赋能员工 | 全球顶尖媒体企业Netflix的成功加速器

奈飞文化手册

Netflix作为一家会员订阅制流媒体播放平台,通过自制剧水平的质量、创意和口碑而声名鹊噪,如何持续地保持高水平的创作能力,其团队内部的组织管理不可忽视。Netflix能够实现创新成功加速的三大重要因素包括充分赋能员工做到高效转型、保持信息透明公开以及优秀人才的管理制度。本篇文章将从上述几个方面介绍Netflix是如何实现效率极高地团队管理,实现创新加速。

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    01 在创新加速的公司,员工做事像老板

    2011年9月,Netflix遭遇了一次严重危机,一家为他们提供重要内容的电视台宣布终止合作。当时的Netflix还是一家流媒体公司,属于分销商,如果没有内容方提供内容,他们就是个空壳,危机的严重性可想而知。Netflix于是开了个内部会议,决定公司战略由内容分发转向内容原创,并立即自主拍摄一部影视剧,作为转型的奠基之作。

    这部剧,就是后来大火特火的《纸牌屋》。不过这不是事情的重点。真正让人惊讶的是,这么重要的会议,居然只开了30分钟!Netflix创始人哈斯廷斯只是签了个字,细节和基础工作,都交给了其他人。

     

    Netflix爆红剧

    怎么这么高效?

    因为Netflix的员工,都是像老板一样工作的。无论他们做哪个岗位,从进入公司的第一天起,就被培养从高层视角看问题。比如在很多公司,客服被看作是非常基础的工种,竞聘资格、工作要求都相对宽松。但Netflix的客服则不一样,他们入职后的第一项工作,就是学会阅读公司的损益表。

    因为他们和客户的每一次互动,都会导致这个客户告诉别人要不要使用公司的产品或服务。客服人员应该理解,自己为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

    当然,仅仅会看损益表还远远不够。Netflix之所以效率超高,在于他们尽可能地做到了战略透明、充分沟通。有一次,Netflix的高管向一群投资者演示了管理报告,一名副总裁旁听后和CHO麦考德(2012年离开)说:“我们既然可以与一群陌生人谈论这些重大的工作,为什么不跟自己人沟通呢?”

    于是,Netflix的管理层开始把大量时间花在一件事上:让每名员工都快速深入地了解公司的业务是如何运作的,并且根据不断变化的情况持续沟通。有些部门经理吐槽:“我试着跟员工解释过了,但是他太笨了,听不懂。”

    麦考德回答:“那是因为你把事情搞得太复杂了,所以别人理解不了。要像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。如果员工做了愚蠢的事,要么是未被告知相关信息,要么是被告知了错误信息。”想象一下,你或者你的任何一个同事,是否能随时回答出公司在未来6个月内最重要的5件事是什么?在Netflix,业务信息透明就充分做到了这样的效果。充分沟通的另一方面,是把任何质疑、意见都摆上台面。几乎所有公司都声称员工可以畅所欲言,但如果领导者不能以行动来做表率,那就是一句空话。

    Netflix为了让管理者成为坦率的榜样,发明了一个很棒的练习,名为“开始、停止和继续”——在管理者会议上,每个人都要告诉一名同事三件事:

    1. 一件他应该开始做的事;
    2. 一件他应该停止做的事;
    3. 一件他做得很好且应该继续保持的事。

    管理者回到各自部门,把刚刚完成的练习内容告诉员工,坦诚的文化就像涟漪一样逐渐影响到全公司。按这两年流行的说法,要让公司高效运转,需要给员工“赋能”。但Netflix却认为,员工的能量不需要“赋予”,他们本来就具有权力,领导者的任务是提醒并创造条件让他们发挥能量,而不是过度管理剥夺削弱。

    02 在创新加速的公司,薪水不是秘密

    我的一个朋友最近离职了。原因很简单,他偶然间知道了一个新同事的工资,比他这个老员工高出不少,而两人对公司的绩效产出实际差不太多。待遇不公平,再加上做得不是太开心,他选择了跳槽。

    这样的事,在职场中简直太常见了。且不说没有能完全保密的工资单,即便能够做到保密,但揣测和流言是无法杜绝的。在2015年进行的一项覆盖7万名雇员的调查中,有2/3的调查者认为他们被压低了薪水,虽然他们的工资实际上属于市场正常水平。而这些认为被压低工资的人,有60%说他们想要辞职,不管他们的实际工资是过低还是过高,还是恰好在正常水平。

    一旦“某某的工资要高很多”这样的流言或念头产生,嫌隙就已经造成,公司的管理者甚至没有机会解释或证伪,而人才流失造成的损失,通常比保密薪资所省下的那点成本高多了。

    Netflix显然意识到了这一点,他们薪酬透明,并且有一套公平的理念,能够向员工解释为什么别人会拿到那个数字的薪水。有一次,麦考德想把另一家公司的一位员工大卫挖到Netflix,工资大概是团队里其他人的两倍。部门经理问她:“大卫是很厉害,但他的薪水太高了吧,这是不是意味着我们现有成员都被少付了一倍的工资?”麦考德反问:“你的团队中有谁能像大卫让你的业绩加速提升,甚至翻倍吗?你的团队里有谁可以替代他在之前公司做出的成果?”部门经理沉吟一下,说道:“没错,我们会发展得快很多,而且大家都没有他那种经验。”

    很多公司的薪酬建立在员工的年资或老板的喜好上,而Netflix则不同,他们的薪酬依据建立在对结果的贡献上。

    有员工曾提出疑问,为什么某个同事的工资比自己高。麦考德回答他:“我知道她一年挣32.5万美元,看起来和你的工资不是同一个水平。但是,当团队陷入困境的时候,是她5次把我们拖出来,这就是她对团队的净价值。”

    特别值得一提的是,Netflix能尽力保证每个人都处在市场薪酬水平的顶端,而且无论公司表现是好是坏。他们把公司比作了一支球队:你不能因为球队输了球,就扣球员的薪水。

    03 在创新加速的公司,永远与更优秀者为伍

    某天,麦考德碰到了Netflix一位非常优秀的工程师约翰。他的手下原本有三名工程师,但前段时间都被裁掉了,他现在是光杆司令,经常一个人加班。麦考德说,希望能尽快为他找到帮手。但约翰的回答让她大吃一惊:“不急,我单干还更开心点。”原来,约翰手下的三名员工原本就是多余的,他要花大量的时间管理他们和收拾他们留下的烂摊子:“我宁可自己做,也不要二流手下!”

    后来,麦考德每次向别人解释Netflix的基本人才理念时,都会想到约翰的话:“你能为员工提供的最佳福利,不是请客吃饭和团队活动,而是招募最优秀的员工,让他们和最优秀的人一起工作!优秀的同事胜过一切!”如何定义优秀?在Netflix,那就是高匹配度、高绩效,他们对这个标准的追求达到了变态的程度。

    Netflix的管理者都会这样一种员工去留测试:我手下的员工里,如果有人要辞职去同业公司做类似工作,有哪些人是我会拼命挽留的?不在拼命挽留之列的员工,只能让他们拿钱走人,这样才能空出位子,给真正的优秀人才。是不是很残酷?你也可以衡量一下自己,是上司心目中会拼命挽留的人吗?

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    Netflix对人才挑剔,但并不缺少人情味,他们的文化准则中,与“只雇用高匹配度员工”相对的,是“与离开的人好好说再见”。有一次,Netflix的副总裁凯文告诉麦考德,他准备让一位部门经理离开,这个人已经在公司很长时间了,但做的却是正在被淘汰的工作。麦考德问凯文,他打算怎么做。

    凯文说:“过去几个月,我和她一直在讨论这件事,她有思想准备。我们打算让她待到周五,我会在上午10点跟她谈话,然后,我会让她来见你,因为我知道她希望跟你说再见。之后,我会召集她团队的其他人,告诉他们此事。今晚我会告知管理层的其他成员,这样他们就不会感到意外了。我会告诉员工,这名管理者非常了不起,她的工作完成了,要去新的地方了。”

    麦考德说,那是她在Netflix最喜欢的一个时刻,不仅因为凯文细致的安排反映出她所缔造的文化在真正运作,而且因为这种安排对公司负责,更体现了对每一个伙伴的尊重。

    每家公司都有自己的文化。但它不存在于会议室的墙上,也不存在于企业内刊和领导者的讲话中。如果你是管理者,即便无法完全借鉴《奈飞文化手册》中的准则,这本书也可以帮你重新理解到底什么是公司文化:

    文化就是关于你如何工作的一种战略。假如员工相信这是一种重要的战略,就会帮助你就此进行更深入的思考,并做出各种尝试。

    如果你是普通员工,这本书可以帮助你判断和挑选什么样的公司是值得你与之奋斗的,更重要的是,它重申了一条简单的道理:

    成为优秀的人,并与更优秀者为伍。

    04 总结与启示

    Netflix的不断创新与迭代离不开对团队成员的充分信任和信息分享的透明公开,愿意充分赋能员工。另外在优秀人才的培养和管理上,Netflix也给予充足的空间和路径供其自由发展。相较于国内企业把员工作为“工具人”,仅仅要求其满足短期单一工作的需求,Netflix更聚焦于长期创新加速的战略,鼓励员工发挥其主观能动性,帮助员工在企业团队合作的氛围中,与公司互相成长,一步一步加速整个企业业务持续创新。

    设计思维 101

    参考资料:黑羊读书公众号

    参考文献

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