本文着重于探讨公司不同发展阶段，打造“敏捷”这个组织能力&文化的关键点。早期创业阶段推动敏捷的关键点在于迅速找到行业洞察，建立以客户为中心的核心业务流程。公司开始规模化快速扩张的阶段可以从两个方向发力敏捷组织能力建设：敏捷战略迭代及绩效协同能力；拥抱变化的 敏捷文化 。成为行业头部这个阶段的公司，“敏捷”主要体现在能否“自杀重生”。
一、0到1 发展阶段
早期创业阶段，很多公司经常是一个3F（Family，Friends，Fools）团队。因为人不多，所以每个人都要做到多面手；也因为人不多，创始人基本上能照顾到每个人的感受，所以也没啥复杂的流程机制系统。这种情况下，组织的“敏捷性”是足够的。这个阶段，公司成功主要靠的是创始团队，甚至是一两个人对于市场和环境的敏锐洞察。
当然，有些公司一开始创业就是豪华高配：一种情况是大公司孵化新业务，把公司里的精兵强将都调配过来；另一种情况是公司处在知识密集型的行业，虽然公司还很小，但是每个人都在大组织、大系统工作过，虽然没建过组织系统，但也享受过大组织大系统的“福利”，因此总会下意识地拿着大公司的标准应用在小公司上，形成“小公司、大组织”。注意，这里的大不是指规模大，主要是指组织工作做得很重很复杂。
由此可见，即使公司在很小的时候，如果不刻意保护敏捷，也可能迅速内卷。这个阶段推动敏捷的关键点在于迅速找到行业洞察，建立以客户为中心的核心业务流程。同时，可以采用如下关键组织举措打造组织敏捷性（注意，这个时候顶多称得上是建立敏捷团队，而不是建立敏捷组织）：
1. 高管团队能主动承担更多的职责，爱干活，走到一线；
2. 引入一些短小精悍的与敏捷相关的价值观要求，比如“敏捷创新”、“客户第一”等；
3. 最重要的是迅速找到行业洞察、建立以客户为中心的短小精悍的业务流程。
二、1到10的 发展阶段
这个阶段公司开始规模化快速扩张，效率和速度成为制胜要素，因此对管控和标准化的需要开始显现。在这个阶段，最值得警惕的是，单纯的追求效率而毁灭了人的创造力和主观能动性。这并不是说有标准不好，而是要更加小心地建立规则。组织建设的工作和养孩子是一样的，如果你希望你的孩子不仅成绩好，也要充满创造力，还要有一个健康的人格，就不能一味地上课外班，每天刷题，只追求短期考试成绩。因此，有时慢就是快，该放就放、该收就收，才能既要、也要、还要。
很多处在这个阶段的公司都会找外部咨询公司梳理流程，建立流程驱动的组织。这无可厚非，一个公司从小变大，没有一套坚实的流程是很难持续的。很多人（包括我）都是外企流程精细化运作的受益者。在GE工作期间，我自己主导和参与的六西格玛和精益流程建设的项目不下二十个。在这个过程中，我受到了系统化、流程化的良好训练。但要警惕的是，不要走到另外一个极端——把每个个体变成了各个环节上的工具人，只是机械化地按照流程做事就好。这样企业虽然获得了短期的效率和规模，但丧失的却是公司长远发展所需要的活力和创造力。
这个阶段可以从两个方向发力 敏捷组织文化 能力建设：敏捷战略迭代及绩效协同能力；拥抱变化的文化。系统化建设“敏捷”这个战略性组织能力&文化的关键举措可以考虑如下几个方面：
我曾经陪伴过一个服装行业的零售潮牌品牌。对于服装行业来说，最重要的组织能力是能够快速地出新品，出爆品。因此当时我们帮助这家公司诊断下来，结合他们的目标和战略，他们需要构建的一项战略性组织能力和文化是“快速敏捷孵化多品牌的能力”。这项能力有两个关键词：一个是敏捷，一个是多品牌孵化。后续我们所有的工作都是围绕这两个关键词开展的。
首先，我们从多品牌战略开始，梳理出来“一年内要打造至少三个新品牌”的业务目标；在这个大的目标策略下，我们从组织架构和人才入手，采取了三个关键组织举措：打破科层制，用角色代替岗位，让优秀人才一人多角色；建立以品牌为中心的圈层架构，快速聚拢资源以及引入年轻的设计师，自己亲自培养；对品牌创意、包装、推广快捷流程进行梳理。更为关键的是，高管团队要实现自我进化：高管团队集体参加“TOC 如何打破系统瓶颈”的内训式工作坊；引入一个新COO，提升运营平台能力，为品牌孵化提供支撑。
三、10到100发展阶段
这一阶段，不少公司已成为行业头部，具备了一流的战略和组织执行力，超越了“人盯人盯人”的模式，达到了“人盯系统，系统盯人”的水平。在这个阶段，公司的任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统可能已经比较完善了，但组织进化更新系统往往容易出问题，尤其是其中的高管团队、组织评估等子系统。这个阶段，高管团队必须一直警惕外部环境的变化，一旦放松警惕，一个非常成功的公司就有可能内卷、骄傲自满、有惰性，高管们在功劳簿上争抢资源。
处在这个阶段的公司，“敏捷”主要体现在能否“自杀重生”。
很多公司，已经上万人、很大了，希望公司还能够保持创业时的激情状态，快速应对变化、快速转身、快速尝试创新，仍然拥有小组织的敏捷灵活应对的能力。我个人认为，如果公司在早期跨越的不同阶段，没有建立很好的与敏捷相关的能力和文化，到公司变得很大之后再补课的话，几乎不可能。就像一个孩子在早年的求学阶段没有养成好的学习习惯，你期待他到高中到大学再养好习惯，是非常难的。
但也不是没有可能。首先，一号位和创始人团队能否放下控制的欲望和想法。敏捷的本质是透明，是赋能，是给空间。如果高管团队仍然把权力把在手里死死的，就容易“大树底下不长草”，也不可能激发出来创新的 敏捷组织文化 。这个过程，需要创始团队自己走一个U型，观察观察再观察，走出来，真正地从一个外围的角度，把组织看作一个生命体，直接听取外部客户的信息，听见内部组织的需求，再不断地结晶和生成原型计划。真正地能做到这一点，企业才有可能焕发新生活力。
微软也曾经经历过这个阶段。2014年纳德拉上台之前，微软已经进入了僵化、市值不断萎缩的阶段，而纳德拉大力扭转，把微软的文化从封闭转向开放，从与世界为敌转向与世界为友，最终2018年又把微软重新拉回到了万亿市值的成长型公司的行列。这个重生是痛苦的。因此，任何一个组织如果在中早期阶段没有有意识地保持外部适应性、不断地革自己的命，尤其是高管团队，是非常容易退化的。
四、结语
敏捷是“一种组织能力&文化”（既是能力，也是文化），而不是一种组织形态。打造“敏捷”这种能力&文化，需要综合考虑组织所有组成部分（任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统、组织进化及领导力系统）。就像猎豹的敏捷，就意味着它要以敏捷为主线去进化其身体的各个系统（骨骼及肌肉系统、血液循环系统、呼吸系统等）。如果豹子长了一口大象的长牙，豹子是不可能敏捷的。
同时，我必须再次强调，“敏捷”不是唯一的选择。“大象”并不敏捷，但大象也有自己的生存空间。有些行业像大象那样沉稳厚重，才能活得更长。所以，不能跟风似的去追求“敏捷”。而且，不同行业对于“敏捷”这个能力&文化的需求是非常不一样的。换句话说，“敏捷”这个组织能力&文化对于不同行业来说的重要性是不一样的。比如，飞机制造公司、制药公司可能就没有必要像一个游戏公司那么敏捷。
另外，必须注意到，敏捷并不能解决技术竞争力的问题。对于有些行业来说，没有技术竞争力，再敏捷也没有用。
作 者：
原文链接：不同阶段的公司如何提升组织敏捷性？
0 thoughts on “入门指南 | 组织敏捷性：企业如何在各阶段实现快速适应与创新？”
敏捷组织是一种富有活力的组织形态，可以帮助企业更好地适应市场变化和创新业务
在第一阶段，迅速找到行业洞察是打造组织敏捷性的关键，这一点非常重要。
敏捷组织和流程化组织可以相互补充，在组织建设过程中需要根据实际情况进行梳理。
文章中列举的打造组织敏捷性的关键组织举措非常有实践指导意义。
这篇文章很有价值，尤其是探讨公司不同阶段如何提升组织敏捷性的方面。
敏捷力量是构建公司组织的一大桥梁，因此在公司不同发展阶段，提高敏捷性能力是一个必不可少的考虑因素。
在第二阶段，敏捷组织能力包括敏捷战略迭代及绩效协同能力和敏捷文化等。
敏捷组织的建设需要明确目标，同时需要不断的学习和改进。
敏捷组织是为了让组织更加适应变革和重塑的，也是为了获得更快速的回应和更高效的业务创新。
非常赞同文章中提到的慢才是快，该放就放、该收就收的做法，这对于组织建设的健康发展非常重要