当鼓励内部创业时，人们享有更大的自主权，与组织目标的联系更紧密；毫不奇怪，这会带来更高的生产力和参与度。企业只有创造真正的内部创业文化，才能通过内部创业实现价值。这是一个过程，而不是一个事件。如何才能进一步发展这种文化，然后加以应用？本文将详细介绍内部创业文化的五个基本要素。
当你想到内部创业这个词时，你会想到什么？也许是举办黑客马拉松，这是一种快速、有限制的众包新想法的方式。或者可能是在战略计划中分配给个人的 15% 到 20% 的时间用于个人创新项目，这一概念由 3M 公司于 1948 年首次提出（并导致了标志性便利贴的开发）。
这两种方法当然可以激励人们提高水平。但两者也往往都是戏剧性的——更值得注意的是它们创造的性能和体验，而不是它们催化持续价值创造的能力。这是因为，正如一位首席执行官向我描述的那样，这些努力“位于业务之上”，而不是完全融入其中。
我曾与 20 多位管理思想家和高管讨论过他们如何定义内部创业精神。许多人提到了霍华德·史蒂文森教授的工作，他在哈佛商学院教授创业学 40 多年。他对企业家精神的定义——追求超出资源控制范围的机会——也非常适合成为一名内部企业家。内部创业，即在现有组织内进行创业，是一种创新追求，专门为发现新机会而设计，有助于创造新产品、服务，甚至通常在常规渠道之外的业务。内部创业者渴望取得成果。巴布森学院的杰基·维拉奇 (Jackie Villacci) 称他们“痴迷于机会”。
想要激发内部创业精神的公司需要有能力调动整个组织的资源来支持其出现的机会，这可能会带来执行和声誉风险。但由于潜在的巨大优势，鼓励内部创业应该成为组织使命的核心。以开心乐园餐为例，它对麦当劳的发展至关重要：这个想法来自一个特立独行的内部团队。索尼 PlayStation 成为第一款出货量超过 1 亿台的游戏机，尽管它需要内部冠军来从失败的外部合作中收拾残局。西南航空幽默的安全公告由该航空公司的创始人开创，作为其商业模式的一个组成部分，增强了其客户体验和业务。
当鼓励内部创业时，有证据表明人们享有更大的自主权，并且与组织的目标有更紧密的联系；毫不奇怪，这会带来更高的生产力和参与度。怎样才能进一步发展这种文化，然后加以应用呢？这不是一门精确的科学，但有一些方法可以帮助你的内部创业者。
我在下面详细介绍了内部创业文化的五个基本组成部分：(1) 制定鼓舞人心的愿景，(2) 树立行为榜样，(3) 消除官僚主义和摩擦，(4) 创造机会平台，(5) 缓解压力、恐惧，并让它变得值得。前三个是良好的管理策略；它们有时会被遗忘或未被充分认识，但它们对于鼓励内部创业至关重要。最后两个重点是资源和激励措施：内部创业努力必须得到必要资源的支持，并且必须提供激励措施和安全网来鼓励冒险。
01. 制定鼓舞人心的愿景
如果人们要寻求新的机会，就需要受到组织愿景的启发、激励和激励。对于内部创业者来说尤其如此。因此，创建一个叙述来阐明这一愿景和战略，让员工能够想象成功的样子和感觉。人们会做出回应。
当美国文件共享平台 Vimeo 正在努力与 YouTube 和 Netflix 的覆盖范围和预算竞争时，营销总监Anjali Sud提出了创建一个平台的想法，为内容创作者和企业提供制作工具。视频。当时 Vimeo 母公司 IAC 的首席执行官 Joey Levin 同意了，并给了她一个小团队来开发这个想法。结果证明这是一个巨大的成功。她被任命为 Vimeo 首席执行官，该公司规模扩大成为一家价值数十亿美元的上市公司。
02. 模范行为
如果您希望组织中有内部创业者，请亲自模仿他们的行为。例如，成为一名“积极的内部创业者”，花更多的时间与客户和同事相处，这样你就可以了解他们的工作以及客户未满足的需求。随着时间的推移，这将唤醒“沉睡的巨人”，正如一位首席执行官描述其组织内的潜力一样。这种方法可能需要一些高管在思维方式和行为上发生重大转变。哈佛商学院最近的一项研究表明，CEO 只花 3% 的时间与客户打交道（相比之下，他们在组织内花费了 70% 的时间），作者认为这个数字太低了。
我建议的一位公司总裁为他的呼叫中心和商店的人们购买咖啡，然后询问他们会采取哪些不同的措施来更好地帮助客户。我认识的其他高管已经与员工交换了角色，以获得第一手的观点，以此作为提出新想法的一种方式。亚马逊 Prime 的想法显然来自于管理层听取了员工关于开发新商机的想法。
03. 消除官僚主义和摩擦
铺平道路的必要性似乎是不言而喻的，但这并不容易。大型传统组织经常将自己包裹在不必要的会议、治理和流程中。他们埋头于核心业务的运营，而忘记了如何创造新的价值创造活动。因此，有意识地解决阻碍您开发和扩展创新想法的官僚主义问题并简化决策。识别障碍的清单可能会有所帮助；它可以包括强调决策过程中无益的把关人和阻碍想法浮出水面和发展的管理角色。
我的一位客户是一家科技公司的首席执行官，他削减了组织 20% 的会议，简化了决策过程，并在会议结束后每周至少抽出两天时间与客户和合作伙伴组织（在其生态系统中）进行交流。彻底审查他的日程安排。他与他的直接下属谈论了这次演习，解释了他的推理和优先事项的变化。几天之内，他们受到他的榜样的鼓舞，纷纷效仿。在没有太多提示的情况下，经理们很快就看到了整个组织中涌现的想法。
04. 创造机会的平台
刚才讨论的三个构建模块至关重要。同样重要的是在组织内为他们提供预算、权力和授权。应明确鼓励内部创业。组织中任何地方的任何人都应该能够探索一个想法。接触那些带来新鲜观点并挑战传统智慧的人。用 Ruchika Tulshyan 的作者的话来说，重点关注公司的新员工（包括新员工和有经验的员工）或来自代表性不足和“被低估”群体的人员（例如女性、有色人种）。书《有目的的包容》。
三个组织举措促成了这一努力。有些可以立即引入；有些可以立即引入。其他的可能需要数月或数年才能生效，因为它们需要企业文化的彻底改变。
投入更多资源
增加自主权
通过为人们提供责任、培训和学习机会，专门帮助他们识别机会并做出决策，激发他们的内部创业精神，让他们相信他们可以成为内部创业者。引入在某些领域赋予更大自主权的工作方式，让核心业务专注于战略制定和资源分配。小心地做这件事。首先，向表现出色并表现出独立运作能力的团队赋予更多责任。
一些非常成功的企业已经使用了这种模式。奢侈品牌集团LVMH在其网站上表示，其“品牌”（例如凯歌 (Veuve Clicquot)、克里斯汀·迪奥 (Christian Dior)）“既自主又响应迅速。这使我们能够非常贴近客户，确保做出快速、有效和适当的决策。这种方法还可以维持我们员工的积极性，鼓励他们表现出真正的企业家精神。”在中国设备制造商先驱海尔，官僚管理结构多年来被独立单位、微型社区和小型企业所取代。
审查并简化核心创新流程
让内部创业者更容易分享、测试、开发和扩大他们的机会。基于精益创业方法的八阶段创新框架的清晰度和质量而受到赞誉。内部创业者应该首先确保他们的机会与战略保持一致，并提出要解决的明确（客户）问题。需要考虑的事项包括指定成功所需的证据（例如，消费者利益）、解释决策的基础、将创新活动重点放在战略优先事项上，以及分享成功故事和失败故事。
05. 消除恐惧，让一切变得值得
即使有更多机会，有些人也不愿意迈出一步，因为没有足够的动力去冒险。他们害怕失败、被拒绝，以及他们的内部创业努力得不到认可。在普华永道最新的全球员工希望与恐惧调查中，65% 的员工表示，他们的经理不能容忍小规模的失败。在这种情况下，员工在冒险之前会三思而后行。
为了减轻这些恐惧，创造条件让人们在承担内部创业风险时感到安全。提高人们如何使用创新工具的技能，并鼓励他们开发新的商业安排。这可以反映在激发创造性冒险的指标和激励措施中。例如，美国农业机械公司约翰迪尔（John Deere）衡量采用新业务模式的传统客户的增长、实验性新产品的采用、尝试的新选项的数量以及新业务模式的内部采用率（超越销售和运营，包括财务、合规、安全和其他部门）。
制定薪酬结构，使内部创业者有机会从他们的努力成果中获得好处（同时认识到绩效数据并不是他们薪酬的唯一贡献者）。中国公司平安和海尔向新企业和业务部门的经理提供股权。很多时候，人们被鼓励更具内部创业精神，但根据他们的运营熟练程度进行评估和补偿。
始终鼓励人们分享他们的优势、技能和故事。这会建立信任、社区意识和更大的冒险倾向。慷慨地给予认可，尤其是在开始时，当一个想法是新的且未经测试的时候，并且通常不清楚它是否会成功。并对错误和失败做出友善的反应，专注于捕捉和应用所学知识。
BBC 商业制作和发行公司 BBC Studios 的首席执行官汤姆·福塞尔 (Tom Fussell )在上任之初就制定了一个大胆的愿景，要在七年内将业务翻一番。发展一种更高绩效的文化，使人们能够成为最好的自己，对于实现这一目标至关重要。他首先分享了自己的故事，这导致其他人也分享了他们的故事，引发了一场病毒式的“这就是我”活动。他还鼓励人们在追求新商机的过程中更加及时地、建设性地认可所做的努力。这种文化对于公司破纪录的销售和利润表现发挥了关键作用。
发展更具内部创业精神的文化需要的不仅仅是戏剧或象征主义。启发、鼓励并授权您的员工开发新想法，为您的客户和组织创造价值。这五个构建模块将帮助您培养实现这一目标的心态、技能和实践。
