对于企业而言，打造第二增长引擎迫在眉睫。63%的CEO表示，具有新商业模式的新竞争对手会对他们公司的核心业务构成重大威胁。从2008年到2018年，大型上市公司高达三分之一的市值增长可以追溯到他们第二增长引擎的潜在客户。那么，企业究竟该如何成功打造自己的第二增长引擎？
在过去五年中，超过60%的大型上市公司陷入了停顿——经历了增长或股东收益的突然大幅下滑——或者面临着威胁级的停滞，因低个位数的增幅而逊于市场表现。根据我们对失速的研究及其他研究，一家大型企业在经历了10年的销售与利润下滑趋势之后，扭转趋势的机会不到20%。
这使得找到一个成功的第二核心成为当务之急。为了更好地弄清这牵涉到什么，我们认定了1000多家表现出第二引擎特征的企业。从这一集合中，我们建立了一个拥有100项新举措的数据库，这些举措被认为有可能为公司的未来增长做出主要贡献，并且在公司的档案和媒体报道中得到了充分的记录。我们还对“第二引擎”进行了案例分析，并从我们在过去三年中举办的180个关于增长和业务建设的论坛中提取出经验，出席这些论坛的有35个国家的约3000名CEO。
取得成功的“第二引擎”有三种不同原型浮现出来。大约三分之一是原有核心业务（或者说第一引擎）的新一代版本。这是一些单独的部门，当初创立这些部门通常是为了应对来自具有新商业模式的叛逆竞争者的威胁，应对客户购买模式的重大转变，或者应对快速的技术进步，以便公司能够快速创造新的产品。
第二种形式占取得成功的第二引擎的近一半，它涉及进入一个传统上与第一引擎业务最不相关的市场，利用第一核心的资产和新技术。这样的第二引擎几乎总是会产生额外的好处，即加强第一引擎，并保护其免受市场转变或竞争威胁。
第三种第二引擎模式占成功案例的比例不到五分之一，它需要建立几乎与第一引擎完全无关的全新业务。这一类别的几乎所有例子都遵循一个共同的程式：预先对某项新技术进行重大投资，利用现有的企业能力跃居领先地位，后续进行追加的重大投资及收购，以获得所需的能力或迅速建立规模。在我们的研究中，我们看到四个基本要素对所有三种类型的“第二引擎”取得成功都很有帮助。它们应该被视为领导团队在考虑大规模进入任何新核心时的基本标准。
1 第二曲线的市场趋势
在80%以上的成功案例中，第二引擎市场的收入和利润增长预计明显会比第一引擎市场快。亚马逊网络服务（Amazon Web Services, AWS）是最引人注目、最有据可查的例子。通过主导快速增长的云计算市场，AWS现在实现的利润一直比亚马逊其他所有业务都多。（AWS的营运利润率约为30%）。在建立新的核心业务方面，最常见的成功因素是，公司有能力驾驭技术采用曲线。在我们研究的第二引擎中，60%以上的业务模式是基于技术替代（比如平安保险公司的在线医疗服务“平安好医生”）或技术升级（比如信实的Jio 4G网络）。
正如这些例子所表明的，成功的第二引擎通常建立在新技术所开辟的令人心动的前沿领域。值得注意的是，我们没有发现任何成功的第二引擎是基于对一个衰退行业中的竞争对手进行整合，或者基于收购和振兴一个落后行业中表现不佳的领军企业。
2 第二曲线打造竞争新优势
在大多数情况下，在明确界定的竞争领域，三分之二以上的利润池被前两名参与者攫取，其余企业的收入勉强超过他们的资本成本。所以，如果你不具备或看不到自己发展强大竞争优势的方式，而这种优势又难以被他人复制，那么在追求第二引擎的问题上要三思而行。
比利时优美科公司（Umicore）专注于特种金属回收领域，看到电动汽车和清洁能源的出现带来了机会，该公司启动了第二引擎，即“可充电电池材料”（Rechargeable Battery Materials），以专注于电池和催化剂的必备产品。其第二引擎的收入很快让回收业务的收入黯然失色，成为了增长的主要来源。
3 第二曲线打造需要创业心态
我们很容易把注意力集中在大型的、又很官僚的企业在开展新业务时，所面临的不利因素上，但现有的公司也有优势——主要是不必从头开始。
比如，艺康集团（Ecolab）通过利用其工业清洁产品和服务领域第一引擎的能力、渠道、销售队伍和客户，在水净化领域打造了成功的第二引擎。不过，当艺康集团的市场增长十年前开始放缓时，其领导层就在寻找新的机会了，并确定其客户的最大需求是确保获得清洁的水。该公司预测，水净化市场将需要高度先进的技术，并将迅速膨胀，表现出明显的第二引擎潜力。2011年，艺康通过收购工业水净化领域的领军企业纳尔科（Nalco）而一举进入该行业。它还利用其清洁销售队伍以及净化与抗菌技术，向其核心客户交叉销售水处理产品和服务。自2010年以来，艺康公司的收入已从68亿美元攀升至118亿美元，其企业价值增加了5倍，股票市值飙升了465%，表现超过整体股市50%以上。
成熟的第一引擎和刚起步的第二引擎之间的能力、客户接触或分销系统的共享并非自然到来或自行发生的，决策中会出现不可避免的矛盾与权衡。关键是要在这一过程的早期预见到其中的一些矛盾，提前制定协议来缓解这些问题。此外，定期召开团体常务会议至关重要，参加会议的是各业务部门领导和公司CEO，旨在解决矛盾，迅速消除瓶颈，并确定进一步的协同效应。
4 第二曲线需结合第一曲线的规模与资产
打造 第二增长 引擎所需的心态并不会自然出现在现有大型企业中。这种心态的特质是：强烈的叛逆使命感，对第一线的痴迷，以及主人翁态度。我们发现，具备这些特质的公司占完全成功的第二引擎的87%，占表现不错的第二引擎的66%，只占失败的第二引擎的12%。在我们的研究中，这种心态成为了四个成功因素中最强的一个。
具备这些特征的企业是如何克服拖垮大多数大型企业的官僚制度的？他们无需这么做。相反，他们建立了独立的第二引擎部门。比如，巴西银行Bradesco的数字项目Next是一个单独的实体，有自己的前瞻技术客户目标市场、文化、品牌和运作方式。Ørsted将其每个风电场作为一个独立的单位，并给予主管经理塑造局部文化和战略的自由，从而创造一种“迷你创始人”的体验。Jio从信实中分离出来，而且被赋予了资本结构，允许外部投资者购买其股份，同时仍然利用企业资产，加速其增长。
5 第二曲线业务开展的总结与启示
原文：《打造第二增长引擎，这里有一套完整的指南》 哈佛商业评论
One thought on “入门指南｜下行周期企业突破增长困境打造第二曲线的3大务实策略”
企业停滞，原因可能各有不同，但第二引擎的建立无疑是一个潜在的解决方案
这篇文章很实用，为那些陷入停滞的企业提供了指引。
技术是推动企业发展的重要因素之一，不断注入更多技术元素，可以促进第二引擎的建立。
三种第二引擎模式中，哪一种更适合不同类型的企业呢？
企业不宜被固化的模式和传统所束缚，需要有创新思维和行动力。
如何避免第二引擎模式失败？这也是需要注意的问题。
创新是企业发展的必由之路，但如何打破常规，实现创新，是需要探讨的。
在探索第二引擎的过程中，跨界合作和合资并购需要认真对待和准备
市场是企业发展的舞台，重要的是把握市场趋势和消费者需求。
第二引擎的建立需要严谨的市场调研和规划，不能草率从事。
这篇文章提供了一些宝贵的思路，可以启发企业探索第二引擎的建立。
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