探索一系列将产品构想转化为现实并最终实现商业化的精细过程。了解如何通过2024精益NPI指南提高您的新产品推出效率，利用敏捷和AI辅助技术减低成本，加速上市时间，确保新品能及时达到市场。发现如何在变幻莫测的现代市场迈向成功，同时满足客户需求。
1. 什么是新产品推出（NPI）？
新产品推出（New Product introduction, NPI） 是企业向市场带来创新产品和服务的方式。高效且有效的新产品推出机制使组织能够按时、按预算交付优质新产品。NPI过程是公司用于实现新产品以满足市场需求的一组可重复的步骤或阶段。NPI 经常与 NPD（新产品开发）混淆。但是，NPD 处理新产品的概念生成、设计和商业化，而 NPI 处理新产品的制造和发布。由于两者在某种程度上都涉及从概念到开发再到发布的产品周期，因此两个术语之间存在重叠。
新产品推出 (NPI) 是一个循序渐进的过程，从概念阶段提出想法，将其通过工作原型阶段，然后进入大规模生产和商业化。它被称为新产品引入过程而不是新产品开发（NPD）过程，因为 NPI 从制造角度看待产品。因此，它也不同于产品开发生命周期管理。
2. 为什么 NPI 如此重要？
新产品推出 (NPI) 对于企业至关重要，因为它有助于简化产品发布的整个流程，从工程和设计冻结到生产线启动。通过建立高效、准时的工作流程，NPI 使公司能够降低成本、优化资源并确保及时将产品交付市场。有效的 NPI 流程涉及内部团队成员（包括工程、设计、营销和监管部门）之间的密切合作，从而可以进行全面的风险评估并在潜在问题变得严重之前识别它们。在流程的早期就与合同制造商合作也有助于从开发到生产的顺利过渡，从而降低成本和风险。
重要的 NPI 流程使公司能够识别并接触适当的目标受众，确保产品有效满足市场需求和期望。通过专注于提高产品质量，NPI 有助于提高客户满意度和品牌声誉，最终推动销售和收入增长。
此外，NPI 对于物料预测至关重要，可确保生产线优化供应链管理和库存控制。这不仅可以最大限度地减少浪费，还可以帮助公司保持敏捷性并响应市场需求的波动。总之，执行良好的 NPI 流程对于最大限度地提高产品的成功机会并在当今快节奏的市场环境中获得竞争优势至关重要。
NPI的目标和好处
在当前市场中，企业需要在正确的时间和成本下开发产品，而强大的 NPI 流程可以帮助实现这一目标。以下更清晰地解释了该流程如何实现这些目标。
向市场推出新产品可以给企业带来多种好处。首先，它可以通过扩大产品范围和开拓新市场来帮助增加收入和盈利能力。其次，它可以通过展示创新和对不断变化的客户需求的响应能力来提高品牌声誉和客户忠诚度。第三，它可以通过将业务与竞争对手区分开来并提供独特的销售主张来带来竞争优势。最后，它可以刺激增长并为业务创造新的机会，无论是在销售还是新技术和工艺的开发方面。
- 更低的开发成本——当客户的需求在流程的早期整合时，可以避免因设计的持续变化而导致更高的开发成本。
- 更快的上市时间 – 遵循上述原则，由于开发时间也会减少，因此可以更快地发布产品。更快的发布也将带来更快的收入产生。
- 提高产品质量 – NPI 流程试图确保开发出持续生产高质量产品以满足客户需求所需的工具。
- 提高制造效率 – 采用最佳设计实践，以便设计过程考虑制造过程。这样，就可以避免任何问题。
什么是供应链中的NPI？
新产品推出是供应链中的关键阶段，涉及新产品的规划、设计、开发和发布。这是一个复杂的过程，需要各个部门之间的协作，包括产品开发、制造、营销、规划和物流。在供应链管理的背景下，NPI 涉及确保供应链的各个方面都做好准备以支持新产品的推出，从材料的采购到分销和交付给最终客户。衡量新产品推出对现有产品的影响是一个重要因素；蚕食是指对其他产品的需求减少，而光环效应是指对其他产品的需求增加。有效的NPI管理有助于最大限度地降低风险、最大化机会并确保新产品的成功推出，这对于业务的长期增长和可持续发展至关重要。
3. 从产品研发战略开始
产品研发战略（Product Development Strategy）可以是公司战略的一个子集，不要与新产品开发流程相混淆——它的含义远不止于此。它通过设定目标和资金决策来确定新产品的方向。产品开发战略的目标是通过将产品置于尽可能最佳的位置来获得竞争优势，以在整个产品开发生命周期中推动销售增长、收入和利润等业务目标。
对于希望将新产品成功推向市场的组织而言，有效的 NPI 策略至关重要。可靠的 NPI 策略应考虑客户需求、市场份额和需求、竞争、技术和资源等因素。它还应该采用结构化和系统化的方法，包括明确的目标、时间表和成功指标。工程、营销、销售和供应链规划等跨职能团队之间的协作对于确保一致性和顺利的 NPI 流程也至关重要。有效的 NPI 策略可以帮助公司通过提供满足客户需求并产生收入的产品来最大限度地降低失败风险并增加成功机会。
产品研发战略的 5 个制胜支柱
以下是成功的产品研发战略的五个支柱。没有适合每个人的正确答案 – 选择与您的企业业务适合的答案并从那里开始：
创新驱动策略
创新驱动策略包括提供最好的产品或服务，并决定是否收费或采用快速追随者的方法。
例如谷歌（Google）的新产品开发策略往往是技术创新驱动的。谷歌押注于技术创新“以大方式解决大问题”。这是一种以市场为导向的方法，因为谷歌倾向于为每个人发展市场，这使谷歌成为市场领导者。谷歌还针对增长而不是收入进行优化。谷歌的产品开发战略着眼长远；这是一家一直处于市场领先地位的公司的典型特征。
定价驱动策略
定价驱动策略涉及采用溢价或价值定价方法来塑造竞争力和盈利能力，同时考虑客户偏好和市场动态。
宜家的新品开发战略是注重低成本和稳定的质量水平。大量的可互换零件需要广泛的全球供应链。最初，该公司向供应商出租设备并提供培训以确保质量。后来，当它成为一个国际品牌时，它重组了供应链，以管理供应商数量庞大且地理分散的情况。凭借其在供应链管理方面的核心能力，宜家可以推行产品差异化战略，为任何家庭提供家具。宜家还致力于可持续设计原则。其产品战略依赖于其无与伦比的供应链驱动的智能设计。
上市时间策略
上市时间策略的重点是率先将优质产品推向市场，强调速度和高效的流程以获得竞争优势。
Netflix 以独有提供的产品战略，最大限度地提高采用率和保留率。作为世界上最大的流媒体服务。Netflix 的核心服务是订阅，包括无限制地访问内容。其产品战略强调利润增长。每月保留率是一个关键指标。它越来越注重提供高质量的原创内容，以将眼球固定在屏幕上。Netflix 依赖于一个强大、值得信赖的品牌，承诺“让电影享受变得简单”。其强大的品牌、易用性和个性化是竞争对手难以复制的。
市场/客户导向策略
以市场/客户为导向的战略利用客户洞察和竞争定位来推动业务决策，确保客户满意度并培育独特的市场优势。
可口可乐的产品战略完全取决于顾客的声音。“如果我们拥抱消费者的发展方向，我们的品牌就会蓬勃发展，我们的系统也会继续发展。这是我们前进的方向。”可口可乐总裁兼首席运营官詹姆斯·昆西 (James Quincey) 在 2017 年表示。可口可乐已完全关注消费者以及他们对饮料的需求。例如，随着消费者口味的变化，他们倾向于选择含糖量较低的产品，可口可乐也随之改变。近年来，可口可乐根据消费者需求推出了新产品，从果汁到椰子水，再到有机茶。消费者想要有好处的饮料。有些人呼吁比经典的可口可乐罐装更小、更方便的包装。可口可乐的策略是继续倾听顾客的声音并做出回应。
平台驱动策略
平台驱动战略通过内部方法优化灵活性、成本和规模，利用平台创建无缝集成、协作和创新。
苹果是平台化产品开发战略的一个领先实例。他们将顶层战略与产品开发流程联系起来。这家科技巨头往往是产品驱动的。苹果公司创造产品，然后为它们寻找市场。史蒂夫·乔布斯有句名言：顾客并不总是知道他们想要什么。苹果公司坚信客户会为优质产品支付溢价，并且倾向于专注于优化现有产品。苹果依赖于品牌忠诚度，并乐于让竞争对手通过与苹果竞争的低价产品来控制市场。
产品研发战略与NPI有何关系？
产品研发战略是公司战略的一个子集。它通过设定目标和资金决策来确定新产品开发的方向。产品研发战略的目标是通过将产品置于尽可能最佳的位置来推动销售增长、收入和利润等业务目标，从而获得竞争优势。
产品研发战略使产品组织能够创造一系列创新产品，从而参与竞争、取悦客户并提供令人信服的价值主张。新产品开发通常被纳入产品开发战略中，以强调创新并支持多元化（包括特定于新产品的开发步骤）。对于创业公司来说，产品开发可能令人望而生畏，因此他们的产品战略应该非常简单，并且以无需大量投资即可将新概念推向市场为导向。能够快速迭代是关键。
4. NPI的5大关键要素
虽然几乎每家公司都开发新产品或服务，但不同公司的新产品推出流程却大不相同。变量包括行业、产品类型、创新量、材料、供应链考虑因素、关键组件、上市时间限制和劳动力成本。
高效且有效的新产品推出流程结构使组织能够按时、按预算交付优质新产品。它包括以下要素：
1）明确的NPI角色和协作
几乎在任何团队环境中，明确定义的角色和职责都可以实现更好的沟通和协作。预先定义角色可以减少重复工作和返工的风险和成本，同时为更有效地解决问题提供机会。
2）质量、成本和交付目标
由于任何新产品推出流程的目标都是提高组织按时、按预算交付优质产品的能力，因此质量、成本和交付目标成为 NPI 流程的关键要素是有道理的。
3）可扩展的流程方法
新产品推出流程的真正测试是其可扩展性，因为最终，任何 NPI 工作的目标都是优化整个组织的新产品开发，有时是在组织的供应商和制造商生态系统内优化新产品开发。
4）标准化支撑工具
在管理大型组织的新产品推出时，创建标准化模板和工具来记录 NPI 流程可以鼓励协调和知识共享。有效的知识共享有助于组织不断进步，从而实现更大的创新和创造性的问题解决。
5. 传统6大步骤的NPI流程
尽管跨职能流程因这些因素而异，但公认的 NPI 流程方法是定义一系列步骤。在每个步骤结束时，高级管理团队（和关键利益相关者）在正式审查中做出向上或向下的决定（通常称为“关点”）。精益实践变得越来越普遍，精益跨职能研讨会取代了僵化的步骤。新产品推出流程根据产品类型和相关风险而有所不同。通常，它分为五到七个阶段。
典型的 NPI 方法有6大步骤和5个关点：
第 1 步：创意产生（初始构想）
产品开发过程的第一步或阶段通常称为“构思”，是新产品概念的起源。通常，此步骤是选择下一个产品工作的想法筛选的结果，并且在新产品开发中更明确地定义。遵循最佳实践，企业组建一个小团队来探索产品路线图并执行……
- 创意产生
- 产品概念的初步定义
- 业务分析（包括SWOT分析）
- 市场调查
- 技术和市场风险
创意产生阶段通常是集思广益新产品的最重要步骤，因为这是大多数产品创意的来源。有时SWOT 分析（优势、劣势、机会和威胁）被用作在第一步中确定想法优先顺序的工具。
从创意到概念再到最小可行产品 (MVP)
通常，产品开发始于产品经理意识到销售落后于他们的预测，因为它处于产品生命周期的后期。管理者想要采取行动，但有时他们缺乏方法论。其他时候，动机是工程（或销售）人员突然提出一个新想法，不是由产品开发周期驱动的（并非所有产品都来自产品经理！），而是因为一些独立的头脑风暴。最后，它可以来自深思熟虑的营销策略和产品路线图。
在新产品开发过程的早期阶段，您可以获得最大的竞争优势来源，因为在这些早期产品开发阶段，您对产品概念有更大的灵活性。这个想法还没有冻结。根据产品创意的新颖性，有时并不清楚该过程是否能够实现产品开发策略的细节。然而，通过在 NPD 流程早期对产品概念进行批判性分析，并结合对最终用户需求的透彻理解，产品团队可以获得对产品市场契合度的更高信心。
如果您仍然担心产品市场契合度或产品要求，您可以通过与目标市场成员交谈来澄清产品定义（与营销团队一起），以了解现有的客户问题（独立于您的解决方案）并选择竞争分析。所谓“无解决方案”的需求收集是真正抓住隐藏需求、避免解决方案锁定的最重要途径之一。此外，顾问、分析师、研究人员、经销商和分销商等外部资源可以帮助您了解客户需求，作为正常 NPD 流程的一部分，并增强客户的声音。
在新产品开发项目中，由于新创意的新颖性，您需要确保您的产品创意能够满足目标受众的需求。这通常是产品经理的角色，但在某些场景（例如客户拜访）中，他们可以包括其他团队成员。产品开发早期阶段的市场测试使团队重点关注在产品成功发布之前尽早发现和修复的差距。这使得团队能够非常快速地迭代，而对时间线的影响很小。
通过进行早期目标市场测试，您将同时验证您的营销策略和价值主张，从而在跨职能团队确认新产品的关键成功因素时提高他们的信心。俗话说：“如果你有时间做第二次，为什么不把第一次做好呢。”
在产品开发之初的这种额外关注将为下游带来好处，因为这种早期工作可以帮助您创建价值主张图表并开始您的产品消息传递活动。
产品管理和创意筛选阶段
产品经理的主要职责之一是筛选想法，以便产品开发团队不会浪费时间去追求失败的产品概念。创意筛选需要考虑很多因素：客户反馈、社交媒体监控以及与策略和分销/客户群体的契合度。当您正在完善现有产品或处于原型设计阶段时，产品经理具有额外的能力，可以为产品开发团队获得更具体和更有指导性的反馈，因为这些反馈更加切实。
在所有情况下，产品经理都需要将产品创意转化为概念。一旦你牢牢记住了一个概念，你就可以考虑概念开发并与潜在客户进行测试，以确保你走在正确的道路上（当你想出一个全新的想法或新市场时尤其如此）。如果概念非常简单，您甚至可以直接进入最小可行产品（MVP）并开始获得真正的反馈。
在早期阶段错误地理解产品概念会浪费时间并增加机会成本。请注意，并非所有新产品创意都来自内部 – 企业发展组织和高管应不断寻找新产品创意。营销工作还应包括积极的竞争分析和市场扫描。工程也应该集思广益。
正是在这个阶段，提出了目标市场、目标受众（包括角色）和目标客户，并制定了初步的营销策略。如果产品经过分销，则分销商将作为客户包含在此构思步骤中。在此阶段进行创意筛选。
第 2 步：产品定义（发现）
有时称为“范围界定”或概念开发，此步骤涉及完善产品概念的定义并确保团队真正了解客户需求。在初创公司中，此步骤通常称为“发现”。设计团队在此阶段组建。该团队对新产品概念的技术、市场和业务方面进行了首次详细评估，并确定了核心功能。设计思维的模板或方法可能对入门很有用。
有时，模型用于获取有关产品市场契合度的早期反馈。这些模型可能很原始；例如，纸质原型通常用于从测试营销中获得早期反馈。如果这是一个增量产品，那么就可以开始概念设计。对于突破性产品，团队可能会考虑通过模拟来获取用户反馈。公司的产品类别越新，就越需要进行概念测试。产品发现技术的基本目标是确保想法是好的并且能够满足客户。
概念设计通常在此阶段开始。设计团队可以开始可视化最终产品，并将其传达给潜在客户（在软件中，这比在复杂系统或硬件产品中更简单）。最小可行产品 (MVP) 的概念可以是一种非常有用的方法，可以将产品剥离到其核心，为向客户提供外部演示做好准备 – 对于软件开发尤其如此，可以创建使早期产品看起来更美观的皮肤相当抛光。
营销策略
开发人员和管理人员探索并定义新产品的差异化关键点，纳入市场细分，以确保其符合目标客户群体的特定需求和偏好。开发的这一步骤如果做得不当，可能会增加上市时间或导致产品误解市场需求。由于此步骤通常是在真正增强团队之前进行的，因此与产品开发策略的一致性也非常重要。尽管现在还为时过早，但通常会估算 ARR（年度经常性收入）或购置成本等指标。显然，产品路线图有助于指导（或开发）营销策略。
在开发新产品时，包括新的商业理念（对公司来说是新的或对世界来说是新的），您必须管理该产品如何适应当前的营销组合，除非您的重点是一个全新的市场，而没有分销其他产品。这应该在典型产品开发工作的六个或七个阶段的早期完成（我们赞成少于七个阶段以提高速度）——并且只有在适合您的市场策略时才需要这样做。
商业分析
第一阶段开发完成后，进行业务分析。该团队将研究类似的产品，进行竞争分析，并开始制定分销策略，包括电子商务。这样做是为了确保返还给公司的利润达到阈值。市场策略还将指导广告和公关的估计，这也会影响新产品的投资回报率计算。通常三年损益计划是业务分析的一部分。
开发成本
作为业务分析的一部分，并且在了解产品定义的情况下，团队可以在开发周期的这个阶段对开发成本进行估算。该成本也会进入业务分析，以计算 ROI 或 IRR 指标。
新产品开发是指将产品创新推向市场，而不是产品改进或产品衍生。在所有成功的公司中，产品战略都包括用于纯粹产品创新的总支出的一部分，而其余预算则用于现有解决方案。例如，开发框架将指定 20%/80% 的分配，其中新产品部分获得 20% 或更多的资金。在早期公司，包括那些由企业家领导的公司，这个数字可能要大得多。
第 3 步：原型设计
在产品开发过程的原型设计阶段，团队通过要求团队创建详细的业务计划来证明公司在产品开发方面的投资是合理的。最佳实践通常涉及深入的市场研究和明确的项目管理方法。该团队彻底探索了新产品的竞争格局以及拟议产品的适合位置，同时还为新产品创建了一个财务模型，对市场份额做出了假设。除了概念测试之外，定价策略也是在此步骤中确定的。
对于有形的新产品，例如硬件或混合系统，团队还考虑拟议新产品的可制造性，这包括外包产品的采购。如果制造是重点，您应该确保有新产品推出流程。到此阶段结束时，高级管理层应该清楚地了解他们正在投资什么以及其在市场上的表现如何。
产品开发过程中的第三步（原型设计阶段）至关重要，因为它降低了新产品的市场风险。在这个阶段，您可以进行测试营销，因为您可以向客户展示原型并从焦点小组获得初步反馈。软件开发可以更早地进行这些测试，因为创建真实的用户界面相对容易。在此阶段，初步设计工作将展示技术可行性。
第 4 步：详细设计
在此阶段，重点是产品设计过程。首先是完善产品的原型。至此，原型已基本功能齐全，并且可以作为自然产品使用。在大多数情况下，团队会对原型进行 alpha 测试，与客户反复合作，获取他们的反馈，并将其合并到原型中。此阶段之后，设计更改的成本可能会很高，因此这是 NPI 流程中的关键步骤。
在 NPI 流程的此阶段，会生成物料清单 (BOM)。考虑到所需的工作量，设计团队可能会变得相当庞大。在此阶段，该组织还将扩大制造服务规模，以确保设计的高质量（因此产量会很高）。采购也将大量参与此步骤。
与此同时，营销、销售和制造部门创建了发布和制造平台来支持新兴产品。他们可能会开始实施早期营销测试。新产品开发过程的第四步有时称为开发，有时包含下一步“验证/测试”。项目管理可能会主导这一步，或者在某些情况下，责任会移交给生产团队。最有效的 NPI 流程甚至可以在比详细设计更早的阶段引入产品，但迟到总比不到好。
第 5 步：验证/测试（预生产）
验证和测试意味着确保原型按计划工作。它还意味着在客户和市场的眼中验证产品，同时测试金融发展模式的可行性。请注意，如果公司计划转移现有产品的生产，则在此阶段您将进入 NPI 流程。
在开发阶段从客户那里了解到的业务案例中的所有内容都会受到严格审查，并尽可能在“现实世界”条件下进行测试。营销策略也在此时确定。如果业务案例或原型中的任何内容需要修改，这是团队这样做的最后机会。这是最终产品准备投放市场之前的最后一步。通常在此阶段对产品质量进行检查。
第 6 步：商业化
在此步骤中，团队了解将最终产品推向市场（通常称为产品发布）所需的一切，包括营销和销售计划（或必要时进行销售培训）以及制造公司（或您的公司，如果没有）的重大投资外包制造）。团队开始实施产品的制造和客户支持。采用持续改进的制造组织将确保他们正在制造高质量的产品。
产品发布会
最终产品将被构建（或在软件的情况下发布）并能够在最终测试后出售。包括项目管理在内的团队开始实施产品的制造和客户支持，并支持产品的推出。这就是为什么此步骤被称为商业化阶段。试销可能会继续使公司在发布时取得最大的成功。
请注意，即使在制造阶段，有影响力的公司也会不断优化生产流程，并管理产品生命周期，包括产品生命周期的结束。
关点评审（Gate Review）
这六个阶段中的每一个阶段都以节点评审结束，团队向管理层展示特定的、预定义的可交付成果，并展示进入产品开发过程下一阶段所需的结果。这些审查中的每一个都以继续/不继续的决定结束。换句话说，管理层在承诺启动之前有五次机会终止该项目。通常，新产品开发的含义被翻译成关点——这是过时的思维。
然而，世界正在远离这种瀑布式产品开发方法。它的流程过于繁重，并鼓励高级管理层进行不必要的干预。将您的关点评审和流程的其他方面与我们的产品开发清单进行比较。
产品开发生命周期（PLC）
对产品开发有更全面的看法，包括产品推出的各个阶段，并且公司试图最大化其投资回报。这个过程称为产品开发生命周期，它描述了初始发布后的一系列阶段。发布后的这些阶段（称为引入阶段）是增长、成熟和衰退。
瀑布式与敏捷式产品开发流程
目前，产品开发过程有两种主要方法——我们通过一个又一个的案例研究了解到这一点。第一种是瀑布方法，这是传统产品开发的通用术语，其中有离散的步骤和里程碑。它被称为瀑布式产品开发，因为在这种方法中，团队只有在达到里程碑后才继续进入下一阶段，即流程只是单向的。我们在管理咨询业务中经常看到这些类型的阶段和关卡流程。
敏捷产品开发流程（APD）
另一方面，敏捷产品开发流程越来越普遍，因为它们可以使用更少的资源创建令客户满意的新产品。敏捷方法依赖于将开发与客户测试相结合的冲刺和周期。大多数自称敏捷的组织实际上是在主要里程碑之间使用敏捷来开发他们的产品。
这是一种混合方法，它提供了两全其美的方法，也是我们Runwise的精益 NPI 咨询项目中核心使用的方法。
6. 现代的精益 NPI 方法
有效的新产品推出流程的关键要素与精益原则的关键要素密切相关。一些最相关的精益原则包括：
上述传统的六步NPI流程是您在教科书上读到并在培训视频中看到的既定流程。其中一些过程可能有五个步骤，甚至七八个步骤，但基本思想是相同的。这是 1985 年最先进的产品开发。但当今快速变化的市场、快速变化的技术和敏捷的团队需要精益方法。
我们建议从瀑布式和敏捷中汲取元素来创建现代开发产品流程。这样，您就可以充分利用这两个系统的优势。我们还建议您采用快速且简单的升级流程。这与罗伯特·库珀（Robert Cooper）形成了鲜明对比，罗伯特·库珀历来主张采用一系列固定的阶段和审查。
这种新方法是有一个最小可行流程（Minimum Viable Process）：足够的流程，但绝不太多。首先我们简单地认识到任何产品开发过程都可以归结为两个需求：
- 在需要做出投资决策的拐点进行行政监督，
- 并且指导团队降低风险
冗长、繁重的审查，团队必须每隔几周或几个月证明其继续存在的合理性，这会造成太多的官僚主义，并让团队缺乏灵活性。它使高级管理层在整个过程中成为客户。此外，虽然传统阶段和门方法的拥护者承认产品开发是一项迭代活动，但他们继续尝试使其适合顺序、线性方案。
最小可行流程方法涉及到思维上微妙但重要的改变。虽然阶段和门方法包含一系列连续步骤，但最小可行流程认识到流程的每个部分都有许多同时和迭代完成的活动。该团队没有完成一套严格的可交付成果，而是与高级管理层进行了三项检查，以表明该概念是合理的，市场与最终产品之间存在契合，并且一切都已为产品发布做好了准备。这些检查表明持续投资是必要的。
以边界条件管控
团队并没有预先设定团队必须满足才能通过审查的可交付成果和结果，而是在整个过程中不断确认它满足定义项目的一组广泛参数。通常，这些关键交付成果是在产品开发咨询活动中确定的，其中导入和修改最佳实践以适应您的独特情况。如果满足这些参数，管理层就应该让团队自行其事；如果没有满足他们的要求，那么团队需要一个精益升级流程来通知高级管理层并回到正轨。
这是它的工作原理。在项目开始时，可能是在有了产品创意之后但在公司投入大量资金之前，开发团队和高级管理团队就项目的关键参数达成了一致，例如：
- 产品成本
- 特性
- 时长
- 质量
- 可靠性
这些参数必须有一个团队不得超过的定量阈值，如下图所示。我们将这些定量参数称为边界条件（ boundary conditions）。这种方法意味着团队已经做了足够的功课来准确设置这些参数并使它们定量。
一旦团队和管理层同意这些边界条件，团队就可以自行降低与满足每个条件相关的风险。如果团队看起来正在实现其目标，那么管理层就不会干预。
在最小可行流程中，没有对一组预制的可交付成果进行严格的审查。这些审查被整个过程中的三项检查所取代，开发团队满足管理层的需要，以确保其投资受到保护。该团队通过展示开发团队正在降低每个可以想象的类别的风险（市场风险、技术风险、竞争风险等）来证明这种持续投资的可行性。
如果在任何时候——而不仅仅是在预定的“关点”——团队认为它将无法实现一个或多个边界条件（称为“边界突破”），那么开发情况会通知高级管理团队，然后就会出现以下情况：称为“越界评审（Out-of-Bounds Review）”的升级过程。
在这样的审查中，团队就他们预期的边界条件突破进行交流。该团队还提出了边界破坏的解决方案。如果管理团队同意这个解决方案，那么他们就会批准它，并且团队在此基础上继续前进。如果管理团队不同意提议的解决方案，则随后召开面对面会议，所有利益相关者将协商新的边界条件。然后团队将根据这个新规范继续工作。此类审查应在几天或一周内进行，而不是几周或几个月。
建立边界条件加上越界审查可以减少官僚主义和文书工作。这是一种精益的新产品开发方法，可以快速解决问题。最重要的是，它保持了管理团队对其投资的信心，同时指导开发团队通过制定一组明确的目标参数来不断降低风险。
将六步缩减到三步
最小可行流程最多包含三个主要步骤，每个步骤后需要进行三次签入。
第 1 步：产品概念契合
概念适配阶段的活动确保产品创意是最好的产品创意……
- 产品创意与愿景一致
- 团队可以自由创新和迭代
- 该技术经过测试
- 项目配备了适当的人员和适当的资源
- 项目不存在任何阻碍快速迭代开发的因素
- 具有重大的商业潜力
到这个阶段结束时，团队应该有一个明确的、具有创业能力的领导者。团队应该向管理层证明，盈利时间是可预见的，潜在市场份额很大，并且收入潜力足够大，足以为公司带来改变。拟议的商业模式应与公司的整体模式相邻。这意味着该项目的商业模式应该类似于公司一般的经营方式。
此阶段还需要考虑品牌和客户问题。此阶段应包括市场研究并阐明拟议产品将如何利用公司品牌，并且团队应能够描述产品的独特价值主张。团队还应考虑提议的产品是否适合当前的分销渠道及其预计的客户群。
在此阶段结束时，开发团队与管理层进行简短的检查，以确定项目的边界条件，并确保拟议的项目符合公司当前的战略重点。
第 2 步：产品/市场契合
开发过程此阶段的活动包括：
- 竞争对手分析和技术审查
- 定义用例
- 估算开发成本
- 确认并量化商业潜力
到此阶段结束时，团队应该与用户一起测试原型，以确认适合目标市场。他们不仅应该确定用例，还应该确定解决方案最适合其市场的地方。团队还应该考虑与项目相关的技术和市场风险。对于真正的新产品，应格外重视创意的产生，但在从潜在新产品中选择最好的产品时也要非常小心。
要退出此阶段，团队还需要证明其拥有详细的预算，准确计算了与开发产品相关的成本，并确定了其利润潜力。
在此阶段结束时的签入过程中，团队更详细地定义产品并展示其技术可行性。团队制定了项目的时间和预算，并完善了商业模式。
第 3 步：产品开发
开发过程此阶段的活动包括：
- 开发最小可行产品（MVP）
- 确认商业计划
- 深入市场研究，更多地了解客户是谁以及如何接触他们
- 开发客户使用产品所需的任何支持基础设施
- 培训销售人员（如果需要）
市场发布阶段是产品准备迎接真正客户的阶段。项目团队通常使用任务管理软件等专用工具来管理工作量并与参与开发阶段的所有人员保持联系。
这也是公司评估产品发布准备情况的不归路。重点领域包括产品质量、产品性能、获得最佳功能集以及展示客户支持能力。
退出这个阶段就是进入卖出阶段。管理层必须批准团队的营销支出和上市计划。团队还可以通过确定他们将在未来几代产品中实现的功能来规划未来。团队必须证明 MVP 按计划工作，并且市场和销售计划已准备就绪。
将每个阶段视为具有一组与之相关的活动以及团队必须满足才能进入下一个阶段的退出标准。以下是这三个阶段每个阶段的典型活动和标准：
用3个持续发布衡量
将每个阶段或步骤的最终结果视为产品发布。在这个三阶段计划中，每个步骤都是更大的发布计划中的一个元素。
- 概念适配阶段以向团队发布版本结束
- 产品/市场契合阶段以向组织发布版本结束
- 产品开发阶段向市场发布产品
凭借这种思维方式，敏捷方法与三步最小可行流程相结合，创建了一种混合方法，该方法结合了老式基于里程碑、阶段和关口流程的最佳元素以及更灵活、精益的方法。例如，对于每个项目，开发团队和高级管理层应为三个阶段制定一套退出标准，即团队继续进入下一阶段所需的“必备条件”，与他们建立的边界条件保持一致。
最小可行流程示例
为了将最小可行流程与敏捷方法联系起来，开发团队可以将每个退出标准与特定的冲刺迭代联系起来。例如，为了退出产品/市场契合阶段，管理和开发团队可能决定他们需要映射开发团队对其他团队的依赖关系。它可能会将这张地图的创建与冲刺联系起来，计划在冲刺 1 结束时手头有依赖关系图，在冲刺 2 结束时获得详细的预算，并在冲刺 2 结束时获得清晰的利润潜力声明。冲刺 3.现代、精益的产品开发流程。
老式的连续阶段和门流程往往采用一刀切的方法来开发新产品。他们为项目设置了一系列严格的里程碑，无论这些里程碑是否适用于手头的项目。在最小可行流程中，项目只有其所需的里程碑。
增量产品推出的示例
例如，如果您正在对现有应用程序进行渐进式改进，则可能无需演示概念契合度。如果您现有的产品取得了成功，那么您就已经证明了该概念以及产品/市场契合度。这样的项目可能只需要团队和管理层之间进行一次检查。
如果没有增加价值，就没有必要进行三次签到——如果没有理由进行三次，那么当然也没有理由进行五次！事实上，进行三次登记可能会增加浪费和官僚主义，从而降低价值。仅具有对您的项目有意义的里程碑。
根据开发团队和高级管理层为项目定义的一组总体边界条件来定义每次签入的退出标准。这种方法与仅需要 3 次签入的最小可行流程相结合，可实现例外管理。这意味着只有当团队看起来要违反一个或多个边界条件时，管理层才会进行干预。
这种例外管理方法是开发新产品的精益方法。与上述三步最小可行流程相结合，它确保公司具有管理层做出良好投资决策所需的可预测性和流程质量，同时还确保团队将大部分时间花在降低风险和增加产品价值上客户真正关心的。
这就是最小可行流程的全部内容。称之为“金发姑娘方法”：让流程恰到好处。流程不会太少而导致混乱，但流程也不会分散团队最重要的优先事项：创造让客户满意并满足业务目标的产品。
7. AI+数据驱动的NPI
从加速药物发现和涡轮增压研发，到精彩的营销文案和改进的客户服务，人工智能 (AI) 和机器学习 (ML) 正在各个领域得到部署。但它们给NPI带来了什么？这一部分中，我们将探讨人工智能如何将消费洞察和新产品开发数字化。
消费者洞察和创意产生
人工智能正在利用多方面的数据驱动方法重塑新产品开发。首先，人工智能从外部来源捕获观点和情绪等信息来解释实时趋势。这包括分析社交媒体、跟踪关键词、使用 Gen AI 驱动的聊天机器人进行调查，以及对产品偏好进行人工智能图像分析。
人工智能还扩展到物联网传感器，收集消费者有关产品选择和使用偏好的数据。此外，机器学习在内部进行预测分析，利用历史销售数据和市场趋势来准确预测消费者的需求和偏好，优化新品的上市时间并适应市场变化。这种持续的数据分析揭示了消费者洞察，促进更深入地参与竞争激烈、快速变化的产品市场。
Tastewise是利用人工智能激发新产品开发的初创公司的一个例子。该公司开发的软件可以从不同来源（例如社交媒体、评论、菜单、食谱）收集大量数据，以了解不断变化的食品趋势和消费者口味。该软件对于食品公司来说是一个有价值的工具，因为它可以帮助他们创造消费者所需和首选的产品。
该公司最近推出的工具“TasteGPT”的“Concept Discovery”工具，根据最高的消费者需求配对发现人工智能生成的概念和图像。
新组件的发现
在新产品开发周期中，人工智能还可以加速新产品组件的发现，改进组件的筛选和表征。例如Ginkgo Bioworks和Arzeda，致力于成分发现和人工智能交叉的初创公司聘请食品和数据科学专家开发支持食品发现管道的有效算法。它们结合计算设计和人工智能来创造新型蛋白质和酶。
Amai Proteins利用计算生物物理学和人工智能来设计针对各种功能和口味特征进行优化的新型蛋白质。最后，Brightseed通过使用其人工智能驱动的平台Forager识别促进健康的生物活性化合物来支持新颖的成分开发。
设计与开发优化
产品开发周期的进一步是产品基质功能的优化——涵盖感官和特性属性。人工智能在预测和增强各种产品的这些属性方面发挥着中心作用。它建议成分比例以匹配口味特征，并在保留风味的同时提供更健康的替代品。此外，人工智能与物联网传感器和成像系统相结合，有助于评估食品质地，确保薯片脆度或肉嫩度等特性符合预期。
在营养方面，人工智能优化食谱以实现特定目标，无论是减少糖含量还是增加蛋白质水平，并预测营养成分以符合标签要求。
最近，食品企业在研发周期中采用了人工智能，将产品开发和加工时间从几个月缩短到几天。例如，联合利华利用人工智能制作低盐肉汤，将风味分析速度从几个月缩短到几天。
商业化 – 产量和成本优化
在实验室规模开发产品后，周期的下一阶段涉及建立用于大规模制造的机械和生产线。目标是确保成本竞争力，同时保持实验室规模生产期间观察到的相同特性和感官属性。这可以通过利用机器学习算法来实现，该算法预测食品的物理和化学特性（例如，奶酪和可可发酵过程中的 PH 值）并模拟加工条件（例如，抗氧化剂提取或马铃薯皮条件）。
替代蛋白质（例如实验室培育的肉类）培育方面的创新体现了人工智能的作用。在实验室环境中，必须精确控制温度、pH 水平、营养供应和生长因子。企业家和科学家面临着扩大生产规模的挑战，以满足对动物蛋白日益增长的需求，同时最大限度地减少为了饲料作物而砍伐森林和野生植被的需要。人工智能通过分析大量数据来提供解决方案，以确定扩大生产的最佳条件。
Animal Alternative Technologies和Umami Bioworks等先锋初创公司在这一领域处于领先地位，通过数据科学优化开发知识产权和可扩展技术。该领域另一家著名的初创公司是Eternal，它利用人工智能和机器人技术来自动化实验、分析和生物质发酵优化。这些进步也将使大型动物蛋白生产商受益，寻求可行且可持续的途径来过渡到大规模替代蛋白生产。
正如之前所探讨的，利用人工智能进行新产品开发具有一系列优势，包括成本效益、速度、定制、预测能力和数据衍生洞察。然而，这种情况下出现了一些挑战，需要积极应对：
数据质量、数量和连接性（“垃圾输入，垃圾输出”）：实现最佳算法性能在很大程度上依赖于丰富的高质量数据。输出的价值与输入数据的价值相同。这需要对研发团队的数据生成以及产品企业各部门之间的适当数据基础设施和连接数据系统进行投资。一旦建立了数据基础设施，有效利用它还需要了解现有数据，将其集成到总体数据架构中，设计数据策略并与目标保持一致。
责任和道德考虑：人工智能系统日益复杂，特别是在预测性和规定性应用中，引发了责任和责任问题，对解决潜在人工智能错误和后果所需的法律和道德框架提出了挑战。此外，评估人工智能对就业和消费传统的影响对于了解其整体影响至关重要。
数据保护和安全：保护专有数据（例如秘方），同时促进数据共享以优化人工智能应用程序是一项复杂的挑战，需要有效的治理机制（“你无法取消算法的训练”）。此外，防范数字攻击也至关重要。
多学科协作和技能共享：人工智能和产品专业知识的结合需要不同领域的专家（例如食品科学家、工程师和数据科学家）之间的有效沟通。需要加速跨部门的技能共享和建设，以做出综合的数据驱动决策。
8. 案例研究 - Apple新产品开发
许多公司面临内部问题，因为员工看不到大局。苹果拥有的是正确的创意。也缺乏一种简洁的方法来将这些想法转化为有形的产品；他们需要产品管理工具来将新产品开发提升到新的水平。
NPI过程面临2大问题
第一个问题是每次推出新产品时都要重新发明轮子。第二个问题是每个团队都相互依赖。一个产品团队的快速决策可能会影响并行团队的工作。这就造成了一个团队可能破坏另一团队进步的循环。
简而言之，产品开发过程是部落式的。为了扩大规模，他们需要改变。
此外，团队效率低下，而这种低效率的重担落在了经理的肩上。经理们因试图重新发明轮子并扑灭其他产品团队（和产品经理）在设计过程中引起的日常火灾而感到压力重重。苹果公司努力实现其最重要的目标：扩大规模。
在第四次尝试确定产品开发最佳实践之后，我和我在库比蒂诺总部工作的同事珍妮·布拉德福德（为制造和全球供应经理工作）开始寻找想法与创造之间的黄金交叉点。
采取了四步法来转变 Apple 的新产品流程。史蒂夫·乔布斯并不反对这个流程，但他反对太多的流程。他喜欢将创新与快速迭代相结合，创建最受尊敬的科技产品公司。
第 1 步：以新品为中心的评估
创意产生
首先进行了总体评估，包括创意生成、市场研究和头脑风暴。利用其发现确定了几个改进手段，包括设计团队的改进。这些杠杆解决了产品团队相互碰撞最新创新以及营造更加协作和高效的环境等问题。通过将创意生成和市场研究纳入评估过程，旨在捕捉各种创新概念、潜在产品创意以及对目标市场和客户需求的洞察。
以此确定的每个杠杆都有可能在一定程度上带来改进。为了确保最大的影响，优先考虑对整个产品开发过程产生最显着影响的杠杆。通过按优先顺序对这些杠杆进行排序和解决，目标是创建一种结构化方法，从而在创意生成、设计、市场研究和整体产品开发成果方面带来切实的改进。这种方法对于根据新产品理念制定可靠的业务计划并与目标市场的需求和偏好保持一致至关重要。
预测指标和业务分析
对于每个关键改进杠杆，创建了一个目标指标。在前一个级别建立之前，不会进入下一个级别。只有当我们达到目标指标时，才会继续进行下一个优先事项。产品概念和开发策略与市场需求和目标受众保持一致，确保我们的努力集中于提供竞争优势和占领市场份额。
正是这种一般评估和产品开发指标将改进产品开发流程的努力与早期的尝试区分开来。通过实施结构化方法并使变革行动与业务计划保持一致，这可战略性地引导产品生命周期，识别和满足市场需求，并有效定位我们的产品以获得竞争优势并增加市场份额。
第 2 步：设置边界条件
产品流程转型最关键的部分是建立边界条件和越界程序等产品管理工具。这是 Apple 新产品流程 (ANPP) 的重要组成部分。
边界条件是团队和管理层之间的合同。在每个项目开始时，团队和管理层围绕项目的大约五个维度协商合同：产品成本、特性、日程、质量、可靠性。
每个边界条件都表明了团队对其项目的远大而大胆的愿望。然后，团队和管理层就每个边界条件的定量阈值达成一致。例如，产品零售的目标成本或贸易展上展示的“不迟于”产品交付日期。边界条件过程的成功在于为每个维度定义定量度量。
只要每个团队都希望保持在预先定义的边界条件内，高层管理人员就不会干涉该团队。如果团队预测他们将跨越边界（称为边界突破），他们就会有一个升级过程。这个过程就是越界过程。
对于越界过程有两种解决方案。
解决方案#1：团队向管理层发送电子邮件，提出边界突破的解决方案。如果管理层同意团队的解决方案，则会确定一个新的定量指标，并且团队将按原样继续进行。
解决方案#2：如果管理层不同意团队的解决方案，则召开一次会议，管理层和团队同意并创建一个新的定量指标作为目标。
越界审查完成后，团队和管理层继续保持原样。这种方法可确保团队不会受到微观管理，并在项目未按计划进行时提供清晰的升级路径。这项措施确保我们不会与制造实际情况发生冲突，并且我们遵循道路规则并为设计团队、开发团队、工程项目管理 (EPM) 和全球供应管理 (GSM) 提供支持直至最终产品。
第 3 步：克服管理机制障碍
说服管理层向团队授权是一项重大挑战。例如当要求经理取消每周进展会议时，他们拒绝了。尽管知道团队正在边界条件下工作，但他们仍然希望每周更新。这就形成了一个重复的、浪费时间的系统。
如果团队在其边界条件内，满足每个维度的定量指标，则无需召开长达一小时的会议来向管理层解释他们的进展。管理层已经知道他们的进展，因为他们在他们的边界条件之内。
我们继续在苹果公司的许多日常管理实践中遇到阻力，发现自己必须说服员工这个过程会让他们的工作变得更轻松。因此必须处理的一些最重要的元素是他们的产品设计流程（包括工业设计和用户体验设计），因为保留甚至增强它至关重要。
苹果的设计流程和卓越产品的领先地位是其根本。Jony Ive 是真正的第二声音，将出色的设计与功能融为一体。它使苹果有别于亚马逊和微软等其他伟大公司。
第 4 步：推行 Apple 新品流程
在说服员工他们会对这些变化感到满意后，实施了一项测试。与多个团队和主要管理人员一起测试了新的产品流程。这主要是一次练习，旨在了解实施的具体细节。在完全了解我们的流程如何实时运行后，举办了一次研讨会来培训所有相关利益相关者，包括与执行团队举行的几次会议。
在边界条件下工作的团队消耗的管理时间更少。当项目偏离最初目标时，越界流程可以保持项目的动力，同时我们朝着实现定量指标的方向前进。我们流程中最成功的部分之一是改善了管理层和团队之间的关系。当我们与苹果合作时，苹果还不是一家初创公司，因此团队和管理层需要共同努力——他们也做到了。
通过在产品开发过程的每个阶段纳入验证和客户反馈，成功地改变了 Apple 的新产品开发环境。我们认识到直接从客户那里收集见解对于确保开发成功产品的重要性。这种迭代方法使我们能够收集有价值的反馈并在进入下一阶段之前进行必要的调整，确保最终产品满足客户的需求和期望。
推动有效的产品管理和概念开发以取得可扩展的成功
公司扩大规模的能力取决于产品开发的成熟度。如果你的流程建立在定量结果的基础上，并建立支流程来解决不可预见的问题，那么你就可以实现苹果最大的使命。除了强大的定价策略和强大的产品开发团队之外，对客户反馈的持续验证和整合对于推动新业务创意推向市场的成功至关重要。
苹果多年来一直在持续扩张。ANPP 现在是 iPhone、iPad、iPod iMac 和 Mac (Macintosh) 业务部门的指导原则。
Apple高效NPD的其他关键因素
在充满活力的产品开发领域，Apple 已确立了自己的全球领导者地位，并不断推出创新和突破性的产品。他们成功的核心是细致且执行良好的营销策略，推动了新产品的商业化。通过对定价、现有产品、可行性和新产品创意的全面了解，Apple 成为尖端技术和卓越用户体验的代名词。
苹果产品开发历程中的营销策略和商业化
苹果产品开发过程的最前沿是构思阶段，在此阶段产生新的想法并评估其市场可行性。这一关键步骤涉及考虑潜在客户的市场份额并探索新市场以发现未开发的机会。通过仔细分析消费者的需求和偏好，苹果的营销计划旨在与目标受众产生共鸣，并开拓出独特的市场地位。
为了验证他们的概念并确保产品的成功发布，苹果采用了各种策略，例如概念测试，并进行了焦点小组讨论。这使他们能够收集有价值的反馈并完善他们的想法，从而开发出满足潜在客户需求的产品。这种迭代开发周期确保最终产品符合 Apple 对产品创新的承诺，并超出客户的期望。
在整个开发过程中，Apple 与分销商、合作伙伴及其销售团队合作，以优化市场覆盖范围并最大限度地发挥销售潜力。通过仔细细分目标受众，苹果针对特定客户群体量身定制了营销活动，创建了与其目标细分市场产生共鸣的定制信息和营销活动。这种方法使苹果能够保持竞争优势并吸引潜在客户的注意力。
此外，苹果认识到社交媒体在扩大营销力度方面的力量。通过利用各种社交媒体平台的影响力，苹果公司有效地与目标受众互动，引发了人们对其新产品的热议和期待。这种对社交媒体的战略性运用已融入其整体营销计划中，使 Apple 能够打造强大的品牌影响力并提高客户忠诚度。
技术可行性在苹果的产品开发过程中发挥着至关重要的作用。苹果高度重视软件开发，确保其产品无缝集成到其生态系统中，提供一致的用户体验。通过优先考虑技术可行性，Apple 创造出的成品不仅符合他们的高标准，而且超出了客户的期望。
当企业家和企业探索产品开发领域时，苹果的产品路线图是一个有价值的指南。它概述了重要的里程碑、时间表和依赖性，确保了结构化和高效的开发过程。该路线图使 Apple 能够保持战略重点，使其营销工作与其整体业务目标保持一致。
苹果产品商业化的成功源于执行良好的营销策略，包括定价、可行性、市场细分和技术创新。通过利用其竞争优势，通过社交媒体吸引潜在客户，并采用以客户为中心的方法，苹果确立了自己作为科技行业先驱的地位。通过对产品创新的不懈承诺和对目标市场的全面了解，苹果公司不断吸引消费者并塑造技术的未来。
