创新书荐｜《创意流程: 唯一关键的商业准则》2023让创新成为常态

我们都想要伟大的创新，但极少有人了解伟大的创新是如何诞生的。创新不是一次活动，一场研讨会，一期加速营项目，或一场编程马拉松；它是熟练掌握创新流程后的结果，是提升你所做的其他一切工作的实践。正如马克·伦道夫（Marc Randolph）在他关于网飞（Neflix）起源的精彩回忆录《复盘网飞》（That Will Never Work）中所说：“这不是关于拥有好的想法，而是关于建立一个系统、一套流程和一种文化来测试大量不好的想法”。

在《创意流程：唯一关键的商业准则》（Ideaflow: The Only Business Metric That Matters）中，我们（来自斯坦福大学的杰里米·阿特利和佩里·克莱班，知名的哈索·普拉特纳设计学院，即“d.school”的联合主任）提供了一个日常用于产生突破性创新并将其商业化的有效策略。

“这个想法有可取之处吗?”我们每年都会从斯坦福的学生那里数百次听到这个问题。有抱负的企业家到d.school与我们进行咨询交流，似乎成为了这所学校的“朝圣”活动，他们想知道自己是否有能力建立一家新公司，以及自己的想法是否足够好。不仅初创企业的创始人在考虑他们的创意是否有价值，同样的问题也困扰着身处商业领域的个人贡献者、职业经理人和高管。

试想一下，你有多少次想知道某个新点子是否值得投入资源? 先不说某个新方向可能涉及的财务投资，我们大多数人都不清楚一个新的想法是否值得我们投入注意力、时间或社会资本。资源是有限的，新的想法至少会分散我们的注意力。

但是，如果没有创新想法，我们如何一直往前走呢? 于是“这个想法有什么可取之处吗? 我应该为此付出额外的努力吗?”成为了一个一直挥之不去的问题。

对所有人来说，幸运的是，这不是最重要的问题。世界级企业家和商业领袖与其他人的区别不在于是否拥有更好的想法，而是，是否能够掌握更好的方法来评估这些想法。“我如何知道我的想法是否值得继续努力?”是一个更好的问题。

在下面的节选中，我们解释了为什么使用可靠的方法评估创新想法有助于建立更好的创新管道（innovation pipeline），以及了解一个想法是否值得测试，以充分发挥组织集体创新的价值，同时最大限度地降低实现这些新想法所涉及的不确定性和风险。

——杰里米·阿特利和佩里·克莱班

硅谷银行（Silicon Valley Bank，SVB）是一家大型商业银行，总部设在美国加州圣克拉拉。自1983年成立以来，硅谷银行一直专注于本地“商品”——高科技初创企业。目前，硅谷银行是美国最大的银行之一，业务遍及全球。就其业务范围而言，技术和风险资本的创新仍然在其成功中发挥着至关重要的作用。基于对增长的渴望，其首席执行官格雷格·贝克尔（Greg Becker）在2016年让我们与银行的高潜力领导者们一起工作。贝克尔从公司内部召集了9个团队，并给每个团队提供了一个有待探索的战略机会领域。

与新团队开展合作时，作为示范，我们通常会引入一个假设的项目。由于已经有了贝克尔提供的九个战略领域，我们决定选择其中之一作为开始。初创企业的债务融资与硅谷银行的核心业务有很大的关联性，我们认为这是一个理想的示范。该团队将研究企业创始人如何借钱来启动新业务。这些客户期待什么样的条款？他们通常面临哪些问题？硅谷银行如何使其债务融资产品更具吸引力？这些问题的答案可能会产生重大影响。

解释了“创新产生的过程”后，我们将团队分成9个小组开展工作。接下来的三天里，每个小组都产生了新想法，制作出概念原型，并收集了用户反馈。在第三天结束时，所有人聚在一起分享结果。负责最终解决这个问题的团队将作为裁判，选出最有前景的建议进行测试并验证。

虽然方案审核的开始很顺利，但非常明显，裁判们优先考虑的是规避风险。在创新方案分享结束时，他们走到大家面前并宣布了选择结果。正如我们所担心的，这是一个我们认为风险最小、最无趣、最没有前景的选择。意识到观众的反应不如预期，裁判们感到很疑惑。接着，我们请大家举手以示对结果的支持。我们问其他人：“除了裁判团，还有谁会投票给这个方案？”停顿几秒后，40人中有两人举起了自己的手。

“你们是认真的吗？”裁判团中的一个成员惊呼道。

“我还想问你们呢！”有人从后面叫道。

裁判团中的每一个人都认为自己选择了显而易见的最佳方案，但几乎其余所有人并不这样认为。这是为什么呢?

▍为什么选择如此困难

我们都知道有人在超级碗比赛时对着屏幕大喊“就该这样”。你在每场竞技比赛中都能找到在沙发上指点江山的四分卫。当我们不需要承担由于错误决定而产生的后果时，我们中的一些人还是很喜欢事后诸葛亮的……

这未必是坏事。知道自己将是对决策结果负责的那个人只会影响你的思考。当决策只是一个“游戏”时，你的选择会有所不同。如果你必须承担责任且坚持到底，你会本能地缩小范围和视野。举个例子，你的朋友很明显需要辞掉那份会让他们英年早逝的有毒工作。不过，当你自己身处这份糟糕的工作时，情况就没有那么清楚了。与决定离开一份工作甚至改变职业路径有关的投入和风险是很吓人的，当然也许你的老板没那么疯狂。当你是那个负重前行的人时，保持胸怀大志不容易。

硅谷银行的“对决”说明了其中的张力。如果你不必操心组织工作、能力、资源或风险，为什么要把格局放小? 大家提出了不少真正新颖的想法，激起了每个人的好奇心。任何创新想法的验证都需要现实的试炼，这些创意充满了潜力，即使不可行，对它们的探索也会把我们引向有趣的方向。

硅谷银行的裁判们倾向于选择潜力最小的想法，因为这是最可行的。我们本能地想要规避风险，而不是尽可能实现湾区银行债务融资项目的增长潜力。被称为损失厌恶（loss aversion）的认知偏差再一次出现了。当我们面临危险时，对风险的考虑多于回报。在压力下，大脑会更多地依赖本能，随后再把这些直觉决策合理化，为那些由认知偏差驱动的选择增添逻辑和理性的光辉。

最安全、最无趣的想法在裁判们看来是最正确的选择。这就是他们对其他人的反应感到惊讶的原因。在情感上，他们抓住了一件确定的事情——工作量可控，目标可被清楚确认且与现状保持一致。只有那一会儿，他们的理性思考才介入这个商业案例练习。正如我们的好朋友，斯坦福大学的巴巴·希夫（Baba Shiv）教授说的“大脑的理性部分非常擅长把在其他地方做出的决定合理化。”

如果意识到可被感知的工作投入和风险阻碍了人们以更大格局思考问题的能力，这对减轻压力是有帮助的。我们通过为创新想法建立测试管道来做到这一点。验证的过程为创意提供了展示机会，而不仅仅是两个标有“是”或“否”的投票桶。当你听到“测试”时，忘掉昂贵和官僚的“试点计划”。相反地，想想高中科学课上那些快速、混乱的测试，为了准时吃午饭，你要在一个小时内得出结果。

当测试创新想法而非全面实施时，你所需的投入只是一个快速、粗糙的测试。这种思维模式能够让你单独评估这些想法的优点。创建验证的管道和流程，对保持创意和思考的流动至关重要。当认为只能选择一个昂贵且“可怕”的正确创意时，大多数选择都显得风险太大，所需资源过多，因此不予考虑。这就是为什么最雄心勃勃的创新往往会停滞不前，因为你一直在寻找那些更容易实现、风险更小的创新想法。一旦创造性思维接受了这种困境，你通常会停止产生更多的大格局想法。

以色列的死海以其咸度著称，而北部90英里处的加利利淡水海则支持着一个多样化的生态系统。虽然这两个水体都由约旦河提供水源，但死海没有出口，而加利利海则满足了以色列10%的用水需求。流动是生命和活力的关键。一个低风险的创意“出口”可以恢复创造力的流动。如果我们陷入一开始就必须产生大量想法，然后选出“正确答案”的思维模式，那么完美主义的压力会导致无效和安全的选择。使用二元方法思考问题时，我们不会进行尝试，更不用说使用在过程中学到的东西不断调整想法。

现实是产生创造力的绝佳源头。通过测试，你的新想法将从成本、客户和顾客有关的反馈中受益。这就是为什么你不能只在脑海中产生大量想法，决定哪一个获胜，然后付诸实践。从现在开始，你将在现实世界中测试创意，通过收集数据完善你的创意，并在过程中激发更好的想法。这就是我们如何一步一步地沿着从灵感到信念的道路前进。

▍永远不要停止测试

即使你是公认的专家，你也不能在没有真实数据的情况下决定继续跟进哪些创新想法。没有人可以这样做！未知的因素太多，缺少现实世界的测试结果，在某种程度上你就是把成功与否交由运气决定。未被验证的创新相当于让车头朝着家的方向，然后你闭上眼睛，踩下油门。你可能会安全到家，也可能会掉进沟里。这毫无意义，但很多企业却经常蒙着眼睛开车回家，在确认愿望是否可行前，就投入大量金钱和时间希求获得解决方案。当事实证明没有人想要这些产品或服务时，责任则落在销售部门身上，或是不断变化的市场条件，而不是检讨有缺陷的创新过程。接着，有毒的循环再次开始。 

通用汽车在2016年部署其汽车共享服务Maven时，看到了早期的市场潜力。数以千计的人报名参与了纽约市的试驾，以小时或天为单位租用通用汽车。正确的下一步工作应该是将Maven的服务扩展到周边地区，如果能同时在另一个地区测试则更好。本来在亚利桑那州凤凰城的试点将以一种非常不同的方式验证通用汽车的假设。不过，由于急于在这一领域占有一席之地，通用汽车在一个把Maven扩展到十几个城市的错误决策中烧掉了数百万美元。这项新业务的设计中存在严重缺陷，但未能在纽约市的试运营中暴露出来，当通用汽车的领导者发现这一点时已经太晚了。这些缺陷只有在不同市场的不同条件下才变得明显。遗憾的是，扩大规模意味着在同一时间解决所有问题，以保证服务的运行。事实证明，在该计划走到尽头之前，没有时间解决所有问题。本该前景光明的Maven推出仅四年后，通用汽车中止了这项业务。

根据我们的朋友约翰·凯勒（John Keller），凯勒威廉姆斯公司（Keller Williams）的企业转型负责人说，当凯勒威廉姆斯提出一个很有前景的概念时，也发生了类似的事情。凯勒告诉我们，在房地产行业，对本地情况的洞察极具价值。任何人都可以竖起一块板子，列出一些不动产信息，而了解一个区域需要时间和精力。这远远超出了在Yelp上搜索优质咖啡馆的范畴。最好的房地产经纪人对他们负责的区域拥有百科全书般的知识，这种来之不易的专业知识成为了一种竞争优势。人们信任经纪人对学区、噪音污染、抄近道的通勤路线以及其他相关因素的了解。随着时间的推移，客户忠诚度和向他人的举荐会成为对这种专业技能的回报。如果在一个房地产经纪人的帮助下，你避免了因为自己永远不会发现的理由而买错房子时，你会一直印象深刻。

总的来说，凯勒威廉姆斯公司拥有大量的本地知识储备。然而，他们尚未找到方法在内部分享这些知识。为了更好地利用这些宝贵的资源，该公司希望建立一个内部数据库。凯勒威廉姆斯的经纪人在其中分享他们的知识。作为回报，他们可以在有需要的时候利用该数据库获取信息。例如，当他们搬到一个新的区域时，能够更快地查到相关信息并进入状态。当所有组织知识都在一处时，新人入职培训也更加容易。你不必再向每个新经纪人不停解释相同的本地习俗。数据库计划很有前景，但也提出了一些问题。什么样的信息才算得上是对本地的高质量洞察？就餐选择？优秀的儿科医生？可靠的承包商？在实施上，现成的软件是否可行？还是公司需要为昂贵的定制解决方案支付重金？当涉及数据库使用时，提供和查找信息是否方便？尤其能否在手机上实现？优秀的房地产经纪人从不因久坐不动而闻名。

每个想法都伴随着一系列问题，唯一的方法就是假设答案可能是什么。当然，在现实世界中测试假设之前，你不会知道自己的猜测是否正确。在产品或服务公开发布时才进行测试是太多组织犯过的错误。凯勒威廉姆斯公司很精明，数据库的测试版本只向一个地区的房产经纪人开放。在短时间内，就有成千上万条信息被输入到数据库中。参与者似乎对此很满意，数据库的操作看起来麻烦，实际上很容易上手，而且在实践中相当有价值，用户的使用率也超出了公司的预期。

就像通用汽车的Maven一样，正确的下一步应该是将服务扩展到一个非常不同地区，以便从另一个角度测试同样的假设。但事实并非如此。如果一个机构没有测试文化，也没有成熟的创新管道，就会很容易被有潜力的想法所诱惑，而不是“在无休止的测试中浪费时间”。

正如凯勒多年后遗憾地向我们承认的那样，在那次成功的测试之后，凯勒威廉姆斯公司把数据库推广至全国。但领导者们没有意识到规模会放大复杂性。把一个想法做大一点点就会使情况的复杂程度加倍。在测试期间，房地产经纪人可以很容易地维护数据库，互相学习最佳实践，清理任何让搜索结果混乱的低质量信息。在全国范围内，该数据库突然被大量的信息淹没，数据增长速度远远超过了用户的自我管理能力。一旦数据量膨胀到50万条，从糟粕中筛选有价值的信息变得不可能。最好的贡献者厌倦了看着自己精心撰写的内容与一大堆只有一句话的敷衍回应为伍。该数据库当时也没有能力针对海量数据的排序进行优化。由于超载的数据不断增加，数据库的运行速度愈发缓慢，查找信息变得非常困难。数以万计的用户几乎同时停止使用该产品，数据库陷入了困境。此外，修复系统的尝试也以失败告终。当所有的挫折都有可能成为房产销售工作的障碍时，领导者决定取消这个项目。因为急于从一个有潜力的想法中获益，凯勒威廉姆斯公司最终杀死了这只下金蛋的鹅。

约翰·凯勒认为这是该公司历史上最大的一次创新失败，因为其核心理念曾如此富有潜力。如果公司花时间通过多个阶段的迭代和测试来验证其假设，可能这会儿已经找到了可行的方法，避免了凯勒所说的“由于没有适当的计划而导致混乱的争吵”。然而，一个想法一旦因扩大规模而失败，很少有企业愿意退回其发展早期阶段重新做出调整。当凯勒威廉姆斯公司关闭数据库时，用户已经失去了在这种自愿的、无偿的活动里投入时间的兴趣。这个项目的失败说明了在某一个想法上全力以赴的危险，即使有关这个想法的测试已获得成功。

正确的验证过程是循环的。你要做的不仅是产生一堆想法，浅浅地测试其中之一，如果成功就疯狂地扩大规模。相反，你要经历每个阶段：测试、分析结果、调整完善、再测试。我们的观察被多次验证是对的，如果组织过于着急推广有前景的想法，强制性地跳过一些工作，那么在急于求成的过程中，他们则在不知不觉中毁掉了自己的努力。对于那些常年缺乏创新的公司来说，情况更是如此。当一个组织的创新管道刚刚建立起来的时候，要特别小心想要加速推进富有前景的想法的冲动。在成长的每个阶段，总有一些问题必须解决，然后才能继续前进，要给自己定个节奏。当一个项目偏离预期时，人们会责怪执行不力，但即使是最伟大的司机也不能闭目驾驶。越早丢掉自己可以“目测”或“随心所欲”的错觉，你的成功就越稳定持续。在投资之前进行测试，不是仅仅一次，而是在每个阶段都要测试。测试就是预测，这是一种在取得成功之前看待成功的态度。

机构不愿意进行测试有几个原因，错误的激励是其中一个主要的原因。如果你不了解情况，测试似乎占用大量精力且基本没有回报。创新过程通常始于领导的授权，创造或修复某些东西。没有人会因为告诉领导者某件事行不通而获得晋升，就像科学家不会因为发表了缺乏显著结果的论文而获得诺贝尔奖一样。如果测试被视为简单地排除某些东西，那么这就是一种以胜利或失败为终点的二元行为，风险过高。如果你一定要承担失败的风险，不妨以月亮为目标。这就是为什么大多数人在实施任何听起来可行的想法之前，不愿意对其进行细致研究的原因。同时，领导者往往容易把发展阶段的谨慎和好奇心解读为怀疑和拖延。当然没有人愿意被看作是组织的“动力杀手”。

如果大家理解了测试的实际作用和价值，这种阻力就会消失。一个快速、简单的测试最多只需要几个小时，而不是几周，更不是几个月。正如我们在爱迪生发明灯泡的过程中看到的那样，实验不是为了扼杀想法，而是为了从诸多想法中选出最好的。他之所以如此频繁地取得成功，是因为他在每个24小时里尽可能多地安排各种测试。当创意数量提高时，基于测试的筛选就成为了必要的工作。有太多的创新想法需要考虑，正如我们所看到的，偏见往往会引诱我们偏离最后的胜利，即使早期的阶段性胜利可能并不需要现实世界的数据。一个好的测试会排除很多不可行的选项，同时聚焦那些有机会成功的，从而极大降低失败的风险。把测试重新定义为学习、改进和验证的过程，是避免以不情愿的态度进行测试的关键。

在所需投入上，相比实施最终的想法，运行一个测试可以而且应该是快速和容易的。你将会进行大量的测试，所以你总是在为你的测试投入寻求最大的回报。当我们设计测试时，无论是创业公司还是拥有大量研发预算的跨国公司，都要对测试效率进行优化。最好的实验是以少量的时间和精力投入换取大量的可操作数据。如果用几天时间和几百美元就能发现没人愿意购买现有的产品，为什么还需要向其中投入数月时间和数百万美元呢？事实上，如果没有可靠的证据能够证明大家的消费欲望，为什么要那么费劲儿的追求新想法呢？

测试、改进、再测试，直到找到一个可行的解决方案。有了正确的验证过程，你就会知道在落地之前一个想法是否已经具备成功的可能。就产品而言，你甚至可以在进入市场之前就知道应如何定价以及保有多少库存等问题的答案。通过这种方式，你可以充分发挥创新想法的价值，同时最大限度地减少实现它们所涉及的不确定性和风险。

杰里米·阿特利（Jeremy Utley）是斯坦福大学d.school执行教育副主任，也是斯坦福大学工程学院的兼任教授。

佩里·克莱班（Perry Klebahn）是斯坦福大学d.school的创始人之一。目前，他是斯坦福大学 d.school的兼任教授和执行教育副主任。