近两年，我们通过对全球超过2000家企业进行问卷调查，得出了一个重要结论：在疫情期间，敏捷企业更具有韧性，能够提高效益。根据我们的测算，韧性较强的企业在顾客满意度、员工积极度和运营效率等方面平均提高了30％，而创新速度也增加了5-10倍。其中，65％的企业认为敏捷转型将对财务指标产生重大贡献。然而，我们也发现，不同机构在推动敏捷转型方面的效果存在巨大差异。仅仅引入容易实施的敏捷实践而没有相应的组织机制调整，往往难以实现预期成果。
01 组织敏捷转型收益巨大但面临6大推进调整
企业对于敏捷转型虽不陌生，但在理解和实施落地方面往往存在巨大落差。组织转型本身就是一个知易行难的过程。常见的误区是仅成立敏捷小组并采用敏捷工作方法，而忽略了其他关键转型要素，如考核机制、资源配置和能力建设，或者仅进行局部改动。这样做会导致无法赋能员工，从而无法扩大敏捷团队规模。
根据国内外领先敏捷转型经验，我们发现了国内在推进敏捷转型过程中面临的六大挑战：
- 缺乏量化、可衡量、上下一致的共同目标。在推进敏捷转型时，很多机构往往缺乏整体到局部、自上而下、清晰明确的目标，特别是在经营和交付效率等方面的量化指标。
- 管理层的思维、领导方式与技能尚未转变。管理层在思维和能力上未能满足转型要求，在很多组织中，管理层仍然习惯给出“如何做”的要求，而不是以“做成什么”为导向。
- 目标设置与资源分配僵化，未能弹性调配。许多机构未充分落实目标与关键成果（OKR）、季度业务审查（QBR）等敏捷规划流程，或是未能充分落实流程，导致OKR/QBR流于形式，未能对管理产生实质性影响。
- 敏捷团队缺乏配套的考核与绩效管理。许多组织虽然组建了跨职能团队，但仍停留在以兼职成员为主、虚线汇报敏捷团队的“弱组织形态”（临时工作组），也未改变相应的绩效考核机制，导致员工心态与行为无法满足敏捷转型所需。
- 敏捷转型团队规模与能力不匹配。组织转型需要关键角色大幅提升职能，如产品负责人（PO）、敏捷教练（Scrum Master）等具备敏捷管理能力的角色。同时，机构也需要构建体系化培训体系，才能实现大规模团队赋能。
- 缺乏完善的变革管理机制，敏捷止于局部试点。许多组织的敏捷转型都是由团队发起，借鉴同业或成员经验，在一个或几个团队落实。然而，在大规模实施变革时，会面临配套资源受限、机制和能力不到位问题，转型无法持续，更遑论扩大至整个组织。传统组织的绩效管理变得越来越艰难。在互联网公司的敏捷组织中，三个变化对成功至关重要。有证据表明：少数领先实践者成功地解决了这些挑战，他们采取了如下措施：
– 制定明确的目标与指标体系，使整个组织对于敏捷转型的方向和目标保持清晰明确的认知。
– 管理层深度介入，推动组织变革，通过激发员工的积极性、创造力和责任感来实现敏捷转型目标。
– 推行全员培训，提升员工对敏捷转型的理解和接受度，建立敏捷团队和传统团队之间的桥梁，以促进知识和经验的共享。
– 引进先进的敏捷管理工具和技术，如JIRA、Confluence等，帮助敏捷团队更好地进行项目管理、协作和迭代开发。
– 建立绩效考核机制，制定可衡量的绩效目标，激励敏捷团队产出更高质量的成果。
– 建立变革管理机制，采用渐进式的变革模式，逐步铺开敏捷转型规划，在整个组织中形成敏捷文化。同时，加强变革管理的协调与沟通，掌握变革过程中的风险和挑战，及时进行调整和优化。
敏捷转型是一个系统性的变革过程，需要组织整体上的支持和积极参与。通过克服上述六大挑战，采取相应的措施，尤其是制定清晰的目标与指标体系、通过全员培训提升员工的接受度和推广先进的敏捷管理工具和技术，可以帮助组织更好地实现敏捷转型，不断提升组织的竞争力，并实现可持续的发展。
传统组织为追求稳定而设计，通过静态的、筒仓式的层级结构实现目标和决策权自上而下流动，最顶层的治理机构处于统治地位。这些组织通过线性规划和控制来为股东创造价值。虽然这样的结构看起来坚固，但它过于刚性，移动速度缓慢。
相比之下，敏捷组织既注重稳定性也考虑活力，采用以人才为中心的团队网络组成。以人才为中心的文化特点包括：快速学习和决策循环的技术支撑，以及一个强大的共同目标为所有利益相关者创造价值。这种敏捷的运营模式可以快速有效地重新配置战略、结构、流程、人员和技术，从而创造价值和保护商业机会。
敏捷组织的关键在于，它们不再采用传统层级式的控制和管理方式，而是更倾向于采用自治的方法，鼓励团队成员自主协作，迅速反应和调整。这样的组织架构不仅为员工提供更多的工作自主权和更大的工作满足感，还可以使组织更加灵活、具有竞争力、更好地适应市场和技术变化，为组织的可持续发展奠定坚实的基础。
02 企业推进敏捷组织与绩效管理相关5个关键特征
敏捷组织为稳定性增加了速度和适应性，在易变，不确定，复杂和模糊（VUCA）的条件下创建了竞争优势的关键来源。
五个标志可以区分这些组织:
- 贯穿整个组织的北极星
- 一个由有实权团队组成的网络
- 快速学习和决策循环
- 一个激发激情且充满活力的人才模型
- 下一代技术的运用
在拥有实权且依赖于动态人才模型的网络型敏捷组织中，团队成员可能会对这些优先实践的作用提出一些相关疑问，比如：
– 当我的部落/分会或分队是组织绩效的中心时，个人目标的意义何在？
– 当我没有直接上级时，谁能够指导和评价我的工作表现？当我的评价者没有见过我日常工作时，如何更好地理解我的表现？
– 我们如何在保持团队精神的同时，区分出表现最好和最差的团队成员？
这些问题都有解决方案，而且敏捷性可以作为一个跳板，以改善传统组织中艰难的绩效管理局面。例如，几乎所有组织都认为需要更频繁的反馈。在几周的敏捷冲刺中，每一次都创造出一种节奏，集体和个人的反馈将自然地融入其中。
因此，在网络型敏捷组织中，团队成员可以通过持续的反馈来了解他们的表现如何，以及如何改进。同时，团队成员可以依靠组织中的其他人来指导和评价他们的工作表现，而不仅仅是依赖于直接上级的反馈。此外，敏捷组织通过建立灵活的人才模型，使团队成员能够在不同的团队和项目之间流动。这种灵活性帮助团队成员获得更广泛的经验和技能，同时也增强了组织的适应性和创新能力。
在这种情况下，个人目标也变得更加重要，因为它们可以帮助团队成员保持对自己在组织中的角色和职责的清晰理解。最后，团队成员可以通过持续的协作和互动来区分表现最好和最差的同事，这种协作和互动也有助于团队成员之间建立更紧密的联系和信任。通过这些措施，网络型敏捷组织可以实现高效的绩效管理和卓越的业务表现。
03 企业敏捷组织转型调整绩效管理实践的三个核心
一种更具自主性和冒险精神的文化，也为员工提供了拓展空间、承担更多责任、并迅速发现自己可以如何改进的机会。
但是，敏捷组织需要调整绩效管理实践中三个核心中的每一个，以使建议在敏捷运营模式中具有可操作性。
1、将目标与业务优先级建立关联
敏捷工作方式的核心实践是将员工的目标与业务优先级联系起来，保持强大的灵活性。以下是三种方法帮助敏捷组织确保目标仍然保持意义，并与业务优先级相关联。
（1）除了个人目标，团队目标也应该被介绍和强调。
成功的敏捷组织在设置目标和评估绩效时更关注团队绩效，通常允许团队定义自己的目标来推动所有权，例如，在某些金融机构中，团队目标已取代呼叫中心的个人目标，这样可以提高工作效率和团队合作。
（2）敏捷团队应该自主开展工作。
并以结果为导向，而不是依赖于详细的自上而下指示。他们遵循广泛的方向和战略重点，而不是详细的自上而下的指示。敏捷组织通常依赖于季度业务回顾会（QBR）来确保自治团队之间的一致性。每个季度，从战略优先级到团队级别目标的清晰关联需要得到保证，同时绩效与关键结果之间的对比也应该变得透明并且被讨论。目标和绩效需要需要建立透明度和公开性来避免敏捷组织的分散特性可能会使权力下放和授权陷入混乱的局面。
（3）建立目标和绩效的透明度。
在敏捷组织中，团队和个人的目标需要是动态的，而不是固定为一年一次的设置。建立目标和绩效的透明度可以带来其他好处，特别是在参与和工作雄心方面。自下而上的目标设定可以促进总体目标提高20%。
因此，敏捷组织可以通过这三种方法来确保个人目标与具有敏捷特征的自治团队相结合，并且与业务优先级相关联。
为了改变QBR的优先级，团队需要以一个团队为例，讨论结果并按需调整。QBR需要强调的是，这是一个开放的商业讨论，而不是一份报告，因此，敏捷团队应该以开放的心态参与其中，提供改进建议和新想法。敏捷组织应该让所有团队成员参与制定目标，以确保团队之间的协作和一致性。
最后，敏捷组织需要以一种透明的方式评估绩效，呈现业务优先级和目标之间的关系，并为个人和团队提供及时的反馈。如果员工能够理解他们的目标和任务与业务优先级如何相关，那么他们可以更有效地完成任务和工作。敏捷组织需要始终保持开放的心态和透明度，以确保个人目标与团队目标和业务优先级相结合，实现更好的团队协作和业务成果。
这种透明性还有几个好处：揭示团队和部门之间的相互依赖关系，创建紧迫感和“思想共享”，并强化敏捷组织的非层级文化和思维模式。
2、关注管理者的辅导技巧
我们之前的研究表明，对于绩效管理的有效性来说，管理者——通常是直线管理者——扮演着重要的角色。然而，敏捷组织对传统的直线管理者提出了挑战，需要重新考虑人才发展和评估的角色与能力。
为了解决这些问题，敏捷组织可以采用以下三种方法：
（1）明确领导者在人才发展和评估中扮演的角色
在敏捷组织中的三种不同类型的管理者，分别扮演着不同的角色，如分会领导评估、提升、指导和发展员工，分队领导设定业务优先级相关的方向和指导团队如何协作，小团队管理者则着重于保持团队凝聚力。这些领导者共同的主题是积极指导，从而保持日常的业务发展并维护公平。
（2）关注持续的反馈和正在进行的人才发展对话
在成功的敏捷型组织中，反馈是核心。这些组织鼓励员工不断地提出要求并给予反馈。敏捷组织需要克服思维定势和能力障碍，以便更频繁地给予和接受反馈。例如，一家欧洲金融机构投入了专门的能力建设，提升团队以“同伴的方式”进行勇敢对话的能力。
（3）从多个信息源收集信息来评估绩效
敏捷组织需要建立一定纪律和惯例来持续收集反馈和评估绩效。如果敏捷组织没有直线经理，需要一个人从多个信息源收集对团队成员的反馈，并对其进行汇总，并与其他同事合作以确保所收集的证据和最终决策是经过校准的。例如，在电信公司，分会领导评估个人在该分会的发展情况，收集并综合来自产品负责人、团队成员和敏捷教练的反馈，然后提交给由分会领导组成的人才反馈委员会，委员会作出集体决策。
投资于教练技能和重新定义领导角色和能力，帮助管理者成为更好的公平日常裁判员，是敏捷组织中最有力的干预措施之一。同时，敏捷组织需要建立一套有效的反馈和评估机制，以便更好地了解团队成员的表现和发展需求。这需要从多个信息源收集反馈，并由专门的人员协调和汇总，从而确保绩效评估的公正性和准确性。这些干预措施可以帮助敏捷组织更好地实现个人和团队的发展，并维护公平和透明。
例如，在电信公司，分会领导评估个人在该分会的发展情况，收集并综合来自产品负责人（Product Owner）、团队成员和敏捷教练（Agile Coach）的反馈。
然后，分会领导将个人的案例提交给由分会领导组成的人才反馈委员会。委员会作出集体绩效决策，并就如何进一步发展向个人提供建议，然后由分会领导转达。
3、区分成果
在绩效管理中，如果结果不同，员工更有可能认为其方法是公平的。然而，在敏捷组织中，由于团队协作和高度互赖，难以将绩效追溯到个人的努力，这加大了保持差异化和公平感的难度。 有两种方法可以帮助解决这个问题，而又不会削弱团队精神：
（1）根据期望的价值观、思维模式和行为来区分团队成员对团队绩效的贡献。
在敏捷组织中，文化是一项重要的稳定实践。成功的敏捷组织不仅针对硬性目标进行绩效评估和管理，还融入个人展现出来的“活生生”的价值观、思维模式和行为。电信公司的销售团队奖励以个人和团队目标的完成情况为基础，同时员工向团队成员提供的指导和指导的程度和频率也被充分收集并得到认可。
组织应该对那些不符合期望价值观、思维模式和行为的员工做出明确的选择，以保持公平性。
（2）重视内在动机和非金钱奖励。
在大多数成功的敏捷组织中，工作的特点是成就感和乐趣。员工会因为对自己的工作和独特的文化充满激情而留下来。尽管个人希望他们的贡献能获得公平的回报，但敏捷组织有机会更注重内在动机和频繁的非货币激励，例如给员工特殊任务、让他们参加外部活动或特殊活动、在工作场所获得高度认可以及参与公益活动。
例如，一家总部位于北美的金融科技公司提供了独特的领导力锻炼机会和辅导计划，以奖励高绩效和提高留员工的工作。
在敏捷转型中，绩效管理是不能被忽视的。即使是正在进行试点的团队，也需要从传统方法中独立出来，以确保敏捷实践和思维模式拥有自由。
在敏捷组织中，绩效管理需要采取不同的方法。敏捷组织的文化和价值观应该融入绩效管理中。通过强调个人的价值观、思维模式和行为作为衡量绩效的标准，加强对内在动机和非货币奖励的重视，可以帮助维持差异化和公平感，并且不会削弱团队精神。
