Atlassian的销售和营销成本一直不到同行1/3。如何在高效GTM预算下以PLG模式增长到市值超400亿美元。目前已达32亿美元的ARR，并过去5年保持年复合增长增长率35+%。在当今经济下行周期中，如何随着营销预算不断削减下重构增长，值得每一个企业高管的从这个增长创新案例中抽丝剥茧。
1 以PLG为核心增长模式的 Atlassian市值已超百亿美元
2002年成立的 Atlassian 可以说是PLG SaaS的鼻祖级存在，刚成立时Atlassian的使命就是通过打造卓越的产品实现差异化。过早地开始践行 PLG增长模式 ，也让Atlassian在SaaS领域有些特立独行。
- Atlassian刚成立时，并没有聚焦在一款产品，而是面向开发者推出了Jira和Confluence两款产品，并提供30天的免费试用；
- 2005年，Atlassian成立的第3年，便通过卓越的产品轻松实现了盈利；
- 2010年，Atlassian成立的第8年，ARR突破5000万美元，这时才引入第一轮6000万美元的风险投资，随即开始战略性收购并进行产品融合；
- 2015年，Atlassian成立的第13年，IPO成功上市，开盘首日股价上涨32%，市值达57.8亿美元，而这时的Atlassian还没有雇佣自己的专职销售团队；
- 2019年，Atlassian成立的第17年，才成立自己的专职销售团队。在此之前，Atlassian的产品销售，不论是多大的客户，都是交由全球上百家的经销商来完成；
- 2021年，Atlassian成立的第19年，市值破千亿美元，不到六年时间市值翻了20多倍；
- 2022年，Atlassian成立的第20年，据2022财年Q2财报显示，ARR达到了惊人的30亿美元……
截至 2023 年 4 月，Atlassian的市值目前为 438.6 亿美元。
2 Atlassian专注于打造好产品，以构建产品驱动PLG增长飞轮
Atlassian公司内部非常重视和强调飞轮这一概念，虽然初期可能需要花费很大的力气才能将飞轮转起来，但只要一开始转动就能保持，只要稍加推动便能让飞轮转得更快。如下图所示，为Atlassian的PLG飞轮。
在Atlassian前13年的生涯里，基本上就是在做好产品，把传统意义上销售主导的SaaS 增长的那些“阻碍”都去掉，比如：
- 不需要跟销售团队打交道就可以购买
- 价格非常的公开透明，而不是每家客户企业单独协商价格
- 通过线上销售
- 可以先尝后买试用产品
最终的结果是，整个产品的增长过程变得非常像一个C端产品，总用户数越来越大，这里面就自然会出来一些付费用户；同时品牌也变得越来越强，通过这样一个增长飞轮，让越来越多的人知道和试用这个产品，从而带来更多付费用户。
首先，开发一款好产品，Atlassian的两位创始人自身就是开发者出身，对于开发者真正需要什么样的产品解决工作上的问题，轻车熟路。
然后，让产品保持较低的价格，较低的价格是销量大的必要条件，销量大就意味着能几乎能销售给所有人，即目标客群广泛，既有个人用户、小微企业，也有中大型企业中的团队。
接着，要想销售给更广泛的目标客群，就需要解决线上销售的问题，要能满足线上销售便需要公开透明的定价、流畅的线上体验等支持。
最后，要想让用户能通过免费试用数日后就有采购产品的欲望，并做出采购决策，这就需要一款体验极佳真正能解决终端用户需求的产品。
这就形成了Atlassian逐步将20多万客户收入囊中的PLG飞轮。
得益于PLG模式的各种优势，Atlassian每年都能将收入的35%以上投入到产品研发中，进一步推动PLG“飞轮”的加速旋转。
3 Atlassian 采用PLG模式实现百亿市值增长的四大关键
3.1 客户需求全覆盖的产品家族成为PLG增长飞轮的撬动点
飞轮始于创造伟大的产品。早在 Atlassian 成立之初，我们就讨论过要打造一款卓越的产品。我们有意选择了“非凡”这个词。我们想打造一款人们觉得有必要发表评论的产品。这将建立口碑，帮助我们获得更多客户。但飞轮始于一个伟大的产品，有意义地为客户解决问题。然后我们尝试尽可能多地消除客户路径前面的摩擦。
Atlassian 在公司成立 15 年后，仍然没有组建自己的企业级销售团队，但是，他们最大的——也是最不寻常的——增长杠杆（一直保持增长）的主要原因就是持续不断地收购外部产品，并把它们集成到已有的产品套件中。这种模式让 Atlassian 拥有了一个可以覆盖整个企业需求的产品家族，帮助 Atlassian 成长为一个可以在企业组织中有机传播的产品系列。
Atlassian 究竟是如何围绕收购和整合创造增长引擎来打造其庞大的全球业务的？让我们更深入地了解公司如何：
- 通过为工程团队构建一流的项目管理工具来开发忠诚的市场
- 通过收购战略性地扩展他们的产品供应，以将他们的客户群扩大到开发团队周围的团队
- 在他们最近的收购中，将免费增值分发和横向用例加倍，以使他们的漏斗顶部在团队中更加广泛
Atlassian的第一款旗舰产品Jira，界面非常简单，为开发者提供了单独的位置来管理bug、计划功能和追踪任务。Jira还提供了版本历史、文件附件和问题的搜索功能，而这都是开发人员必需的一切。
2004年Jira取得成功，并为Atlassian带来了丰厚的利润，创始人想通过这次机会，为公司寻找潜在的利润来源，多数企业在这个时候会推出更多的产品来抢占市场，但Atlassian另辟蹊径，因为积累了一定的资本，所以决定收购已经成型的产品，而不是花时间从头开发。如图所示：
Atlassian 5款主要产品，分别面向不同的市场。从初创公司到大型企业，适用于各种团队。
- JIRA Software（明星产品项目管理工具，2002年上线）
- Confluence（知识管理工具，2004年上线）
- BitBucket和Sourcetree（版本管理工具，2010年上线）
- HipChat和Stride（即时通讯软件，2012年上线）
- JIRA Service Desk（服务台软件，2013年上线）
这些产品如果分开来看，在市场上有很多竞争产品，但Atlassian优势之处在于将这一系列软件串接在一起，使其功能强大到无可取代。
在《财富》杂志企业100强中，至少80%使用Atlassian的软件；在财富500强企业中，至少有60%使用了Atlassian的软件。不依靠任何一个销售人员，就能将占领过半的财富500强客户，其中许多用户都是来自口口相传的自然引流。
2002 年——科技行业处于寒冬的尾声——成为一名硅谷企业家是艰难的。但在澳大利亚悉尼创业要困难得多。没有一个大型的技术社区，也没有创始人可以去投资的本地风险投资公司。Atlassian 联合创始人 Mike Cannon-Brookes 和 Scott Farquhar 这样说：没有像硅谷那样的IPO 幼儿园。
因此，他们有了新开发工具的想法但没有资金，他们意识到建立一家成功的公司意味着两件事：
- 他们必须快速创造出真正有用的工具，这样才能赢得市场；
- 他们必须找到一种无需支付销售团队费用的销售方式；
由于他们本身就是开发人员，因此联合创始人看到了围绕跟踪问题和相互协作开发特定于开发人员的工具的需求。他们将这些功能构建到他们的前两个工具——Jira 和 Confluence 中。
还没有人为开发人员构建项目管理或协作工具，联合创始人从他们自己的工作中知道其他开发人员会需要这些工具。他们所要做的就是让他们尝试一下。他们决定使用免费增值计划，让人们可以毫无风险地测试这些工具，并亲身体验它们的用处。
这种模式让很多人能够真正快速地开始使用这些工具——随着他们在没有销售开销的情况下吸引了更多的客户并增加了收入，他们能够在公司生命周期的早期就开始收购其他公司并增加他们的开发人员产品。
目前，Atlassian采用分级定价：免费版、标准版、升级版和企业定制版。这与他们最初采取的定价策略不同。而最初Atlassian在免费版之外只定了一个价格版本，这个收费刚好够覆盖公司市场及销售费用。Atlassian在让产品能够非常容易就可以试用的同时，也让大家能够很容易地在试用之后做出购买决策。
3.2 Atlassian 采用低成本分销模式及自助服务推动PLG飞轮增长
在早期，我们的网站总是让我们看起来比实际更大。它会说有许多国际办事处” ——但这个数字实际只有一个。我们将在 Atlassian 获得销售、客户和支持，但这些都将交给 Mike 和我自己。如果有人打电话想与客户通话，我们会说“当然，我会接听客户电话”，然后将电话从客户部转给迈克。因此，我们迫切的希望客户能够自助。
Atlassian没有传统销售团队，但其代理商和经销商等渠道销售伙伴在过去数年内贡献了大量销售额，目前仍在增长。面向未来，Atlassian会有规模更大的企业客户，它们需要更多的云服务，同时也会有一部分企业会从Server版转到云上，二者将促使Atlassian销售额进一步增长。Atlassian 具有分销优势。Mike 和 Scott 在开源社区中很受欢迎，并且在他们首次推出时专注于向这个接受群体销售产品。
这种利用个人网络进行早期 B2B 客户获取的方法非常流行。但是个人网络只能带你到此为止。所以，这里有一些他们所做的其他事情，这些事情很有效地宣传了这个词……
向特定的社区进行营销。Mike 和 Scott 很快就开始前往他们的潜在客户花时间，选择IRL饮水机社区，例如美国和欧洲的会议/活动。考虑到他们买不起摊位，他们会采用一系列富有创意的游击策略，例如：(1) 偷偷放入 Atlassian 传单并将它们留在酒吧和其他摊位上，(2) 逼迫人们进行演示，以及 (3 ) 用啤酒赞助比利时播客的现场观众。除了，在他们把啤酒递到门口之前，他们在标签上贴了 Atlassian 贴纸。
数字广告。这是早期的互联网，付费广告便宜得多，点击率也更高。因此，即使预算很少（有时 100 美元/月），他们也看到了运行 Google Ads 的可靠结果。
转介。与开发人员为自己的问题寻找解决方案的方式类似，一旦找到，他们也会分享这些解决方案。开发论坛通常是寻找新工具和做事方式的宝库——而且因为Jira是一款非凡且新颖的产品——所以广为流传。
通过这四个早期渠道，他们在Jira第一年年底的销售额达到了大约 10 万美元。在这个阶段，正如 Mike 回忆的那样，他们仍然与每个新客户“手牵手”。
他还记得不久之后发生的改变游戏规则的时刻。有一天，美国航空公司突然给他们传真了一些钱。“那是改变我们生活的传真。我们从每周销售一份到每周销售十份，然后就一直在继续。”
既然Atlassian没有销售人员，那就需要依靠口碑吸引用户，这也是它与传统软件公司和其他SaaS公司最大的区别，也是能够持续15年盈利的关键。
客户基本都来自Atlassian主页。一般软件公司会有大量人力投入在营销上，因为企业软件虽然是B2B，但是销售过程本质上仍是P2P，需要雇佣人力向企业CTO或采购部门推广。Atlassian则另辟蹊径，将软件销售过程变为了B2P，不是主动去寻找客户，而是让客户找上门来。具体营销策略如下：
（1）全程自助——Atlassian通过官网销售，在主页上有完全透明的价格体系，用户选择好产品类型、团队人数和部署方式后，就可以清楚地看到价格，并立即申请试用。Atlassian还提供免费试用，方便用户根据试用结果按需购买。
（2）薄利多销——Atlassian定价相当便宜，以核心产品JIRA为例，JIRA是按照坐席数量收取月费，5人以下团队免费，10人以内团队只需要$10/月。Atlassian客单价只有5000美元左右。
（3）用户口碑宣传——Atlassian把to B的生意做成to C，不仅产品是标准化SaaS软件，连销售方式也是如同电商一般，在用户之中的口碑是Atlassian最有力的武器，许多使用过Atlassian产品的个人用户都愿意为其站台，早期Atlassian能从软件领域快速扩张，正源自于此。
Atlassian 的 Jira Service Management（JSM）可以支持适用于信息技术服务管理和企业服务管理的方法，在复杂、并且缺乏灵活性的工作流程中可以实现易用性、协作性和知识共享。所有代理均能够通过更加简单的服务请求分类和解答提高效率。对于用户而言，简单的一站式自助服务门户可以确保用户能够方便地提交各项请求或单独查找所查询问题答案。
3.3 Atlassian 实施追加销售和交叉销售策略加速PLG飞轮增长
在将免费客户转化为付费客户方面，Atlassian 最初对下载产品提供 30 天免费试用，现在在云端提供“免费增值”产品。使评估过程免费且非常简单很重要，并且价格需要可以用信用卡轻松购买。（这取决于您的受众，但对于一个典型的付费团队来说，起点可能应该低于每月 100 美元。）
为了使免费增值策略发挥作用，您必须确定在业务范围内扩展产品时使用该产品的关键功能。对于许多企业产品来说，权限功能是很自然的选择。没有他们，小团队也能过得去，但大团队自然需要更多支持来划分他们的工作并限制对不同部分的访问。
Atlassian 已经尝试了很多交叉销售的方法，但我们看到的三种始终有效的策略是：
- 构建有用的集成功能以确保产品能够很好地协同工作。从 1.0 开始，Confluence 和 Jira 都具有将这两种产品联系起来的功能，这使它们成为一起购买的自然组合。
- 将相关产品捆绑在一起作为默认评估设置，例如 Jira 和 Confluence。这就像微软过去是如何将 Office 作为 Word + Excel + Powerpoint 捆绑销售的。我们甚至没有打折（我相信现在仍然没有），但人们仍然一起购买它们，因为它们合作得很好。
- 仅在适当时根据客户行为或数据阈值建议其他产品。例如，一旦 Trello 客户在面板上点击了超过 100 张卡片或超过 10 个面板，他们可能会看到“试用 Jira”弹出窗口。具有“支持”票证类型的 Jira Software 客户可能会收到试用 Jira Service Desk 的建议。
我们尝试了许多交叉销售营销活动（例如，向我们其他产品的客户发送电子邮件），但收效甚微。为了使交叉销售电子邮件取得成功，它们需要在客户开始使用产品时到达，或者恰好在他们碰巧真正需要某些东西时到达。只是随机地给他们发电子邮件充其量是无效的，最坏的情况是令人讨厌。
重要的是要注意，在您拥有客户愿意购买的非常成功的产品之前，您根本不应该专注于追加销售或交叉销售。尤其是在交叉销售的情况下，每个产品的成功或失败都需要作为一个产品来衡量，交叉销售是一个轻微的加速器。您绝对不想让您最好的客户去尝试尚未准备好在黄金时段播出的内容。
3.4 Atlassian 构建高效跨职能产品团队加速研发，巩固核心竞争力
一旦你沿着人力规模的轨道前进，就很难说，“哇，我们实际上可以在产品中解决所有这些问题，然后我们就不需要那么多人了。” 一旦您的火车启动，就很难跳到另一组轨道。 我们不是反销售；我们支持自动化。我们将工程师的理念融入到我们所做的每一件事中。我们实际上是在扩展业务。
现在Atlassian的产品是 PLG增长模式 的核心增长引擎，因此团队运作需要满足以下场景，如：
- 需要不断迭代用户体验，以便您的产品成为客户实现目标的绝对最简单和最好的方式。
- 希望鼓励通过分析和访谈深入了解客户。每天有多少用户注册？他们是怎么听说你的？他们首先尝试什么功能？他们为什么停止使用该产品？
- 需要产品设计师为最终用户设计整个流程，从网站到注册再到设置和使用产品。您不能让单独的团队设计和构建网站。
根据经验，大多数创业团队都希望像上面那样运作，但他们通常也有需要改进的地方。以客户为中心的产品战略和设计加上精益方法（“我们至少可以做些什么来学习？”）是您需要追求的目标。
在具体结构上， Atlassian 的产品团队通常是这样构成的：
- 产品经理——负责产品优先级、路线图、客户访谈等。
- 设计师– 设计界面（以及最近的文本）
- 开发团队负责人– 管理积压、错误修复、与支持交互等。
- 8-10 名开发人员由 PM/开发/设计以上的每个“三合会”领导
其他角色是根据需要添加的，例如产品营销、技术写作、QA、数据分析师等，通常跨多个产品团队工作。
在 2006 年，Atlassian有两个 Jira 和 Confluence 的产品开发团队，但还没有 PM 或设计师。创始人是事实上的 PM，每个团队都有一个开发负责人。Atlassian添加了 PM，因为创始人需要离开，随着时间的推移，设计师作为设计对软件变得越来越重要。
需要注意的是，PLG 并不意味着放弃销售团队，PLG战略是要通过产品和销售两条腿来增长，把产品增长和销售服务结合在一起，所有的团队都要去关注留存和总收入。在 PLG增长模式 下，销售要与自行使用并体验到产品价值的知情用户进行咨询性对话，对KA客户进行企业级服务和关系维护。另一方面，销售团队需要大量用户行为数据作为支撑，数据团队是解锁PLG所需的紧密反馈和优化循环的关键。
对于 SaaS 企业的核心团队来说，市场团队要进行品牌的建设，开展拓客渠道；产品团队承担着创造优秀产品以推动用户增长的责任，产品团队需要去打磨自传播机制，新用户引导，自助式升级付费转化来加速增长；客户成功和支持团队应该沟通用户的痛点并产出提升评估者激活的关键洞察；数据分析团队，要通过大量的数据分析提供洞察，支持所有的这些团队，完成相应的动作。
终端用户使用者价值的崛起已经成为一股不可忽视的力量，美国市场用过去的30年市场经验验证了终端使用者价值的崛起是一个非常重要且不可逆的趋势，对于SaaS公司而言，产品驱动增长的飞轮是一个笨重的圆盘，可能需要公司花费很大的力气才能把它转动，虽然初期加速很慢，但一旦开始转动就会一直保持，每投放一些能量就会让它转速加快，而让一个转动的飞轮停下来是很难的。
4 作为PLG模式的领航者， Atlassian降本增效的效果显著
Atlassian 公布了2023 财年第一季度稳健的财务业绩。收入为 8.0739 亿美元，稳健增长 31.49%，超出分析师预期 971,700 美元。尽管管理层注意到免费用户转换为付费计划的比例有所下降，但由于宏观经济环境，这是意料之中的，但收入仍然稳健。
PLG SaaS的获客成本明显得比其他 SaaS 公司要低。
下图列出了一些 SaaS 产品，他们的销售和市场成本占整个营收的百分比，这在SaaS 公司里是一个非常重要的指标，它代表着获客效率有多高。可以看到，Atlassian 在几年前的销售和市场成本只占收入的19%，而其他的一些SaaS 公司是将近约 50%。当你可以只花这么少的钱就能够获得用户的时候，就可以把更多的钱放到你的研发上，进一步地去加强你的产品，这是非常大的优势。
可以大大缩短回本时间。
下面这个图是一家基金公司叫 ARK，这家基金公司非常看好 SaaS 这个赛道，就做了一个SaaS 公司的研究报告，比较了传统的SaaS公和一些新型的基于产品增长并具有自传播特性的SaaS 公司，收回获客成本的时间。
获客成本回本时间，指的就是比如说花了 100 块钱去获客，大概有多长时间，能从客户身上把这100 块钱赚回来。传统的 SaaS 公司要两年的时间，但 PLG 产品驱动增长的SaaS公司只要 8 个月的时间就可以回本，非常明显地缩短了回本时间。
不管是花钱雇销售团队、还是花钱打广告获客，如果你很快就能把这个钱再拿回来，资本就可以用来去做更多的获客，也可以用来去做研发，整个公司的运营效率就明显地提升了。
把 To B 的增长手段 To C 化了。
To C 增长的很多手段在 To B 里面是可以降维打击的。基于传统销售的话，销售周期非常的长，数字化程度、精细化程度是远远比不上 To C 产品的。
但当你开发了 PLG 的这样一条增长方式的时候，所有的 To C 增长的手段都可以用在 To B 的产品上，可以通过这样的方式触达到大量用户，就让你的产品，能够像 To C 产品那样有非常快速的数据积累，产生网络效应，形成品牌优势，让你的增长飞轮快速跑起来。
在过去的几年里面，在美国市场上。基于 PLG 这样的一种增长模式的 SaaS 公司出现的频率越来越高，上市的数量也越来越多，2019 年到 2020 年的时候有 21 家公司上都在报告中提到了采取产品驱动增长的模式，这些公司都想要强调这是他们的一个卖点，可以带来比较高的销售效率比较低的获客成本。
另外，对于很多销售渠道建立得比较好的、比较传统的 SaaS 公司，也在考虑怎么建立起产品驱动增长这条路线，变成产品和销售两条腿走路，这样也能帮助降低获客成本，触达到更多的用户。
5 SaaS企业实践PLG创新的关键启示
1.核心产品力：客户需求全覆盖的产品家族
通过收购及整合创造增长引擎实现客户量级增长，以免费试用推动用户激活和转化
2.低成本分销：完善自助服务赋能高效分销
以完善的自助服务赋能多渠道分销，以低成本分销推动PLG飞轮运作，实现用户规模化增长，并引入追加和交叉销售策略加速飞轮转动
3. 跨职能团队：高效协作持续完善产品功能
产品作为增长引擎，需要去持续为客户创造价值，以跨职能产品团队提升产品研发的效率，推动PLG规模化
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PLG模式真的太棒了，能够帮助企业实现快速增长
Atlassian的成功证明了保持良好的产品质量和用户体验的重要性。