方案详解 | 如何设计和打造敏捷研发组织

敏捷研发组织
公司必须更多地依靠其研发计划来保持创新,同时控制成本。公司优化研发活动的最佳方法是实施合适的组织结构。但成功的敏捷研发组织的基础是什么?本文介绍8大设计原则,并阐明哪些原则与敏捷研发组织的每个特定构件最相关。如何实施敏捷研发组织 ?4步可以帮助成功推进实现。

如何打造敏捷型研发组织

为什么敏捷研发组织

在当今快节奏,竞争激烈的市场中,公司必须更多地依靠其研发计划来保持创新,同时寻求将其研发引擎转变为竞争优势的来源。多年来,企业研发投入重点一直放在招募和保留专深的研发人才上。但是,事实证明,研发领域的许多创新和进步越来越多地来自其他领域和行业。MIT麻省理工学院的一项研究指出,在开放式创新平台上,成功解决方案的70%来自问题负责者领域之外的人。相同的研究还表明,在75%的情况下,解决方案已知,并且有解决者所掌握。

对于研发组织(如研发中心、产品开发部门、新业务/创新中心等等)而言,我们常常发现以前的优势现在已成为阻碍,尤其大疫情让挑战更明显。成功所需的技术和必要技能的变化速度比传统组织模式所能赶上的要快,尤其是在研发组织中。因此,公司优化研发活动的最佳方法是实施合适的组织结构。例如软件研发,此过程对于确保产品以完整状态交付至关重要。一些组织希望专注于上市时间,而另一些组织则希望尽可能利用内部协同效应。一些企业更喜欢采用集中化的方法来确保产品的一致性并利用通用构件,而另一些公司则更倾向于研发团队自主自治

数字化和互联性正在加剧全球各行各业的重大变革。导致越来越多的企业积极采用敏捷原则和实践来应对挑战,而首席技术官CTO则面临如何采用敏捷的最佳方法以提高研发绩效和创造有价值的创新的棘手问题。

敏捷研发——迅速将创新战略、产品、流程、组织和文化转变为新的创造价值和保护价值的机会和功能。

广义上讲,敏捷组织是将稳定的核心流程与高度灵活性的能力相结合的组织,可以对变化做出快速响应。对于研发组织,核心通常由职能专业知识和领导才能组成;标准化的研发流程和决策点;跟踪研发管道中的关键绩效指标(KPI);明确的决策权和问责制;以及共同的目的和价值观。这些元素提供的稳定性在危及顾客安全的行业中至关重要。另一方面,灵活性涉及发现并抓住外部机会;快速开发,测试和完善新解决方案;并随着优先级的变化快速重新分配资源。

越来越开放式创新通过使用人际网络连接各个点来查找并应用最新、最先进的技术来解决问题,从而实现更高的成功率。但是研发专家在很大程度上拒绝了这些方法。也许是因为自我,或者仅仅是组织文化,但这将它们拖累了。那些取得成功的研发组织往往是积极拥护开放创新的力量。

一个示例有助于说明敏捷研发组织的力量。经过四个月的转型,旨在提高研发能力,一家制药公司能够将80%的决策下放到研发团队会议上,并建立了日常进度讨论来加快开发时间。到第一年年底,它已将敏捷工作成功地扩展到了十几个部门和700多名研发科学家,结果,在不增加资源的情况下,其研发能力翻了一番。

为什么研发转型很挑战

所有的转型都是困难的,但是研发转型却带来了额外的复杂性:

  • 与科学有关的业务。例如制药业不仅是一个依靠大量下注的研究密集型产业,而且还有其他复杂因素:高投资水平,漫长的开发时间以及因公司无法控制的因素导致的高失败率。
  • 规避风险的思维。由于研发人员倾向于高度专业化并习惯于僵化和顺序的工作方式,因此在开始实现收益之前,转向敏捷模型可能会在早期迷失方向。
  • 激烈的竞赛。随着创新周期的加快,竞争对手的资产可能仅相隔数月之久(尤其是在肿瘤学等快速发展的领域),因此需要进行转型计划,以最大程度地减少可能延迟关键项目的干扰。
  • 不同用户方。由于公司有许多外部利益相关者(监管者,运营者,提供者,用户),因此确定如何最好地为一系列产品中的关键客户提供服务会增加转型计划的复杂性。

尽管存在这些风险,但公司仍然无法承受其研发组织不变的影响。他们的投资者也不会允许。为了提高结果和响应能力,领导者需要采用一种新方法。

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图1:敏捷研发的敏捷原则、项目挑战和关键成功因素,来源:3DSE,2020

敏捷转型与过去的成本导向式转型的不同之处在于专注于提高结果的质量。对于研发而言,这可能意味着提高交付的质量标准,缩短将产品交付时间或将科学创新提升到一个新水平。在与敏捷研发的企业合作的过程中,我们发现只要公司遵循以下步骤,它就可以释放可观的价值。

敏捷研发组织的6大关键要素

德国3DSE研发创新研究机构在「敏捷研发组织结构和构成」中说明了敏捷研发组织的六个关键要素

  • 领航员
  • 价值放大者
  • 方案交付者
  • 系统整合者
  • 支持者,以及
  • 创新者

公司研发的未来成功取决于这些敏捷型组织要素,以应对VUCA世界的特定于行业和运营的挑战。这些组织元素应被设计为与每个公司的环境,文化和发展保持一致。

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图2:敏捷研发组织结构和构成,来源:3DSE,2020

特定于行业的挑战包括产品复杂性的提高,数字化研发以及越来越多的互联网产品。关键的运营挑战通常由加速软件交付时间,增强的能力来管理不断变化的优先级以及更高的生产率来定义。这些挑战的结果是,传统的研发流程将转变为敏捷式研发。传统的R&D过程具有长期稳定的策略,以产品为中心,整体产品架构以及长期计划的R&D过程。这正朝着中期自适应策略,以客户为中心,模块化产品架构和迭代研发过程转变。敏捷的组织结构可避免效率下降,并为公司的成功未来奠定基础。

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图3:传统与敏捷研发特征,来源:3DSE,2020

8大设计原则—敏捷研发组织的成功基础

根据我们在不同行业进行敏捷转型的经验,以下定义了八项研发组织设计原则,这些原则对于成功实现敏捷研发组织至关重要。

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图4:八个组织设计原则是成功实现敏捷组织的关键,来源:3DSE,2020

这些原则构成了整个研发组织的基础,并有助于建立健康的敏捷环境。当然,应该将它们视为指导原则,而不是严格的规则。

在一个健康而成功的敏捷研发组织中,每个人都将以各自的角色对原则进行内化,并理解每个原则在其日常工作和团队中的重要性。某些原则可能比其他原则更适用于特定角色。

上图提供了研发组织领域的介绍,并描述了它们之间的相互作用。下图提供了更详细的描述,并建立了对组织原则的引用。我们在敏捷组织设计中的经验表明,应根据应用领域来优先考虑组织原则;但是,这并不排除其他原则与该领域的相关性。

领航者负责研发战略规划

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领航员(Navigator)在战略级别和业务目的(WHY)上定义研发产品组合的内容。他们还制定了开发预算,并确保在产品开发中将客户和市场观点进行战略整合。领航员要负责投资组合的计划工作,包括使用带有商业方面和投资评估的“轻型”商业案例来确定优先次序。研发组合计划和特定产品计划之间的同步也在领航员的权限之内。领航员是高层管理人员,战略和市场专家,因此不关注运营水平。

价值放大者负责研发组合管理

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价值放大者(VALUE MAXIMIZER)的核心角色是架构师和产品负责人(PO)。他负责项目组合策略的技术翻译和实施,并在操作级别上定义产品开发的战术性内容。除了产品的模块化和功能范围外,还提供稳定且面向未来的产品架构,包括接口,系统和模块切割。此外,他们关注技术依赖性和集成策略。他们还负责开发团队的分配和同步,并确保将客户观点集成到开发过程中。

方案交付者负责产品开发

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方案交付者(SOLUTION DELIVERER)是跨职能的开发团队,在运营级别定义产品开发的方式。他们负责功能和特性的开发,并承担端到端的责任,为其他开发范围的技术接口提供便利,并确保集成能力。为了高效,有效地执行开发,方案交付者必须组织,负责和自我指导。

此外,方案交付者可在整个开发过程中确保开发范围的质量。他们在整个系统的持续集成过程中为系统整合者提供支持。除开发团队外,其他功能(如市场营销和采购)也由方案交付者负责。

系统整合者负责产品整合、验证和发布

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系统整合者(SYSTEM INTEGRATOR)的主要任务是执行整合服务,并确保在整个系统级别进行整合测试。他们验证总体发布计划,并通常与开发团队合作以利用他们的技术专长。此外,通过与支持和支持团队的合作,系统整合者改善了自动化测试,持续集成,测试和部署方法。

创新者提供创新技术与引擎

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创新者(INNOVATOR)在日常业务运营之外识别并推动创新,例如,通过持续监控技术趋势和市场变化。由投资组合和战略委员会转发的创新主题也受它们驱动。他们具有强大的职责,可以自主采取行动,做出决策并快速开发创新战略领域的解决方案。创新者由跨职能成员组成的专门团队组成,这些成员与组织的各个级别和领域紧密联系。批准的业务模型和最低限度可行的产品将移交给组织。与社区相结合,创新者创建了一个有机网络,即“创新空间”。研发团队得到了创新者的支持。

如何构建敏捷研发组织

与其他转型不同,敏捷转型是全面的,涵盖了整个R&D组织(如下图),并且是迭代式的,随着组织从试点和部署的早期阶段中学习,目标状态会不断完善。正如麦肯锡文章“ 迈向敏捷组织的旅程 ”中概述的那样,公司从“动员,设计和试验”阶段中学到了关键实践,然后可以通过“规模化和改进”的阶段将其行之有效的新工作方式应用于更广泛的研发组织。

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图5:成功实施敏捷研发组织的三个层面,来源:麦肯锡,2019

4步推进敏捷研发组织转型

成功的敏捷研发组织的实施旅程包括四个步骤: 

  • 第1步:   动员: 高层目标共识,组建专责的团队,转变管理团队观念。计划好如何「大处着眼、小处着手」!
  • 第2步:  实验: 在某些小型团队试错并迭代,从思维、结构、流程和员工激励形成价值闭环验证!
  • 第3步:  推行:将其规模化扩大到整个企业
  • 第4步:  精进: 不断优化与提升,尤其在敏捷领导力,组织与团队结构,更清晰的岗位/角色和统一的工作流程与工具效能方面!

根据我们的咨询经验,整个开发和实施周期为半年至三年。这自然取决于研发组织的规模和成熟度以及企业创新文化。

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图6:成功实现敏捷研发组织的四个步骤,来源:3DSE,2020

步骤1 包括对公司的远景,当前状况,KPI的分析,并在一个有能力的团队的帮助下,进行后续的初始解决方案调整。在此阶段,建议开始导入开放和创造性的创新方法(如设计思维精益创新等)。除了量身定制的转型方案之外,还将采用该方法制定并准备实施路线图。

步骤2 的核心是在稳定的环境中通过试点项目验证开发的解决方案。回顾的试点执行有助于发现改进的潜力并得出所需的措施以确保执行方案可行。成功的转型必须始终伴随着针对性的,具体的变革措施,沟通和培训,所有这些都必须在此步骤中完成设计。

步骤3 根据制定的推广计划启动方案推行并将其固化在组织中。因此,至关重要的是,针对这些新过程的培训必须针对特定角色,并且要有领导层的持续参与。步骤3由切换完成,其中包括有关可持续锚定的建议。

步骤4  旨在不断优化设计的组织结构。在全面健康检查的框架内,将进行检查以确定员工是否接受新的组织形式以及在何种程度上接受新的组织形式。健康检查通常在移交后一年或一年半后进行。随后的优化是一个持续的过程。

在研发转型中,试点人员可以针对特定团队或试验,某个职能,整个产品线或某个研发地点。例如某中国大型金融企业开发了一种新的敏捷研发团队模型,花了三个月对其在3小团队进行了试验,然后在整个研发组合中推出了修订后的模型。为了加快这一过程,它使用了嵌入团队中的敏捷教练和敏捷培训计划,该计划从300名员工开始,逐渐扩展到1,000名员工。

如何切入实现组织变革

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图7:成功实现敏捷研发组织的三种切入路径,来源:3DSE,2020

在成功进行敏捷转型的项目经验中,我们发现了两种切入方式有效克服变革的组织障碍:

1.敏捷先驱者方法:在现有组织内建立完全敏捷的、在同一地点工作的团队,例如,敏捷试点项目->主要挑战:新团队文化重构,避免现有研发流程限制。

2.敏捷创业方法:与现有组织并行建立一个全新的敏捷创新组织,例如,创新实验室->主要挑战:与现有的业务团队协作,日后的组织整合。

另外还有传统的第三种方式称为:

3.敏捷代理方法:在现有组织中自下而上地实施敏捷方法和角色,例如,实施敏捷项目管理办公室(PMO)->主要挑战:需要最高管理层的承诺。

由于第三种方法的特点是速度慢且效果不佳,因此我们建议使用前两种方法。图7突出显示了不同方法的关键特点。

总而言之

敏捷型研发组织的特征是特定于公司的,并且在很大程度上取决于行业、产品组合、企业文化、现有结构、战略目标和协调性以及员工的可用性和技能水平。

企业对敏捷可以在研发中释放价值的兴趣正日益增长。为了获得该价值,你的公司需要周密计划其转型,并利用成功实施敏捷的先驱者不断涌现的最佳实践。

这里推荐的四步走的方法在我们过去的敏捷转型项目中已得到证明,并也成功应用于各个行业。记住没有一种万能的解决方案,因此这些原则仅用于组织策略定位,并设计适合你的研发组织需求的方法。

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