因此可以说，“ 过早扩张 ”是创业公司的一大杀手。那么问题来了：究竟什么是过早扩张呢？创业公司如何才能避免自己因过早扩张而最终走向倒闭呢？在这篇文章中，我在解答这两个问题的同时，还将列出一些能帮助创业公司成功扩张业务的关键策略。
1 可复制和可扩展的创业模式
企业家、创新大师Steve Blank对创业公司的定义是：创业公司是一个旨在寻找可复制、可扩展商业模式的临时组织。
我在这个定义的基础上进行了内容扩充：当一家创业公司能持续做到让从客户那里获得的营收大于新客户获取成本，从而让公司实现盈利，那么就可以说这家公司就找到了一种可复制、可扩展的商业模式。
在创业中，如果一家公司能够快速获取客户，而且每个客户的获取成本要比每个客户能给公司带来的营收低的话，那么就可以说这家公司已经成长为一家真正的公司了。
一个可复制、可扩展商业模式的形成对创业公司的活力至关重要，因为它为创业公司实现自己的核心目标提供了可能，即实现以指数级增长与扩张。实现这样的商业模式也是创业公司的最终目标。
当你的公司做到下面这三个关键点的时候，就等于找到了可复制、可扩展的商业模式：
（1）你的客户获取成本（CAC：你在说服一个潜在用户购买你的产品或服务过程中花的总费用）比客户终身价值（LTV：客户在整个生命周期内为公司贡献的总营收）要低。
（2）公司的运营符合规模经济效应的规则，即公司产品的用户数量越多，你的产品成本就会变得越低。也就是说，随着产品用户数的增长，CAC/LTV的比值就会越来越低。
（3）公司商业模式可以不断自行复制，即在不耗尽客户获取渠道的情况下，你能持续成功地获取客户。
根据连续创业者、SaaS教父David Skok的观点，判断一家SaaS创业公司的商业模式是否可行，主要看这家公司客户的LTV（客户生命周期价值）是否大于3倍CAC（客户获取成本）。根据这个标准能够判断公司从长期来看能否实现盈利。如果LTV>3CAC，说明这家SaaS公司的商业模式是可行的。如果达不到这个标准，那么这个商业模式就有问题了。
2 创业成长的6个阶段
创业公司通常要经历六个里程碑式的发展阶段，分别是：发现阶段、验证阶段、效率阶段、扩张阶段、维持阶段、保存阶段。
前三个阶段（发现阶段、验证阶段、效率阶段）主要是一家公司验证自己的主要商
业想法和产品核心假设的阶段。下面就让我们详细分析下这三个阶段：
1）发现阶段：这个阶段的重点是，确保公司打算解决的主要客户痛点是足够大的，大到能为一家新公司的发展提供动力，同时还要确保解决这个客户痛点是能够给公司带来营收的，从而能助力公司最终实现盈利并持续扩张。换句话说，在这个
阶段最重要的工作就是找到问题/解决方案的契合点。
2）验证阶段：这个阶段的重点是实现产品/市场的相匹配。产品/市场相匹配意味着要打造一款能满足市场需求的受欢迎的产品，而且这个市场是足够大的，大到足以让一家创业公司在未来发展为一家大公司。作为公司创始人，你必须要确保自己在为一个真实存在的市场提供解决方案的，否则的话，你的公司将无法获得足够多的营收来帮助公司扩张。
3）效率阶段：这个阶段的重点是优化商业模式，确保公司能实现盈利。这也将最终决定公司能够找到一个可复制、可扩展的商业模式。
通常情况下，一旦一家创业公司顺利度过了这三个阶段，就到了该大把花钱、实现规模化扩张和运营的时候了：
成功的公司与绝大多数最终失败的公司之间的一个重要区别在于，成功的公司在发展中的前三个阶段中都保持高度节俭的状态，没有在早期阶段就试图通过大把花钱进行扩张。
下面让我们仔细看下过早扩张可能会带来的风险，这主要出现在创业公司生命周期的早期阶段。
3 什么是“过早扩张” ？
正如风险投资家和亿万富翁Vinod Khosla所说的那样：“如果不存在问题，就不存在解决方案，那么一家公司也就没有存在的必要。没人愿意付钱让你去解决一个不是问题的问题。”
要确保你提供的解决方案是与用户问题相匹配的，这就需要你去发现和深入了解用户痛点，确保这个痛点对客户足够重要，如此一来，不仅有足够多的人意识到这个痛点的存在，用户还会愿意为解决这个痛点买单。
如果将客户痛点按照1-5分的范围从轻到重打分的话，那么分值为4分或5分的痛点才是能让公司从解决这个痛点中获取营收的痛点，这样的痛点需要被立刻解决。
找到问题与解决方案相契合的点是打造一家成功创业公司过程中不可或缺的一部分。为什么这么说呢？因为每一个创业活动最终都是建立在一个用户愿意花钱购买的东西的基础上的。然而，除非你的产品能有效地解决客户面临的一个或多个紧迫问题，否则这种购买行为永远不会发生。
4 创业如何才能验证真正的痛点？
为了验证你关于客户痛点的假设，你需要：
（1）找到一组客户样本；
（2）面对面对他们进行调研或做网上调研；
（3）对调研结果进行评估；
（4）进行更多的测试。
要想在客户痛点方面获得尽可能多的有效洞察力，这就需要你从调研焦点小组那里获得真实的反馈。
与其急切地向被调研者推销你的特定想法，并试图向他们推销你关于客户痛点的假
设，你应该问一些开放式的问题，让被调研者能够自由、开放式地发言。做用户调研时，还有一点非常重要，就是要确保你没有明确地告诉被调研者你正在围绕一个商业想法进行创业。
5 多做用户调研获得痛点洞察
（1）在解决X这个问题时，你遇到的最大为困难是什么？
（2）能详细说下X这个问题吗？上一次出现X这个问题时发生了什么？
（3）在你看来，为什么那种体验是有问题的或是让人不愉快的？
（4）你现在在用哪些解决方案（如果有解决方案的话）解决这个问题？这些解决
方案中让你满意的地方是什么？你认为解决方案中有哪些地方是需要改变的？
一定要利用尽可能多的线上、线下子资源去找到你的潜在客户，并从这些调研焦点小组中获得真实的反馈。尝试利用你已有的电子邮件列表、在校论坛和留言板、社交网站、Reddit、LinkedIn、Quora等渠道来做用户调研。你也可以到星巴克请路人免费喝咖啡，以换取他们的意见。此外，你还可以考虑利用个性化的的定向营销邮件的方式来搜集反馈。
6 采用“$100测试法则”来搜集用户反馈
这个法则是这样的：“将所有你考虑将加入你产品最终版本中的功能都列出来，问客户：‘如果你只有100美元可以用来购买这个产品中的一个或多个功能，你会愿意在钱花在哪些功能上？ ’在这种情况下，客户会选择那些他们最关心、最想要的功能。他们提供的数据信息能够帮你区分产品中的哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的。”
著名风险投资机构Andreessen Horowitz的合伙人Marc Andreessen认为，创业公司能否取得成功最终取决于你是否处于一个健康的市场中，以及你的产品能否很好地满足市场的需求。
“在一个有大量的潜在用户的巨大市场里，这个时候创业来自于市场的驱动。当你开始做的时候，除了市场，你几乎可以忽略其他任何事情。一家成功的创业公司就是做到产品与市场需求相匹配的公司。你会发现，虽然很多创业公司几乎都彻底搞清楚了运营中的方方面面，但就是因为没有做到产品与市场需求的相匹配，最终会跌入失败的万丈深渊。” Andreessen说道。
Andreessen这里的核心观点是，如果创始人不履行自己的职责，确保产品与市场需求是真正相匹配的，那么创业注定会以失败告终。
增长黑客之父Sean Ellis认为，一旦一家创业公司开发出了原型产品并对其进行了测试的话，这家公司可以通过问测试用户下面这个简单却比较重要的问题来衡量产品与市场需求相匹配的程度：
Q：如果你无法再使用这款产品了，你会有何感受
（1）非常失望
（2）有点失望
（3）不失望（因为它真的没那么有用）
（4）以上都不是，因为我已经不再使用这款产品了。
Ellis有关用户调研的理论已经在数百家创业公司身上验证了，这套理论基于他的这个理念：“考虑产品与市场需求相匹配的最佳方式是这款产品应该是一个’必须要有的产品’。”
如今，人们的选择空间越来越大，很多可供选择的东西都是可有可有的。那么是什
么能够让一款产品变成用户必须要有的产品呢？
从本质上说，这款产品必须既要有价值，又要能够做到难以取代。设计各种各样的调研问题的宗旨就是为了判断你的产品对用户而言是不是一个必须要有的产品。
一般情况下，如果超过40%的测试用户认为，如果他们无法再继续使用你的产品，他们就会“非常失望”，这时可以基本判断说你的创业公司做做到了产品与市场需求的相匹配。
当实现了产品与市场需求相匹配后，也就意味着成功地度过了创业初期的3-4个关键阶段，接下来就到了发展规模经济、获得更多收入、扩大业务规模的时候了。
资料参考：
《小心“过早扩张”，它会杀死你的创业公司》引文来源：搜狐 明德书院馆，2017-12-07 17:18
0 thoughts on “创新指南｜创业公司3大增长策略：避免过早陷阱并实现有效扩张”
一些创业公司在验证阶段就开始扩张，这是很危险的。你需要确保你的产品已经被证明能够满足市场需求，并且有足够的用户基础，才能考虑扩张。
我喜欢文章中提到的6个发展阶段，这些阶段对于创业公司来说非常重要。在经历过发现、验证和效率阶段之后，才能真正考虑扩张。
创业公司必须清楚，过早扩张的代价是很高的，可能会引发一系列的问题，甚至导致公司倒闭。所以一定要慎重考虑
过早扩张是很多创业公司的陷阱，但是有时候你不得不扩张，否则就错失良机了。所以我认为创业公司需要找到一个平衡点。
选择正确的商业模式是创业公司成功的关键。只有当你找到了可复制可扩展的商业模式，才能在扩张阶段快速增长。
我觉得文章很好地概括了创业公司的成长阶段，而且强调了节俭的重要性。很多创业公司在扩张阶段都会过早消耗自己的资源，这是很危险的行为。
如果一个创业公司想要成功扩张，一定要在扩张前找到可复制可扩展的商业模式。否则，扩张只会让问题更加严重。
创业公司需要在寻找可复制可扩展商业模式和扩张阶段之间找到一个平衡点。这是一个很难的任务，但是很必要
一个可复制可扩展的商业模式就像给创业公司一条出路，但是这个商业模式不容易打造，需要很多实践和尝试。
我们公司曾经试图在效率阶段之前过早扩张，结果导致了大量的浪费和资源不平衡。所以我同意文章中的观点，必须确保在达到可复制可扩展的商业模式之前不要过早扩张。
在发展阶段，公司需要保持节俭的状态，不能过早扩张。只有在确保可复制可扩展的商业模式之后，才能考虑扩张。
效率阶段很关键，这个阶段需要升级商业模式，确保公司能够实现盈利。这个阶段完成之后，才是安全地考虑扩张。
我同意文中提到的判断SaaS公司商业模式是否可行的方法，这个方法很实用。只有当LTV大于3CAC时，才能保证公司从长期来看能够盈利。
一些创业公司很难抵御过早扩张的诱惑，因为他们希望快速发展。但是需要注意的是，发展需要时间，需要更有效率的商业模式支撑。