因素,特别是无能和坏运气。

[2] 讽刺的是,可能行之有效的Facebook改编版是专为大学生设立的版本。

[3] 史蒂夫·乔布斯说过“真正的艺术家能将产品上市”,试图以此激励人们。这句话说得不错,但可惜并不正确。许多著名的艺术作品都是未完成的。在有硬性期限的领域,如建筑和电影制作,这句话没问题,但即使如此,人们也倾向于反复调整作品,直到作品从手中被拽走。

[4] 可能还有第二个因素:创业公司的创始人往往处于技术前沿,所以他们面临的问题可能特别有价值。

[5] 你应该拿得比预期多,也许多出50%到100%,因为软件的编写时间和交易的完成时间比你预期的要长。

[6] 人们有时称我们为风险投资人,我想说我们不是。风险投资公司是用别人的大量资金进行投资,而我们是投资自己的少量资金,就像天使投资人一样。

[7] 当然不是线性的,否则融到500万美元要花很长时间。在实践中,它只是让人感觉要花很长时间。但如果你把风险投资人不投资的情况包括在内,看中位数的话,真的要花上很长时间。追逐大额融资的危险不仅在于它们需要很长的时间,这还是最好的情况。真正的危险是竹篮打水一场空。

[8] 有些风投公司会刻意降低估值,看你是否有胆量要更多。风投公司玩这种游戏没什么意思,但有些确实会这样。如果你遇到了这种情况,你应该争取提高一些估值。

[9] 假设YouTube的创始人在2005年去找谷歌,告诉他们“谷歌视频的设计很糟糕。给我们1000万美元,我们会指出你犯的所有错误”。他们会被打发走。18个月后,谷歌为此支付了16亿美元,部分原因是他们可以告诉自己,他们买的是一种现象,或一个社区,或一些类似的模糊的东西。我并不是想对谷歌苛刻。他们当初超越了竞争对手,毕竟竞争对手现在可能已经完全错过了视频的机会。

[10] 没错,其实是和政府打交道。但电话公司也不容忽视。

[11] 这种情况比大多数人意识到的普遍得多,因为公司不会宣传这种事。你知道苹果公司最初有三个创始人吗?

[12] 我不是在诋毁这些人。我自己没有这种决心。从Viaweb开始,我两次差点创业,但两次我都放弃了,因为我意识到,除非受贫穷所迫,我实在不愿意忍受创业的压力。

[13] 那么,你怎么知道自己是属于应该辞去日常工作的那一类人,还是属于不应该辞去工作的那一类人?这很难自己判断,你应该寻求外部建议,而这正是我们在YC所做的事。我们认为自己是投资者,但从另一个方向看,YC也充当着顾问的角色,为你解答是否应该辞去日常工作。我们可能受到了误会,而且毫无疑问这误会经常发生,但我们确实会把钱押在这个问题的结论上。

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