创新书荐｜《网格决策》：创新商业成功的9大要素背后的决策模型

Catherine Pan

2022-11-18

Catherine Pan

05/24/2024
产品战略, 创新能力, 数据导向决策

企业无时无刻不在根据各种因素做出决策。战略咨询公司Methodical的CEO马特·沃特金森发现，网格是一种协助做出更好决策的工具，他把自己的研究都写入了《网格决策》这本书中。阅读本书，你会发现网格既服务于团队，也能提升个人，是一种打破企业决策盲区、提高决策成功率的科学模型。

战略咨询公司Methodical的CEO马特·沃特金森发现，网格是一种协助做出更好决策的工具，它不需要任何形式的正式“采用”，只是在需要的时候，把它带入自己的工作，帮助你将思考结构化并进行决策，个人或团队均可使用。他把自己的研究都写入了《网格决策》这本书中。

阅读本书，你会发现网格既服务于团队，也能提升个人，是一种打破企业决策盲区、提高决策成功率的科学模型。正如奥美集团副总裁罗里·萨瑟兰所说：“每个人都应阅读此书，也许只有巴菲特可以例外。”

《网格决策：商业成功背后的关键模型》

作者：[英]马特·沃特金森

出版时间：2022年5月

出版社：中信出版集团

1. 从《网格决策》学决策模型

随着各种数据库和算法模型的日益丰富，企业家们却发现自己迷失在这些决策工具中，更难正确评估和平衡影响决策的各种因素：专注精品策略就难以控制成本，放弃线下就会损失客户体验，雇用人才多了就会占用现金流……

因此，当价格、需求、品牌、客户等诸多因素交织在一起，能否开启全局视角、打破决策盲区就成为胜败的关键。

在此情况下，网格决策法应运而生。它包含了企业经营中关键的9个因素，厘清了它们之间的相互关系，帮助你预测市场变化，评估和完善产品，并更有效地跨团队协作。

本书作者马特·沃特金森是硅谷圆桌导师，常年为微软、谷歌、IBM、大众、路虎等公司提供指导。网格决策是他从150余家企业的案例中总结出的做好商业决策和风险管理的模型，能帮助读者用系统思维解决商业难题，提高企业运营的成功率。

作者简介

马特·沃特金森（Matt Watkinson），知名的消费者体验思想领袖，战略咨询公司Methodical的联合创始人兼首席执行官，伦敦卡斯商学院的访问学者。他曾在英国、欧洲和美国与一些家喻户晓的品牌商、设计机构以及管理咨询公司合作，并被世界的研究公司引用，在各种组织中发表过主题演讲。

本书结构

本书分为两个部分：“快道”和“深潜”。

快道

深潜

Part 2 对所有主题进行了深入探讨，其中一章专门介绍了网格的每一个方框。

理论上讲应该按顺序阅读这部分，尤其如果你正处干创业中，但是如果第一部分的某个主题特别打动你，那你就把它和第二部分的相关内容打包在一起，只挑自己感兴趣的来读。

2. 什么是网格决策

这三者是相互依存的。有希求性无盈利性不可行，只具有长期性而缺乏另外两者亦不可行。智慧的企业决策可以同时增强这三者，或者巧妙地在这三者之间权衡：牺牲一点希求性以换取利润大幅度上涨，这也许可行，但如果操之过度，就会伤害到企业的长期性，客户会改变选择，转往他处。

真正的困难在于，你必须在环境不断变化的情况下，一直围绕这三个目标进行决策。企业就好比一艘漂浮在大海上的船，洋流朝一个方向流动，而风吹往另一个方向。现在水面风平浪静，下一秒就惊涛骇浪。若想驾船前行，必须要考虑多重因素。企业决策亦是如此，在企业领域，广义来讲，改变通常产生于三个主体：

客户需求和行为发生改变。没有客户就没有企业，所以关注来自客户的改变至关重要。
市场条件也会发生改变。新对手的产生、行业的兴衰、政府新的监管政策，诸如此类的因素都会影响企业的成功。
组织、企业本身也在不断发生改变。随着企业的发展，你将会发现其能力、优势和劣势都在改变。也许企业的劳动力和现金流在增加，但失去了灵活度。

现在我们明确了三个目标：希求性、盈利性和长期性，以及三个不断变化的主体：客户、市场和组织。

由于商业领域的一切都彼此联系，每一个主体都会影响每一个目标：比如，竞争中的改变会影响盈利，客户的改变会让产品的吸引力降低。

我们可以画一个表格，把上述目标和主体排列组合，我们就有了一张有着9个方框的网格，每一个方框都包含着一种可能影响成功的因素，而当我们把这些因素综合在一起考虑时，会出现一个企业的全盘视图。这 9 个方框共同决定了每一种企业的兴衰存亡。

那么，这 9 个方框都包含了什么？我们一列一列来看。

1.1 希求性

决定希求性的因素有三个：客户的需求、市场上的竞争对手以及企业的产品。

决定希求性的三个因素

如果客户需求发生改变，但企业提供的产品或服务保持不变，希求性下降则显得合情合理。

如果出现非常优秀的竞争对手，可以预想自身会受到冲击。当然，对手的改变也可能成为你的机会，竞争者的失误可能会让你的产品更受欢迎。

最后一个场景，如果客户需求和对手都保持不变，但是通过改善产品，希求性也会增加。

1.2 盈利性

来自客户的收益和组织内部的成本会对盈利产生影响，这理所当然，那么中间方框中的议价能力是什么？它经常被忽略，实则对企业成功至关重要。

决定盈利性的三个因素

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任何一个企业都夹在其客户和供应商之间。供应商当然愿意用两倍的价钱卖出一半的商品，因为这样才能增加利润。而客户自然也在为自己寻找最划算的交易。这意味着你不仅仅在和对手竞争，你和供应商以及客户的关系也存在着竞争元素。谁的议价能力最高，谁就会拿到最好的交易。

议价能力十分重要，如果缺乏该能力，你将被挤压在客户压低价格、供应商抬高成本之间难以生存。如果你身在高处，则必须挤压回去，和供应商议价降低自己的成本，或者在客户即便有其他选择的情况下，也提高售价。但使用权力也是有风险的，如果过度使用，会遭致反感，以失败告终。

1.3 长期性

没有客户就没有企业。客户越多、保持客户的时间越长，企业生存和繁荣的概率就越高。因此，全世界企业的首要目标都是日益增长和忠诚的客户群。

决定长期性的三个因素

一个有吸引力、有收益的产品，如果无可替代，确实前程似锦。瑞典巨头宜家和利乐公司都创建了无可复制的企业特点，前者的生态系统令他人难以完整复制，后者则拥有无菌牛奶包装盒的专利。

一样事物越容易被复制，长期来看，竞争就越激烈，收益也越小。可复制性在决定企业长期性方面起着关键作用。

最后，企业的适应能力直接决定其能否长期生存，当改变发生时，企业如果已经丧失了适应性，可能毁灭于瞬间。而无数例子说明，在追求短期利益的过程中，组织牺牲了其适应能力，当重新意识到问题的严重性时，通常已经太晚了。回到航海的比喻，一艘被牢牢锚定的船在天气变化时是无法移动的，最后只能葬身海底。

1.4 结论

我们已经快速浏览了网格的组成，看一下可能得出哪些基本的结论。

每一格都很重要

首先，可以看到每一格都很重要。如果这九个方面的任一方面被遗忘、考虑不周或被忽视，都可能导致做出让成功企业脱轨的决策，或者永远无法建立一个全新的成功企业。

一两个领域的杰出无法保证成功，成功来自所有的九个方格。当然，有时候某个方格的重要性会特别突出，但只要失去一格就会酿成灾难。

试想你创造了一个优秀的产品，只是你知道有一个强有力的对手不仅可以复制你的产品，甚至可以做得更好，你所做的一切只是向对手证明机会的存在。你的辛劳付诸东流，只是因为一个方格——可复制性。

更糟糕的情况是，想象一下创造该产品涉及的所有成本，却发现该产品并不符合客户的要求和需要，或者它无法为企业带来足够的效益以收回成本。这种令人心碎的事每天都在发生，不是因为人们不够聪明或不够努力，而是因为人们很容易忽略简单的东西。所有九个方格都很重要，忽略一个就会带来麻烦。

一格的改变会带来别格的改变

另一个重要结论是：一格的改变会带来别格的改变。如果疏于洞察，客户需求的变化将影响客户群的大小和收益；如果你变得容易复制，竞争对手将会增加，议价能力将会降低；通过提升效率来削减成本，通常都会以牺牲适应性作为代价；如此种种。

之前我提过商业思维通常只关注归约和分析：把问题拆分为越来越小的部分，然后对每个小部分极尽细致地探索。现在可以发现，真正的挑战完全不在于分析，而是综合。决策过程不是以牺牲某方面为代价来优化另一方面，而是保持这九个元素的平衡，请选择你的战役来赢得整个战争。

常识很重要

既然成功来自所有九个网格，那就意味着作为一个个体你必须发展某些技能。但对于小企业主、企业家和CEO（首席执行官）们来说，一般性理解更重要。而网格告诉我们，这对其他人来说同样重要。在一个人人都是某方面专家的世界，绩效改善往往较少来自强有力的竞争，而更多来自良好的协调力；较少来自深化专业技能，更多来自扩展通用知识。

决定你总体成功的并不是你工作有多出色，而是你的专业技能对网格其他区间的潜在影响。创办一个成功的企业需要确保所有九个元素彼此加强，而不是彼此损害。

必须牢记终点，而不是途径

在网格里看不到很多对企业成功至关重要的主题。在硬件要素方面，如工序和技术；以及软件要素，如员工和文化等。这些要素都是必要的考量，占据了许多决策者每天的大部分时间。

为什么这些要素在网格里没有自己的一席之地呢？因为这些要素都是企业成功的辅助工具，而不是直接原因。也就是说，它们是方法而不是终点。网格的目的是提供一种更智能的方式来思考原因。

比如，企业常常面临的一个考虑是是否投资一项新技术。你可以按照网格的每一格进行评估：该技术会降低成本吗？会影响可复制性吗？可以增强产品吗？适应性增加还是减少？

可以看到，技术本身不直接决定成功，其影响在网格中自有体现。可以省钱的技术如果对客户体验或未来适应性有所损害，那就不是一个好投资。

组织文化对企业成功的影响也是同样道理，也体现在这九个格子里。组织往往特别强调网格中的某些元素：重视收入高于利润；对竞争对手严阵以待；或者着迷于品牌效应，而不顾商业可行性；还有些企业文化在环境改变的时候无法适应。网格提供了一种方法，可以观察组织文化的影响，并对该影响进行整体考虑。

网格绝不是对人的蔑视，而是帮助人们团结协作，更有效工作、分享观点和解决问题的一个工具，它还可以帮助你从更广泛的背景讨论人事，在招聘和人员安排方面做出更有力的决策。

网格的每个元素背后都包含着员工的专业、智慧和判断力，它们创造客户体验，提出建议并最终决策，它们管理供应商并控制成本。在网格里，它们不是无处可寻，而是无处不在。它们不是作为个体出现在网格中，因为它们的影响普遍存在。

3. 掌握网格决策的9个要素

使用网格的下一步将更加具体:了解客户的想法和需求是一回事，用一个结构准确识别这些需求则完全是另一回事。

本章为网格的每一格引进了三个元素。大多数元素都为人熟知，无须特别记忆或做笔记。只需对每一个元素有一个基本的理解即可开始。

我用两个案例研究来说明，如果任何一个元素出现偏差会出现什么样的结果。这些结果强调了本书的两大主题:每一个元素都很重要，以及一个元素的改变会对其他元素产生影响。

希求性-需求

客户需求由三个元素组成：

客户选择的产品和服务反映他们的价值和信念。比如骑一辆哈雷摩托车，或相信像素更高的相机更好，等等。
每一个产品或服务也是一个客户达成自己目标的工具。比如减肥、学习一门外语或安排一个会议。
壁垒是阻挡客户达成目标或不让客户采用你的产品或服务的绊脚石。比如资金承受能力、需要掌握的技能或者已有的产品无法和你的兼容。

希求性-竞争对手

三大元素决定你面对的对手，以及对手可能发生的改变：

品类——你提供的产品或服务种类决定你必须满足的基本要求，以保持你的竞争力。竞争对手在这一领域开展业务的难易程度，以及该品类的受欢迎程度是在增长还是下降，都会影响竞争的强度。
地域–企业所在地和覆盖的地理范围–会影响到机会的大小和面对的对手。
最后，在你选择的领域总会有替代者和取代者，即客户所拥有的其他选项，可以此来评判你的产品的吸引力。替代者指的是直接竞争对手，比如各大航空公司之间。取代者指的是非直接对手，比如本地航空公司和火车服务之间。

希求性-产品

产品包含三个彼此联系的元素：

产品或服务的主张是想要客户接受的理念。为了吸引人，企业必须有明确的、突出的理由让客户选择该产品而不是其他选项。
客户体验也非常重要。如果一个网站给人的感觉很乱、员工很粗鲁或者退货过程很烦琐，希求性就会受损–无论产品本身多么优秀。
最后，人们对一个企业的预期和联想，即品牌吸引，也会影响该企业所有产品和服务的希求性。

盈利性-收入

盈利来自客户的收入，需要考虑到三个元素：

赚钱的方法，即你的收入模式。比如在付出服务时按固定价格还是按时间收费。
决定价格。既不要压低价格放弃利润，也不要提高价格失去客户。
最后，需要考虑销量，即人们购买的数量和频率。

盈利性-议价能力

强大的购买者压低收入，强大的供应商提高成本。你的议价能力将影响获利能力。

和强大购买者打交道留给你的利润空间可能会很小，因此与客户的议价能力以及如何应对非常重要。
与供应商的议价能力同等重要。如果企业太依赖某一个特别的供应商，它会把矛头指向你–从你身上争取更大利益。
政府制定的规则和法规有着各种各样的理由，但一个重要的驱动是通过控制组织的权力来保护社会。

盈利性-成本

一个组织在三个基本领域里会产生成本:

可变成本取决于产量，比如生产和销售产品所需的原材料或包装。汽车制造商的可变成本会较高，软件公司的成本则较低。
固定成本，比如租金或员工薪酬，这些是固定的，和产量无关。
资本支出是指长期性的投资，比如收购一家工厂或器材。这区别于日常经营支出，因为这些支出分布于资产的整个生命周期当中。

长期性-客户群

客户群的大小，即所拥有的客户数量，依赖于三个元素:

只有当人们知道你的存在，他们才有可能成为你的客户，所以提高认知度是首要考虑。
认知度应该导致获取–新的客户加入。如果没人买你的产品，则根本无客户群可言。
如果老客户离开的速度等于新客户加入的速度，客户群就无法成长。保留–留住客户–对大多数企业来讲都至关重要。

长期性-可复制性

可复制性，即对手复制你的产品的难易程度，将大大影响你的长期性。可以采用以下三个方法让自己变得不那么容易复制。

寻求法律保护–利用专利、商标和版权来阻止他人的抄袭。
建立难以复制的持久优势。比如独特的成本结构和产品生态系统。
最后，可以创造竞争者滞后–自己不断进步，让对手追随，或迫使他们在行动之前做出牺牲。

长期性-适应性

一个组织的适应性最终决定了其长远的生存机会。

如果资金周转不当，就无法继续经营企业。现金状况越好，可选择的余地就越大。
可扩展性或能力也会成为主要限制。满负荷运营会让你丧失规划未来的空间，如果企业无法扩展就无法成长。
最后，企业内部的复杂度和僵化度会让转换方向变得痛苦而缓慢，甚至全无可能。

企业创新战略

疫后企业创新如何做对？疫后新常态下创新如何应对更不确定性？规划创新路线图，制订创新北极星，优选创新项目组合和配套创新组织机制推进执行。以此开启可持续创新增长的新篇章。

4. 网格决策的3大应用场景

本书有两大中心主题：第一，成功来自网格中全部的九个方框；第二，网格的一个区域的变化将影响其他区域。那么在实践中应如何运用该洞察呢?它如何帮助我们做出更好的决
策?

本章演示了如何在以下三种情况下运用网格：开创新企业，评估现有企业，以及仔细思索一个决策。在深入了解之前，我想再次重申网格的真正含义和目的。

任何模型都存在一个风险，即它会把我们变成模板僵尸–只专注于核对每一个方框，而不注重结果。为了避免犯这个错误，请记住，网格只是精神意义上的脚手架:它是帮助你架构思考的工具。如有需要，可以将之打印、涂改并和同事讨论，做出下一步的决定，然后扔掉。

如果你即将做出的决定会对客户群产生不同的影响，请尝试分别对网格中的每部分进行剖析。如果有不同的品牌、主张或地域，也可以单独在网格中运行，但并不是必须这么做。如何使用取决于想要做出的决策，目的在于对思考进行支持，而不是走一个死板的形式。

最好的方法就是尽管大胆尝试，看看会发生什么结果。如果看到了更为清晰的蓝图并且脑中灵感涌动，或是感受到更多的信息，在计划中发现问题或找到新机会，不必多虑–网格会有效地帮助你。

如何记录和追踪自己的想法亦是如此。将元素标记为红色、黄色或绿色。用对号、叉号、SWOT (优势、劣势、机遇、威胁)，甚至手写记录。把不相关的事情用线划掉。再次强调，重要的是找到对自己有用的方法。在网站www.matt-watkinson.com上可以找到示例工作表。

开创新企业

那些带有传奇色彩的故事增强了企业家们的神秘感。企业创始人似乎都具有钢铁般的意志，无所畏惧地直面风险;他们都是不可动摇的梦想家，其远见卓识最终会打破所有的怀疑;他们似乎都是直觉大师，知道自己会笑到最后。

神秘掩盖不住真理的点滴闪光。白手起家伴随着风险、不确定性和运气成分，对客户需求的远见和同理心是无价的财富，有些人的直觉带来的成功确实看上去是运气所致。

但是我们听到这些疯狂故事是因为它们都如此不寻常。它们都是例外，而不是规则。那些未登上头条的是成千上万并不顺利、冒着过大风险、带着不为人理解的想法一意孤行、最终走向毁灭的故事。

我所认识的成功企业家都不是这等英雄主义式的人物。他们勤恳而开放;他们懂得倾听客户，知道学无正境的道理;他们自信而谦逊;他们在枯燥的细节上不懈追求;当想法出错时，他们勇于改变。对于那些具备这种心态的人来说，网格将会成为他们宝贵的盟友。接下来我们看看网格是如何让成功的天平倾向你这一边的。

成功的企业是网格中所有元素的独特组合。花时间研究让你觉得舒服的元素既简单又有趣，但是如果这意味着忽视那些未来会造成大麻烦的重要元素，一切都变得毫无意义。一个合平逻辑的方法是在一开始就按顺序考虑每一个元素，从客户需求开始，然后一列一列循序分析，直至涵盖所有基本元素。对于每一个元素，请提出三个问题。

1.你在做出什么样的假设?

基干错误假设的决策会让人误入歧途，因此必须对网格中每一个元素进行明确的假设。只要把这些假设列出来以待检验，就已经成功了一半。如果连假设都不清楚，更无法知道其正确与否。

2.如何检验假设?

假设列举完毕后，比如“该产品的品类需求正在增长”或者现有的同类品很难替代”，必须对它们进行检验。

让我们从“纯真冰沙”(Innocent Smoothies)公司的例子来获取灵感。创始人在某一个音乐节上摆了一个冰沙摊，他们在摊位边上摆了两个垃圾箱，分别贴上“YES”和“NO”的标签供人们丢弃空杯子，空杯子上有一个问题:“我们应该辞职来专心做冰沙吗?”在这个周末，贴着“YES”的垃圾箱装得满满的，他们就这样开始了创业之路。

迈克尔·布隆博格是另一个优秀的例子。他非常希望听到反馈，他会在早上6点到美林证券对面的小卖部买上几杯热饮，回到办公室，只要有人愿意停下来花一分钟的时间分享自己的想法，就可以喝上一杯。

如果你对客户需求有所疑问，走出去和他们聊聊。为产品建立原型，看能否成功。以客户身份探访一下对手。从可能的供应商那里获取报价，了解成本。尽管这些事情都需要付出时间和精力，但它们并不困难，并且对此付出的时间一定会获得回报。最难的部分是知道该问什么问题–第二部分“深潜”将为你提供帮助。