员工是组织最大的投资，也是最深层的价值源泉。人才系统必须同时强调生产力和价值创造。让合适的人才担任合适的职位，并为员工提供成功所需的支持和机会，这是实现回报的关键。本文将介绍组织可以采取的五项行动，以最大化企业的人才回报。
每家公司都明白投资回报的重要性。但有多少公司对人才回报有同样的看法呢？
员工是组织最大的投资，也是最深层的价值源泉。在当今世界，企业面临着经济不确定性、技术快速变革和工作模式剧变，因此，人才系统必须同时强调生产力和价值创造。让合适的人才担任合适的职位，并为员工提供成功所需的支持和机会，这是实现回报的关键。
麦肯锡的研究表明，那些将人才置于商业战略核心的公司比其竞争对手实现了更高的股东总回报。
在本文中，我们重点介绍了组织可以采取的五项行动，以最大化其人才回报：建立基于技能的战略劳动力规划能力，创建一个招聘引擎，引进合适的人才来填补关键职位，投资于学习和发展，建立以绩效为导向的卓越文化，并提升人力资源的运营模式，使其成为真正的人才管家。
单独采取一两项措施是不够的。但这五个要素结合起来，相互交叉、相互促进——例如，基于技能的招聘应该得到量身定制的学习历程和绩效评估的支持，这些评估可以为技能发展提供清晰、及时的反馈。
结合这五项行动，可以帮助领导者建立真正具有战略性、不那么孤立的人才体系，从而产生长期更高的回报。
01. 人才+生产力=价值
衡量人才回报一直是公司面临的长期挑战，因为计算许多岗位的个人生产力非常困难，而且追踪一段时间内的进展和改进也同样困难。一家开始彻底改革人才方法的组织如何量化这种无形资产？
麦肯锡的研究表明，当将高绩效公司的人均全职员工收入与同行业中绩效一般的公司进行比较时，员工的收入生产率存在很大差异。换句话说，每位员工创造的收入差别很大。1
是的，人均收入是一个直观的衡量工具，它受到生产力以外的因素的影响，包括品牌名称和进入市场的方法、市场份额、提供的产品和服务类型以及运营模式。尽管如此，即使比较同类公司在企业职能员工生产力方面的表现（工作应该具有可比性），我们多年基准测试的研究表明，不同公司的员工生产力存在显著差距。
麦肯锡的最新分析深入研究了这些生产力差异，以识别和衡量生产力损失。我们发现，员工个人生产力低下有三个明显（且可衡量）的原因：
- 他们不具备成功担任某个职位所需的技能（技能差距）。
- 他们对工作不投入或不充满热情（意志差距）。
- 他们把时间花在了一些不会增加价值的事情上，比如优先级不高和参加低价值的会议（时间差距）。
生产力损失的所有三个根本原因对于组织领导者来说可能都是看不见的。麦肯锡研究显示，尽管自 COVID-19 疫情高峰以来，员工流失率有所下降，但员工敬业度仍然很高——这对劳动力生产力和价值创造产生了重大影响。随着员工满意度下降，敬业度、绩效和幸福感也会下降。2
如果任由这些根本原因发展下去，组织从员工队伍中获得的产出就会减少，并可能导致更广泛的问题，这些问题表现为两个核心人才“症状”：高昂的人员流失和空缺率。我们的分析显示，这五个因素加在一起，可能会使一家中等规模的标普 500 指数公司每年因生产力损失而损失约 4.8 亿美元（图表 1）。
02. 如何打造高绩效人才体系
现在是时候找出生产力下降的根本原因并建立回报更高的人才系统了。但组织和人才领导者不能只关注零碎的改进。他们应该直面根本原因，采用数据和财务驱动的人才管理方法，监控和减少生产力损失。
整体战略整合了人才格局中的五个要素（图 2）。
1. 确定你需要赢得谁
第一步是明确了解实施公司战略和实现其抱负和目标所需的技能和能力以及结构和员工人数。公司目前所处的位置与目标之间的差距有多大？需要哪些技能和能力才能以最高的生产力水平实现目标？
这超出了传统的运营劳动力规划。相反，公司首先要明确对实现业务战略至关重要的角色和技能。一旦领导者了解了人才库、角色和技能的重要性，他们就能看到当前劳动力的基线，以及他们需要做些什么来弥补差距。将最合适的人才与最关键的角色相匹配，可以从现有人才中获得不成比例的价值。事实上，麦肯锡的研究表明，在高度关键的角色中表现最好的人比同一角色中表现一般的人的生产力高出 800%。
领先的公司甚至超越了这种战略性的劳动力规划方法，将其与对生产力至关重要的更广泛的人才考量相结合——例如，从技能可用性和效率的角度考虑人才应该位于何处。他们正在深入研究他们需要什么级别和资历的人才——以及他们可以负担得起什么——来实现他们想要的劳动力。
生成式人工智能 (gen AI) 可以让组织更轻松地根据市场变化识别当前和预期的技能差距。该技术还可以帮助领导者建立角色和技能分类法，当与当前组织的强大技能清单相结合时，可以帮助制定面向未来的人才规划。
一家全球金融服务公司认真审视了其员工队伍的现状与未来需求之间的关系，并意识到需要做出重大转变才能适应更加数字化的未来。为了在利润目标范围内实现这一目标，该公司需要拓宽人才招聘方式，不再主要在高成本的金融中心招聘员工。相反，该公司采取措施帮助现有员工培养必要的数字技能，并通过扩展至全球招聘方式来建立数字人才库。
2. 创建招聘引擎来竞争人才
吸引顶尖人才来填补关键职位是公司面临的长期挑战。事实上，麦肯锡高管调查发现，高层领导一直担心自己招募高素质人才的能力。
为了打造一个快速、高效的招聘引擎，各公司正在创建人才招聘室，将来自不同职能部门和人力资源部门的关键利益相关者聚集在一起，全面思考候选人的体验。根据评估结果，这些人才招聘室的领导者可能会决定扩大人才库，方法是寻找通过其他途径获得技能的候选人、修改职位描述或简化招聘流程。
设置数据驱动的仪表板可以帮助人才招聘室的人员 对招聘流程的所有要素做出明智的决策。该团队可以使用人工智能和其他分析来快速评估公司的员工价值主张 (EVP)，即在公司工作的感受。那些努力评估 EVP 核心要素并做出正确改变以吸引关键人才的组织将通过吸引最优秀的人才而获得回报。
例如，麦肯锡的研究表明，技术人才对在职发展和学习新技能的机会特别感兴趣，因此，将 EVP 的重点放在成长和发展潜力上对于寻找和留住具有数字技能的人才至关重要。
在确定某些技能如何与员工需求相匹配时，公司也开始打开思路。他们不仅关注候选人现有的资历和经验，还关注如何根据技能邻近性提升候选人的技能以适应当前和未来的职位，或者如何将以前职位的技能与新职位所需的技能进行互补。
在劳动力市场依然紧张的情况下，企业已将招聘范围扩大到那些拥有强大技能但并不一定拥有基于四年制学位的传统简历的人才 ，并在数量和多样性方面显著扩大了人才资源库。
再次，人工智能将在人才吸引方面发挥越来越重要的作用。人工智能已经 通过帮助管理人员编写更好的职位要求并将候选人与技能库进行匹配来重塑招聘。分析还可以帮助确定招聘渠道中新人可能流失的位置，并通过个性化内容和无缝入职培训优化招聘流程。
一家大型软件和服务公司在竞争激烈的市场中难以吸引顶尖的数字人才。该公司开始努力重新设计其 EVP 和招聘引擎以及外部品牌。该公司采取以候选人为中心的招聘方式进行重新设计，通过技术聚会和讲座发展其数字文化。该公司还创建了一个工作架构和审查流程，强调通常只有科技公司才有的成长和职业道路。结果，该公司被评为该州数字人才的最佳工作场所。该公司在三年内雇用的员工数量增加了 15 倍，从申请到招聘所花的时间减少了 75%。
3. 将学习和发展计划重点放在回报率最高的旅程上
麦肯锡人才趋势研究表明，技能发展、在工作中应用这些技能的机会以及晋升机会是员工决定留在原岗位的首要原因。公司注重持续学习可以帮助其吸引员工并跟上变革的步伐。然而，尽管投入了数十亿美元，但许多培训计划并没有显著提高业务绩效。
如果做得好，持续学习可以解决生产力损失的核心原因：人们不具备履行当前职责所需的正确技能，或者缺乏长期成功所需的技能。
能够确定未来所需能力的组织能够构建量身定制的、基于技能的学习历程。专注于那些能够产生最高回报的历程比构建传统的基于群组或角色的历程更具成本效益。此外，找到重新培训现有员工并使其具备新角色的方法可以降低招聘成本。
根据我们的经验，最有效的组织鼓励个性化、适应性学习。员工通过决定他们想要专注于哪些技能和专业领域来激励自己踏上自己的旅程。他们会得到反馈、指导和同伴学习的机会，并且他们得到数字生态系统的支持，可以帮助他们跟踪他们的进步。
当公司将其文化转变为以发展为中心时，员工往往会感觉更有效率、适应性更强、更有价值，从而有助于长期吸引和留住员工。
为了更好地为不断增长的员工队伍做好准备，以应对快速变化的技术环境中当前和未来的技能需求，沃尔玛在全美建立了一个学习学院，为员工和管理人员提供 200 多个培训设施，涵盖在职技能、未来技能和领导技能。该公司还为员工提供免费的大学学位或职业技能培训计划，确保员工有发展道路，并让他们觉得自己有能力掌握正确的技能。
4. 将人才和绩效作为您的组织口号
当员工齐心协力，激发热情并实现目标时，个人、团队和公司的绩效都会得到提高。建立强大的绩效文化涉及两个方面：建立明确的问责机制和改善员工体验。目标是创建一种具有绩效优势的、具有包容性的文化。
强大的绩效管理系统会不断强化奖励和惩罚。必须表彰那些生产率过高的员工，否则他们可能会士气低落并离开。当生产率低的员工很少受到惩罚时，对那些负责提高产量的员工来说，这同样会令人沮丧。
组织可以定义哪些行为可以带来出色的业务绩效，并清楚地传达这些行为，以便员工了解这些行为在实践中的表现。麦肯锡对组织健康的研究表明，管理实践与更强大的绩效文化之间存在着密切的联系。领导者如何有效地“管理组织”——他们如何做出决策、分配资源和领导他们的团队——可以建立更好的组织健康，而这反过来又可以为不健康的组织带来三倍的股东总回报，无论行业如何。
高绩效文化还能消除变革障碍，并剥离层层官僚主义。其中包括导致员工流失和流失的低效因素，例如决策缓慢、毫无意义的会议以及其他阻碍完成工作的因素。公司可以通过精简决策权和提高决策速度来提高人才的生产力。他们还可以利用这一时机重新调整运营模式 ，将决策权尽可能地推向行动，同时明确赋予领导者执行的自主权。
一家全球制药公司希望利用绩效管理流程来加强协作，并让组织在价值观、宗旨和业务目标方面保持一致。该公司首先实施了一种新的目标设定方法，即所有员工的目标都与三个战略领域相关，这些目标将在绩效评估中进行评分。
由于公司希望团队追求挑战性目标，因此公司优先奖励挑战性目标的进展，而不是实现更易于实现的目标。公司还投资于目标的校准和跨职能联合，确保同事和相互依赖的团队在成果上保持一致，并为彼此的目标提供意见。这有助于促进合作和问责制。
最后，为了改善领导行为，公司将绩效评估分为实现绩效目标和展示领导行为各占一半。公司制定了 360 度评估流程，根据关键领导行为对个人进行评分，结果透明化，员工知道自己的水平，管理者可以看到团队成员表现的综合排名。这一转变促进了整个组织的绩效提高，并提高了领导者在最关键工作中的责任感：培养人才。
5. 将 HR 转变为人才管家
在回报更高的人才体系中，HR 成为高管层的战略合作伙伴，确保人才是全公司的优先事项。HR 从成本中心转变为真正的价值创造中心。为了支持前面提到的四项行动，HR 可以采取几个步骤来转变自己的运营模式。
首先，人力资源部门可以建立更敏捷的运营模式，以履行其日益重要的战略职责。最有效的人力资源组织将敏捷性融入其运营模式中——通常是通过跨职能的流动工作资源。目标是专注于用户体验，提供战略专业知识和见解，并创建可交付的运营和技术骨干。
其次，人力资源部门可以进一步加强其数据和人员分析能力，以便快速分享对业务部门和职能部门领导最重要的见解。人员分析可以帮助人力资源部门识别和减少时间效率低下的问题，通过授权员工（尤其是经常受到会议超负荷困扰的中层管理人员）减少他们参与的会议数量。
人员分析可以帮助发现组织问题和瓶颈并快速解决。如果存在人员流失问题，那么问题在哪里、在哪个岗位上更严重？长期员工是否因为得不到晋升而离职？他们是否是需要更多灵活性来履行家庭义务的父母？这些是不同的问题，有不同的潜在解决方案。
第三，也是至关重要的一点，人力资源在将人才战略与组织的整体业务战略联系起来方面发挥着至关重要的作用。例如，它可以确保战略劳动力规划与财务规划相结合，而不是只作为人力资源部门的工作。通过让人力资源部门与财务部门协同工作，组织可以更清楚地了解成本，并可以制定更好的年度规划。
一家跨国金融公司的人力资源部门面临领导不力、角色和职责不明确以及员工声誉不佳的问题，员工认为该部门更注重合规性而不是解决问题。通过从整个组织收集意见的诊断，公司进行了战略和运营变革，使人力资源部门与业务重点完全一致，并通过跨职能资源为员工带来切实的成果。
人力资源部的运营模式经过重新设计，强调团队规范和新的工作方式。明确了责任和决策权，以提高速度和准确性。现在，季度审查流程可以确定优先活动，并根据需要从卓越中心引入专家。运营模式还监控持续成功所需的系统和工具，包括在发现能力差距时成立专门的流程改进小组。经过所有这些变革，人力资源部已成为一个高绩效的职能部门，以纪律严明和快速的方式运作，是企业的战略合作伙伴。
03. 结论
一家将员工视为最重要资源的组织可以通过采用整体战略（由人力资源部门主导）来最大化人才回报。基于分析的招聘、持续学习和高绩效文化使员工感到受到支持、充满活力和富有成效。这种综合人才方法可以吸引人才并保持员工满意度，从而提高组织绩效。
