加速打造新增长引擎|从增长标杆企业获得的3大启示

增长引擎

重启停滞不前的增长是后疫情时代企业寻求突围的当务之急。麦肯锡最新研究发现,从 2007-2017 年整个经济周期间,约有十分之一的公司实现了比样本中其他公司更高的收入增长和盈利提升。在经济低迷时提前思考复苏规划,优化企业资源分配,调整企业投资并购计划,是这些增长标杆企业实践增长创新的三大关键点,从增长时机(when)、增长布局(where)以及增长打法(how)三大维度为后疫情时代企业加速打造增长引擎提供启示。

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仍深陷在疫情危机以及经济低迷的泥沼中,大多数企业会认为此时生存应该作为最高优先级。然而,重启停滞不前的 增长引擎 ,是后疫情时代企业寻求复苏的当务之急。企业总想等到员工财务得到稳定的保障之后,再把注意力转移到后续的增长布局,优化 企业资源分配 ,调整 企业投资并购 计划。但若是等到所有封锁解除、经济复苏站稳脚跟,企业或许会发现,他们已经落后了很多了。

以往的经济危机已经验证,公司的复苏之路受到其行业、地区和个别企业特点的影响,但也在很大程度上取决于他们在危机前、危机中和危机后所采取的行动。麦肯锡最近的研究发现,在金融危机期间和之后表现出色的公司在危机时就已经逐步领先于竞争对手,并且在走出危机后实现了更快速的增长

通过对2007至2017年期间约2000家公司的业绩和增长战略的进行了深入的分析,加强验证了以上的结论:保持对整个周期增长的关注对长期生存和为股东创造超额总回报(TSR)至关重要。这意味着你需要为这场危机的下一阶段和后疫情时代提前做好计划,即使企业正处在经济低迷的大环境中。

研究表明在整个2007-17年的经济周期中,以及在经济下滑时期,大约有十分之一的公司取得了比其他样本公司更高的收入增长和盈利能力。这些在整个周期中表现出色的公司还创造了大约8%的TRS,而其他公司在整个周期中则徘徊在零左右(见图1)。

增长引擎 企业资源分配 企业投资并购
图1 穿越全周期的增长标杆企业在低迷和复苏阶段实现更高的股东整体回报率

整个周期都表现出色的增长标杆企业做了什么呢?

首先,这些公司的高层或者领导人一个明确的穿越周期的长线思维。他们会在短期内调整支出,对业务进行有针对性地资源调整和倾斜,同时保护企业的创新和销售能力。重要的是,他们以长期增长战略为导向,并不会去回避一些重要的大型的增长投资。

其次,他们在危机前和危机期间会积极投入各种资源,以辅助危机后能尽快实现复苏。表现出色的公司在危机前会持有更多现金,与其他公司相比,它们手上剩余的现金多出20%。虽然他们会暂时放缓在运营、研发和其他领域的支出,但在复苏期间,他们与同行不同,迅速增加了支出。这些表现出色的公司在复苏期间的资本支出增加了90%,而平均增幅为25%。

重要的是,这些增长标杆企业具体的增长创新战略,重点聚焦在三个方面。

  1. 增长时机。最大的赢家在经济下滑期间一直在增长,其他表现出色的公司通过在经济复苏的头两年猛踩油门成功实现追赶。
  2. 增长布局。一些表现出色的企业将资源重新分配到现有业务中受周期性影响较低的部分,加强了核心竞争力;另一些企业则探索相关多元化发展,以抓住新的机会或提升业务的协同性;还有一些企业选择将业务扩展到其本土市场以外的高增长地区。
  3. 增长打法。许多表现出色的企业大胆探索有机增长之外的增长举措,启动或扩大并购计划或构建新的能力,如数字渠道的探索和产品服务的创新,以提高生产力和改善高增长客户群的用户体验(见图2)

当企业领导人开始重新思考增长问题时,十年前那些在整个周期中表现出色的企业已经为创新增长战略提供了宝贵的经验和启示。一些公司,尤其是亚洲的公司,已经在逐步探索后疫情时代的增长策略。

增长引擎 企业资源分配 企业投资并购
图2 穿越全周期的增长标杆企业提前布局增长战略并大胆探索业务方向和增长措施

1 When to grow: 增长时机

经济低迷时期,实现业务增长是一项很艰巨的工作,但并不是不可能实现,例如在医疗保健或物流等需求激增的行业。对其他公司来说,这场危机可能会带来不同于以往的挑战,然而,只要你的现金状况和资产负债表强劲,计划甚至启动增长举措就能带来巨大回报。

在金融危机期间表现出色的公司中,有整整95%的公司在经济下滑期间成功地实现了增长,在2007年至2009年期间实现了5.2%的平均年复合增长率(CAGR)。表现出色的公司涵盖了大多数行业,但消费包装产品(CPG)、汽车和材料行业除外,最后一个行业主要是由于商品价格低。这一部分表现出色的公司在实际衰退期间没有增长,但在衰退后不久就通过启动其 增长引擎 来弥补了增速。随着经济复苏的开始,它们大胆积极布局增长策略,并在整个复苏阶段以三倍于同行的速度实现增长。

在经济下滑期间提前布局增长战略是可以实现快速的增长的,但如果这依旧充满阻碍,只要你大胆加速,你也有望在复苏前期赶上来。然而,如果你等到经济完全稳定下来,你将被竞争对手远远地甩在后面。

2 Where to grow: 增长布局

在2008年经济危机中表现出色的公司将其业务增长聚焦三个方向,以应对经济衰退期间和后续市场的变化。

第一,他们将资源重新分到业务中受周期影响较低的部分。例如,一家全球制造商加强其服务业务,该业务受需求波动的影响较小;其出售或租赁的设备在任何经济环境下都需要监测和维修。该公司研发了一种维护设备的新方法,减少了设备维护的时间。它还投资人力资源,对技术人员进行新版维护协议的培训,这反过来又提高了员工的参与度。结果,来自服务(主要是维修)的收入以每年两倍的速度增长,从2007年的5%左右增长到2012年的10%。

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寻求将资源转移到周期性较弱的机会的公司,应该首先非常详细地分析其业务组合的业绩、增长潜力和与经济周期的联系。然后,大胆地投入资金和人力以抓住他们所确定的机会。

第二,增长标杆企业也会大胆探索相关多元业务发展,以抓住抓住新的机会或提升业务的协同性例如,一家大型建筑工程公司的主要业务是建造和维护水道,在危机期间调整了其核心产品,包括为海事、石油和天然气以及环境技术的客户提供服务——这些行业增长较快,并有强劲的增长潜力。到2017年,该公司超过30%的收入来自于这些业务,而十年前只有2%。另一家公司是南美的一家零售商,在经济衰退期间增加了一个融资部门,服务低收入客户。到2011年,新业务线的增长速度是核心业务的五倍。

在寻找有吸引力的相关多元业务发展机会时,彻底了解行业趋势和新兴需求是至关重要的。今天,公司应该根据一系列的筛选条件来探索和优先考虑相关的业务领域,例如利用现有技术能力或建立现有客户关系的能力。公司还需要权衡是通过调整其当前业务模式或通过自主创新实现有机增长,还是通过主动寻找潜在的收购目标实现业务并购。

第三,向其本土市场以外的高增长地区扩张。在上次危机期间,这些公司从非核心地区获得的收入份额比我们样本中的其他公司高 1.5 到 2.0 倍。例如,一家全球零售商在一个快速发展的东欧国家扩展业务,在2007年至2012年期间将其店铺数量增加了一倍,实现了快速增长。

正如向相关的行业进行业务布局,向高增长地区的扩张也需要系统的尽职调查,对市场机会进行细化分析。第一步应该是确定公司的目标,例如,目标是更广泛的分销,更多的销售,还是仅仅建立一个新的核心市场?了解这些目标可以使我们更容易确定潜在市场的规模,并确定和追求那里的有机和无机的增长机会(例如,通过伙伴关系或许可协议的方式)。鉴于各地经济复苏的步伐不尽相同,因此对增长采取”微观市场”的观点也很重要,因为一些地区、国家、城市、甚至某些社区将都会比其他地区更快地实现解封。

3 How to grow: 增长打法

在上一次经济危机中,许多表现出色的企业都试图通过两种方式实现增长:通过并购,或通过研发创新获得新的能力。事实上,这些表现出色的企业中有四分之三在上一次经济衰退期间或之后立即执行了交易并购。

在金融危机期间,表现出色的公司会投资于更大的交易,其交易规模的中位数几乎是其同行的两倍。然后,在经济复苏期间,他们的交易比我们样本中的其他公司多10%。在这两个时期,并购的计划性方法,即每年进行几笔交易从而达成可观的市值,被证明是很成功的。例如,一家大型工业公司为提高其技术能力展开了多达两位数的收购,而两年前只有两笔这样的交易。另一家工业企业在复苏期间通过并购战略扩大了其在美国市场的影响力,在2011年,这家公司完成了四笔交易,而其三个最大的竞争对手平均只有一笔交易。

在经济复苏期间进行并购集中在两个核心原则上。一是坚持符合其现有企业发展和并购战略的交易,避免不完全适合的”便宜货”的诱惑。二是专注于公司已经拥有核心竞争力和竞争优势的领域中,关于”所有权”的交易。

此外,在研究中,许多在整个周期表现出色的企业都引入或投资了关键能力,特别是在数字化的能力。今天,一些面向消费者的公司正在通过新的渠道和产品的形式提升用户体验和运营效率。例如,在大规模检疫后不久,一家中国银行推出了基于其现有应用程序功能的非接触式银行服务。消费者迅速接受了这项服务,在头两周内完成了超过1.16亿笔交易。同时,一个亚洲时尚品牌在疫情爆发之初就通过布局线上渠道实现飞速增长,并利用这些渠道直播了100多场活动,通过社交媒体占领用户心智,通过电子邮件搭载营销投放策略。在封锁期间,该公司触达了近300万消费者。

4 启示: 疫后企业加速打造增长引擎

从这项研究中可以看出,盈利性增长需要高管们定期且严格地评估他们的内部能力和外部市场力量。通过这种方式,他们可以确保将他们的资源用于聚焦最有增长潜力的机会。

疫情之下,当企业能在保障安全和稳定之后转向考虑短期和长期的增长战略时,应该问自己以下一些问题。

  • 是否采取了一种关注长期战略的全周期的思维模式?
  • 是否设法在保持良好的资产负债和为增长而投资之间保持平衡?
  • 是否为组织创造了足够的灵活性,以便在复苏期开始时速提升?
  • 是在关注受周期性和区域性影响较弱的机会,还是在寻找可以在危机中实现收入增长的相关多元业务需求?
  • 是否在寻找符合你战略的企业投资并购计划,以更好地结合企业自身的核心竞争力?

那些花时间回答这些问题的企业将为长期的增长战略做好更充足的准备。危机要求企业领导人做出快速、果断的决策,但一定不能忽视长期发展。成功的复苏需要一种穿越整个周期的长期心态——即坚持可持续增长的长期愿景和目标,并积极主动地优化业务方向和调整增长措施来加速 增长引擎 。

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