局势多变之下，如何保持行业领先？这篇深度解析展现了如何通过创新思维、可持续增长、数字化转型等六大策略实现持续的业务增长并保持竞争优势。探索这些果敢增长企业的共同特质和具体行动，带领你的公司迈向新的增长高峰。
6大策略，助您在2024年实现卓越增长，取得行业领先水平
持续增长策略的核心，就是敢于进取。
近年来的种种考验无疑检验了CEO的能力，世界从低通胀和相对稳定的商业环境，陷入了新冠疫情、多年来最高通胀、地缘政治紧张加剧、气候事件频发以及生成式AI兴起这一连串剧变所带来的动荡。麦肯锡最新研究显示，在这些剧变中，敢于果断实施并坚持全周期增长战略的CEO带领企业实现了领先增长。
作为致力于协助CEO实现增长目标的系列研究的最新成果，本研究为渴望达到行业增长巅峰并守住位置的企业领袖提出了六大关键策略。包括确立雄心勃勃的增长心态和文化，按十条规律开启增长路径，并精益执行。
在最近几年大胆执行这些策略的公司，在企业增长方面取得了行业领先水平的成就，证明无论全球商业环境带来什么样的变局，CEO都能开启重大的、创造价值的乃至重定义行业的增长新机遇。
虽然不同公司的增长优先事项各有不同，但这些见解无疑是对企业领导者的一份清晰提示。本文将深入剖析最新增长策略，其中包括我们认定的敢于进取求增长的样本企业案例。
1. 培育创新思维和创新文化
卓越的创新能力使公司能够超越同行业其他表现突出的公司。
掌握创新卓越的公司比其他业绩领先者的总股东回报增长高出4个百分点。
为培育新的增长动力，并超越同行业其他优秀企业，公司建立了由研发投入、数字化能力建设、数据分析和AI投资驱动的创新心态和文化。
创新表现卓著的公司全力投入创新，并掌握了8大基本要素。他们在投资者电话会议上讨论创新的频率是同行业公司的两倍，向员工传达可以实现的愿景，设定明确目标，并打造鼓励冒险和开拓的文化。
这些创新驱动型增长公司的总股东回报增速比其他业绩领先者高出约4个百分点。
创新蕴含着高不确定性，往一个纸上谈兵的完美商业模式砸钱，大概率会血本无归。市场并没有这种需求，方案存在技术瓶颈，盈利模式不可持续，都有可能功亏一篑。好的商业模式并不是分析出来的，而是验证出来的，而在项目启动早期就引入循环式的试错，则可以尽早排除低发展潜力的想法和项目，及时止损。
博世旗下的创新中心Grow Platform是博世孵化创新项目的根据地，是博世面向源自集团内部的初创企业或内部创业者的孵化平台。延续创始人的创新精神，其目标是通过为博世孵化和扩展探索性和颠覆性商业模式来确保公司的未来。目前Grow在全球共有8个创新中心，赋能超过250名内部创业者。通过几年的实践，博世创新团队深有感悟体系化创新模式对提升创新成功率的重要性。博世创新团队和美国加州大学伯克利分校的Steve Blank教授合作，结合教授在精益创业领域的研究成果以及博世的创新实践，开发出创新方法论，应用于公司内部的创新加速器项目。
2. 致力于可持续和包容性增长
实现ESG、增长和盈利”三效并行”的公司驱动最强劲的增长。
当预算紧张时，追求ESG目标可能显得不是当务之急。但是，在改善可持续性和ESG评分的同时实现收入和利润增长的“三效领先”企业，比其他业绩领先企业更有条件达到增长绩效的最高峰。
2017至2021年，在不到四分之一的公司实现10%以上年度收入增长的背景下，“三效并行”企业中有一半达到或超过了这个基准。这不仅证明企业可以通过推动可持续发展获得良好业绩，还可以做得比同行更出色。
通过可持续和共融的增长战略，进一步提升企业的领先优势。
那么，三效并举的增长标杆企业是如何实现这一壮举的呢？它们往往遵循以下五个原则：
将增长、盈利能力和ESG融入核心战略；创新ESG产品以驱动价值创造；利用收购快速进入高增长的ESG领域；透明地跟踪和报告ESG及相关数据；将战略优先事项嵌入组织文化。
将增长、盈利能力和ESG融入核心战略。顶尖企业不会隔离地开展ESG相关举措，而是将其与增长和盈利目标一起纳入整体公司战略。例如，一家金属和采矿公司将去碳化作为实现三效并举的途径，围绕这个方向制定战略和投资。该公司剥离了其煤炭业务，转向支持能源转型的材料。为提高营收增长，其设立了围栏预算，用于投资绿色铝材、绿色钢铁、碳捕集解决方案和其他高速增长市场。与此同时，其在社会责任层面还实施了多项举措，旨在降低监管和法律干预的风险，同时提高员工生产力。例如，其制定了计划，以创建更安全、更具包容性的工作环境，并通过与土著人民和当地社区的协议解决当地影响。
创新ESG产品以驱动价值创造。三效并举的标杆企业往往处于创新前沿，无论在所做的事还是如何做。它们中的许多企业主要通过开发更好满足客户需求的产品来创新和驱动营收增长，并在可能的情况下满足新兴的、基于ESG的需求。
这可能涉及为商业客户创造解决方案，以帮助这些客户满足其自身的ESG相关客户或监管需求。例如，一家欧洲运输和物流提供商利用创新来帮助其在ESG议题日益受到利益相关者关注的背景下抢占行业先机。其选择关注帮助其客户降低供应链中的碳足迹。该公司成立了一个创新中心来指导全球举措，并建立了一个技术趋势跟踪机制，以了解新兴技术。它还与外部可持续发展、数字化和创新专家合作，开发定制解决方案，以解决其客户的供应链挑战。这些投资孕育了碳报告和补偿、可持续燃料和供应链设计与优化等全新高价值产品，显著提升了其营收。因此，该公司已将其在ESG方面的行业第一占位优势转化为比同行高出20%的年收入增长，同时自2017年以来实现了20%的年化超额总股东回报。
利用并购快速进入盈利性的ESG高增长领域。规划化的并购可以加速企业进入新的增长领域。成功企业往往关注那些服务不足的相关高增长题口，并分配围栏资金来抓住这些机会。许多三效表现卓著的企业更进一步，将ESG标准与现有的财务和市场标准一起整合到其对潜在领域和并购目标的评估中。
例如，一家跨国美妆公司通过转向以ESG为导向的产品组合而获得了高度注重可持续性和包容性的声誉。十年间，其收购了十几家创新公司，增加了提供可持续和包容性产品与服务的高端品牌，并进入了新的领域，如女性健康技术。通过整合各品牌的协同效应，其在核心业务和相关细分市场中都成功抢占增长空间。在此过程中，该公司的ESG评级在我们研究期间增加了39个百分点，而其股东回报率也年均比其行业平均水平高出25%。
透明地跟踪和报告ESG及相关数据。我们经常听到企业领导人有些灰心丧气，因为资本市场未能认可和奖励其公司对具有较长期回报的举措（如ESG相关增长业务）的投资，这通常是真实的。尽管存在许多原因可能造成这种情况，但对投资社区进行严谨报告和积极沟通这些举措如何提升价值，以及目标和进展情况，对于获得认可与回报至关重要。仅仅沟通本身并不能带来价值，但透明度可以加速投资者对未来潜力的认可。一旦公司设定了明确而雄心勃勃的目标，就需要持续展示其中创造价值的路径，并在可能的情况下提供外部验证，以获得消费者和投资者心中对进展的可信度。
例如，一家欧洲软件提供商创建了一个用户友好的交互式工具，公开展示其在关键ESG指标和财务业绩方面的进展情况。仪表板在跟踪“S”即社会责任这个维度方面尤为强大，这也是该公司的优先事项。例如，不仅可以查看不同层级的员工性别比例，还可以按兼职与全职工人以及长期与临时工人进行划分。与此同时，一家跨国汽车技术供应商不断向外部利益相关方强调其技术与可持续性战略之间的联系，并将可持续性和ESG目标与市场增长、生产力和客户满意度等战略目标紧密挂钩。
将战略优先事项嵌入组织文化。三效表现卓著的公司会将高层面的增长、盈利和ESG战略转化为具体举措，成为新公司战略的一部分。管理团队明确规定责任、业绩指标和目标，并对其进行严格测量。他们还会重新分配资源以把握这些新机遇，并确保内部流程鼓励业务领导者在决策中整合相关标准(包括ESG)。
例如，一家实现三效增长的全球航运公司确保其战略完全融入组织。该公司在各个层面上设立委员会，从董事会到运营，全面评估各项指标，包括增长、盈利和ESG。此外，该组织还将关键ESG目标与薪酬挂钩，并与客户建立伙伴关系共同开发新的绿色解决方案。其在治理上的强力关注不仅帮助其增加营收增长，还优化了成本并为潜在的立法干预（如碳排放税）做好了准备。
3. 数字化转型，数据分析和AI推动核心业务增长
持续加强核心业务的公司才能取胜。
McKinsey跟踪的公司报告的增长中，近80%来自核心业务。
增长始于核心。业绩增长的领头羊通过系列能力建设计划加速核心业务增长，激发员工活力，从根源上革新企业的工作方式。
与同行相比，这些公司投入更多资源，通过数字化转型、分析和AI提高销售和营销效率，这些数字化转型、分析和AI具有明确的客户用例和可靠的业务案例。他们勇敢地投资于人员、流程和创新技术，创建我们所说的“机构超能力”——使公司能够领先竞争对手的功能性能力。
企业报告的总体增长中，核心业务仍占很大一部分；仅20%来自相邻的细分市场和新兴业务。
为了实现同行之上的增长，其他公司可以借鉴这些冒险求胜的增长领军者，围绕三大基石要素推动技术赋能：增长分析、销售生产力和全渠道体验。
增长分析 – 智能决策的扩展
数据和分析是现代组织的生命线，因为它们可以驱动更快、更智能的决策。根据我们的研究，利用分析实力将线索转化为客户增长机会的组织，其收入可增加高达20%。最有效的方法是无缝地将分析工具嵌入销售流程，让组织能够快速针对洞察和建议采取行动。接下来最佳的行动可能是联系优先级最高的线索、解决客户流失的风险、或提供最佳定价。如果这些信息以销售人员每天处理的机会、报价和账户的上下文展示，那将是最有用的。这些分析工具的一个重要用例是在配置价格报价(CPQ)解决方案中实时显示交易的评分——基于市场、客户和历史数据，因为交易正在实时配置。
尽管存在巨大的机会，但大规模持续使用分析仍然是一个挑战：我们研究的公司中，只有21%会系统地将分析洞察嵌入销售人员每天使用的工具，这导致分析模型的采用和反馈不完整，以及分析改进缓慢。
一家全球农业企业通过将分析洞察直接整合到一线销售工具中，提升了有机增长。决策者确定了约10亿美元的额外利润贡献，跨越六个高级分析用例，包括交叉销售和递销以及定价。然后系统会在客户生命周期的各个阶段为销售人员提供量身定制的洞察和行动计划。
当然，许多销售人员习惯于依靠主观判断来规划下一步行动。为了提高对系统建议的采用，销售人员使用与其日常工具集成的自助仪表板来跟踪他们的个人表现。仪表板的反馈包括实现系统推荐后更高利润率或转换率等绩效改进的提示。因此，100%的销售人员参与了仪表板的建议。该公司还能够优化其产品定位，扩大其钱包份额，并确定额外产品组合的机会。
销售生产力 – 事半功倍
我们研究的增长领军者利用自动化提高了高达30%的销售生产力。这些机会范围从简单重复的操作(如及时发送电子邮件跟进)到基于线索评分、代理能力和智能线索路由。
在整个价值链中，超过30%的销售活动可以实现自动化，领先的B2B公司已经在此领域加速行动。寻求更高生产力提升的增长冠军也在采用智能工作流等AI工具和生成式AI。
在一个客户关系管理(CRM)平台下汇聚技术、数据和AI，并由生成式AI支持，可以改变客户体验和显著提升员工生产力。根据McKinsey的最新研究，这些技术每年可以为全球生产力贡献高达4.4万亿美元。分析显示，营销和销售是四大职能群体之一，共同获得约75%的影响。事实上，生成式AI可以提高3-5%的全球销售生产力。
例如，生成式AI可以分析客户数据以识别线索，根据其潜在价值和转换可能性对其进行评分，并提供针对客户旅程特定阶段的超个性化外联。生成式AI工具甚至可以为代理商提供实时谈判指导。
一家领先的房地产机构希望在优化运营成本基础的同时提高客户和员工体验。对端到端客户旅程的评估发现，客户更看重预订参观的速度和便利性，而不是人际交互。作为响应，该公司将会话式AI集成到其CRM中，通过短信和电子邮件自动培育和转换线索。
很快见到成效：87%的线索不需要人工干预，总体转换率提高了25%。潜在客户也获得了更快的服务——即时响应他们在首选渠道提出的查询。
全渠道体验 – 通过新渠道实现有利可图的增长
扩展和连接新的数字或数字化渠道以创造无缝的客户体验，可以释放新细分市场并提高转换率。更直接而言，全渠道运动，即在各种渠道上完成销售旅程的不同部分的能力，不再是可选的。B2B买家的行为和偏好在新冠疫情大流行的极端阶段迅速发生了变化，我们的研究显示这些变化仍在持续。在所有行业，客户使用超过10个渠道与供应商互动，2016年仅为5个，三分之二的客户现在更喜欢数字或远程互动。
组织正基于这些发展创造有利可图的增长，进入那些越来越习惯在没有面对面互动的情况下下大单的客户细分市场。自助服务和远程渠道现在是首选的、高成本效益和高效率。例如，相比传统销售模式，利用技术支持的优先线索、引导式销售和呼叫分析等工具，内部销售现在可以在更大控制下执行更多线索。
以一家西班牙跨国公司为例，它发现在新冠疫情大流行的极端阶段，其客户的偏好转向数字自助服务。该公司迅速采取行动满足这种需求，并在仅四个月内建立了新的在线自助服务渠道。这种品牌自助服务功能不仅满足了客户的偏好，还为销售团队节省了大量能力，使该公司获得了500多个额外的销售机会。
盒马在不同的线上渠道均有所布局，且让APP作为数字体验的核心，全渠道为APP做导流，以此沉淀用户数据，驱动精细化运营。盒马的APP功能全面、操作灵活，消费者在线上可以网购和反馈，在线下也可以扫码和付款，会员体系与运营活动也一应俱全。然而，如果只是停留在一个全功能的APP，它仍不能成为消费流程的必经之路。盒马的魄力在于对支付的特意引导。在线下购买盒马商品，必须用APP注册、登录和绑定支付，有了这一使用流程的引导，消费者在首次消费时便认知并实践了这样的流程。
从线上运营数据来看，截至目前，盒马APP MAU在2300万左右，对比6000万+注册用户规模，这黏性丝毫不亚于小红书、B站。周末、夏季和大促时更高，无论黏性还是线上运营，甚至可以吊打绝大多数APP。如今自建一个80分体验的生鲜电商APP，没个300人的研发团队花上1年时间，基本一到促销就要掉链子，这本身就是个巨大壁垒。
盒马另一大关键壁垒，盒马操作系统(最早叫RexOS)。在一些夏季大促时，盒马大店单日需要配送1万个线上订单。因订单存在波峰波谷，高峰小时单量2500单，每分钟有40个线上订单下发到门店，需要在10-15分钟内完成前后场拣货，理论上需要在30分钟内送货到家，但在这种爆单情况下，基本平均1.5小时完成配送，不出错。背后对商品库存的实时计算、补货系统的升级迭代、全城所有小区的动线设计、门店间和第三方运力的调度等，均需要大量建模和复杂算法，这丝毫不亚于滴滴的算法能力。
4. 拓展有利可图的新业务
相邻业务和新兴业务的成功实践可以帮助企业创造多个价值流。
自满是增长的敌人，这就是为什么企业会开拓多元化发展和新兴业务机会。而出类拔萃的企业与众不同的是，它们会更加明智地进行尝试。
那些利用独特能力和客户或价值链关系，甚至是利用颠覆性技术和商业模式变革，开拓具有“高胜率”的相邻业务的CEO，使其公司获得了最高的股东回报。
在对274家工业、技术和通信公司的研究表明，最近成功运用两种或以上”高胜率“逻辑探索相邻业务的增长标杆企业，其超额总股东回报增速比同行高出12个百分点。
寻求扩展到新业务领域的公司需要确定具体的投资机会以及运营新业务和为新业务配备人员的正确方法。在实践中，企业最面临以下三个问题：
我们如何识别不明显的可投资机会？为了找到具体的增长领域，如今领先的公司用数据分析工具补充传统的头脑风暴方法，这些工具可以揭示有吸引力的行业领域或收购目标，否则很难发现。这些算法中最有效的是使用复杂的网络分析来解析和查找数百个非结构化文本数据源之间的联系，例如公司描述、专利申请、学术论文和网页。例如，当一家制造公司想要分析垫片和绝缘领域的增长机会时，它使用文本聚类算法和网络分析来确定五个聚类中的45个潜在增长领域，每个聚类都有一个收购前景的候选名单。
我应该将新业务与现有业务整合吗？当进入一项新业务时，公司通常会默认将其整合到现有的运营模式中。这可能会适得其反，尤其是如果新业务与现有业务有重大差异的话。例如，新业务可能处于不同的成熟度水平，或者具有不同的客户群或产品开发周期。与每12或18个月发布一次新产品的企业相比，每两到三个月发布一次新产品的企业需要更快的决策节奏。类似地，一个70%的收入来自10个客户的公司将会有一个非常不同的销售模式，而不是一个向成千上万的客户销售产品的公司。明确考虑与不同治理结构和运营模式相关的权衡非常重要。一家依靠频繁收购来扩大产品供应的高绩效工业公司，允许其收购的公司在很大程度上保持自治，因为高管团队认为，培养问责制和所有权文化的价值超过了完全整合的增量协同潜力。
我如何为新业务选择合适的领导者？我们与高管猎头公司亿康曾德（Egon Zender）合作进行的研究发现，强劲的企业增长与特定维度上的优秀领导力得分相关，而不是在许多维度上的稳定但普通的得分。 由于相对较少的高管在许多方面都有优秀的领导力得分，寻找优秀的“全能者”是一个冒险的赌注。因此，如果公司能够将领导者真正的优秀资源与新业务最重要的需求相匹配，那么它们就更有可能取得成功。如果新企业的需求与现有企业有很大不同，寻找合适的领导者可能需要超越当前的管理团队。
星巴克Odyssey 是星巴克基于Polygon区块链推出的Web3忠诚度计划。该计划于2022年12月正式发布，旨在将星巴克的俱乐部会员计划与NFT技术相结合，为会员提供全新的互动体验和福利。
在Odyssey计划中，星巴克会将会员完成特定的“旅程”任务后获得的NFT称为“邮票”。这些数字收藏品不仅可以在星巴克APP内使用，还可以在NFT市场上自由交易。会员通过这些邮票可以解锁独特的线上和线下体验，例如虚拟咖啡课程、限量商品以及参观星巴克农场等。这样的计划增加了会员的参与感，并进一步加深了他们与品牌之间的情感联系。
Odyssey计划代表了星巴克在数字化转型过程中利用Web3技术的一次革新尝试，通过强化会员计划、讲述品牌故事和拓展社区互动，构建了一个融合了游戏化和社交元素的咖啡文化。
星巴克推出Odyssey计划背后的考虑有多个方面。首先，这个计划是对疫情期间线下业务受损问题的创新应对方式；其次，它进一步加强了会员计划，增加了会员的忠诚度；此外，它还增加了对年轻用户的吸引力，因为年轻人更倾向于数字化体验。通过利用NFT和Web3技术，星巴克开拓了全新的增长机会，进一步建立了更深层次的社区和品牌联系，使星巴克在数字化转型的大趋势中保持了行业的领导地位。
5. 必要时进行战略性收缩
净资产剥离可以推动未来业绩的增长。30%的增长标杆曾制定包括收缩增长策略（shrink-to-grow strategies），在一两年内剥离了部分资产，但在其他年份持续增长。
如果你的公司不能够保持持续的增长，那么最好的选择是通过剥离投资组合中增长缓慢的部分，并将收益再投资到新的领域，来定期削减投资。对一些公司来说，实现增长领先的过程始于专注。公司可能选择剥离一项业务，因为其基本面与核心业务目标不一致，或市场动态趋势表明应该剥离。
无论基本考量为何，“先缩后长”的策略都需要采取严格的方法来分配资源（包括资金和人才），并需要一个可以支持成功转型的运营模式，从剥离到更高增长阶段的过渡。我们的研究表明，定期评估自己是否是业务的最佳经营者的公司，相比那些为跃入自己缺乏竞争优势的高增长细分市场而冒然收购的公司，具有更好的增长记录。
根据2007年至2017年期间超过1000家全球知名上市公司的详细财务业绩的分析，经历了经济下滑、复苏和增长的长周期。我们的研究明确阐述了动态管理业务组合的重要性。更重要的是，它指出了在不确定时期保持理性，抵御未来风险的重要原则。具体来说，历史数据表明需要注意以下五点:
保持组合的流动性。不同行业之间进行有节奏的轮换，而不是剧烈变化或长期固定，这是表现优秀企业一贯遵循的“黄金中位”策略。
跟随市场变化调整战略方向。行业内外部环境变化对业绩影响很大。最佳企业能够识别趋势变化，积极部署资源至预期价值最大化的领域。
通过兼并重组加快部署。兼并、收购以及出售业务通常是实现价值增长的必然选择。表现优异的企业在兼并活动量和规模上均处于领先地位。
收购应主要针对业务边缘扩张。制定兼并战略时，应选择当前次要但相关业务领域，而不是极为不同的全新领域。
处于低谷期需更积极调整。与竞争对手的相对地位也影响调整规模。数据表明表现最差企业在此期需要更强硬的调整幅度。
这些建议在各个阶段均十分显著。尽管实施调整难度大，但财务数据支持其必要性。即使在不确定环境下，也不应过分惧怕变革，以免后悔不及时调整。
2003年，乐高公司的负现金流一度达到1.8亿美元。由于公司面临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，乐高濒临破产边缘。
乐高在过去10年所从事的种类繁杂的新业务：软件（电脑游戏和电影工作室）、学习概念（乐高教育中心）、生活产品（乐高儿童服饰）、女孩玩具（乐高娃娃）、媒体（书、杂志和电视），还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标。乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致。
由于公司的财政状况急剧恶化，乐高高级管理层指派刚上任的战略发展部负责人克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报董事会。
克努德斯托普事后回忆：“（《回归核心》的作者）克里斯说他通过研究发现，如果一个企业有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业。而我在想我们刚好做反了。我们是一年发展5个周边产业，我们突然要管理许多自己根本不了解的业务。我们没有这个能力，也跟不上发展的步伐。”
2004年，年仅34岁、刚刚进入公司两年多的克努德斯托普接管了濒危的乐高。他上任后，为乐高制定了朴实无华的“三步走战略” ：第一步求销量（生存），第二步求利润、第三步求发展。乐高在 2014 年后，财务状况已经非常良好。开始实行红蓝海市场并行战略。以坚持专注为原则，探索两大增量市场。到2016年，乐高规模已经超越美泰、孩之宝，成为收入 293 亿美元，利润 12 亿美元的全球最大玩具生厂商。
与布拉格曼时期漫无目的的创新不同，这次乐高始终围绕两条原则进行创新——
1）只能专注于真正产生利润的创新。赚不了钱，再新奇牛逼，也不要。
2）创新产品的目标是“明显是乐高，却前所未有” 。让人想不到乐高，再新奇牛逼，不要。
6. 动员全体员工高效实践创造价值
让员工参与增长计划规划，提高他们的归属感。
首席执行官不仅要预见大胆的增长战略，还要动员全体员工，从高层管理到一线操作，培养员工技能和能力，以快速实现价值创造。
这些公司培养大胆进取的使命感，并制定科学合理的发展方案，从一开始就明确哪些增长点潜在价值最大。他们通过投入资源培训员工技能，深化职能专长，使全体员工充满使命担当，重点关注客户需求和外部生态环境。当内部无法满足需要时，他们会外聘优秀人才弥补不足。
他们还为敏捷开发和跨部门协作建立严谨的绩效考核机制，建立了与绩效目标相关的基线和KPI。
根据McKinsey的调研，企业实践转型并巩固核心竞争力的四个基础要素如下:
- 信念：共同追求组织最大潜力的宏伟抱负
- 技巧：组织整体(例如收集市场信息并应用于产品设计)和组成组织的个人(例如注意重点，明确沟通，有效开会)的能力和工具
- 反馈：推进转型举措的绩效框架(例如激励结构)，可以保证个别计划的可靠执行和整体影响的可持续性
- 范围：转型旨在改进的结果范围，如EBITDA、营运资金和现金、客户体验、员工健康安全或温室气体排放量
总的来说，参与者认为转型成功的四大基础要素是:坚定决心、完善技能、严格执行和广泛改进的范围。
进一步细分包括以下维度：
共识创新变革初心。调查结果表明，让员工理解需求他们变革原因的重要性不可低估。那些认为变革促进了理解与信念的受访者，其后表现优于同行的可能性比那些没有此举措的受访者高3.2倍。
领导者示范引领。领导者在变革中需要以身作则，体现所要求员工产生变化的心态与行为。那些报告领导者有示范引领的受访者，其后表现优于同行的可能性高1.6倍。
开展必要技能培训。组织一旦营造了变革支持氛围，可以开展工作培养必要技能，包括技术技能、执行能力、交流能力和领导力等，这些建设未来工作基础的重要能力。那些报告变革包括这些关键技能培养的受访者，其后表现优于同行的可能性高1.5倍。
鼓励实践相关技能。变革过程中，员工需要经常应用所学技能。那些经常应用技能的受访者，其后表现优于同行的可能性高4倍。
加速获得阶段性成效。变革主要改进目标，时间尤为重要。研究显示，变革大部分价值通常在前几个月内实现。那些报告变革6个月内实现成效的受访者，其后表现优于同行的可能性高1.2倍。
沉淀核心约束机制。同样重要的是落实新政策与流程，巩固变革成果。报告使用约束机制的受访者，其后表现优于同行的可能性高1.6倍。
更具全局视野的变革：范围更广泛的变革后表现较好。具体来说，如在经济、运营、客户、员工、社会环境和能力建设等多维度开展的更具全局观的变革。
从2008年到2014年这段时间是 Youtube超速增长的时期，YouTube正是构建了以战略计划、冲刺计划和日常计划为核心的三大敏捷运营机制 ，实现了“可控的混乱”，以敏捷文化推动组织绩效的快速提升。
团队的计划分为两个独立的过程，图中最左边的两部分是我们的6个月的战略计划和以6周为单位的冲刺计划。6个月（24周）的战略计划以确保团队有更充足的时间来完成有价值的目标；6周为单位的冲刺计划能帮助团队聚焦于6周内真正能完成的任务；最后是每周日常计划，在有了战略计划和冲刺计划之后，团队就可以专注于推动每周正常的项目执行与运作机制（图中最右的 “绿色 “部分）。
写在最后
当持续增长策略转型成功时，企业内部的适应能力会逐步形成，以此保证持续超越行业同行的增长表现。这也就是为什么，即使资金匮乏，经济前景不明朗的情况下，那些领导公司走向增长顶峰，并保持领先地位的高管，他们都会采取全周期视角进行决策和领导。持续优于行业的增长速度，不是偶然形成的，而是由于高管有决心和勇气，致力于实现这一目标。
