如何加速产品战略数字化

上篇我介绍了企业应具备的产品战略数字化特征，本篇将介绍实现产品战略数字化的具体策略。每个企业都需考虑他们所面对的问题以及衡量解决方案的成本和好处，加速产品战略数字化，将整体思维从静态战略转移到更灵活的战略上，从而为执行战略的团队提供更多的价值。

这到底是中间过程不对还是我们做得不够好？

产品战略之所以会出问题，很可能是因为制定战略的人被过去的经验所影响。首席数字官可能会对产品战略产生非常大的影响，但首席数字官也可能缺乏在建立和交付大规模的各类产品类型的实战经验。然而，首席产品官可能会过分关注“什么是产品战略”和“为什么要实施产品战略”，却在“怎么实施产品战略”中没有充分考虑变化所产生的影响，这些变化在实施战略时，会影响到产品团队的表现。

一个策略往往因为其方法过于简单而变得不那么有效。在业务环境中，战略是一种在执行管理层中进行规划、建立共识和确定方向的工具。战略的经典方法是，利益相关者（通常是与顾问一起）为未来制定一个计划——主要基于量化已知信息，以便预测未来——然后对未来做出决策。这一战略被赋予下一级管理层，以定义细节、调整预算、规划资源和运营细节。在计划和预算周期完成后，开始实施计划，直到结束才可以看到结果。

静态产品策略

产品战略的另一个特征就是紧迫性，通常表现为对反馈或决策分析和假设的缄默——我们既然接受了，就开始行动吧。这可以反映出建立共识和获得认同的挑战，尤其是在对未来存在高度不确定性或分歧的情况下。这也可能是一个暗示性的信号，表明人们在直觉层面意识到这一战略不完整，或是掩盖了一些潜在的阻止进程的问题，但在政治或文化上，持不同意见是不可接受的。

即使产品战略被制定或被利益相关者认可，也并不能代表这个战略是正确和有效的。一个产品战略虽然不能代表全部，这并不代表它不能被改进。

杀死僵尸：让产品战略付诸实践

静态战略会使产品团队甚至一家企业看起来像僵尸——犯了一个又一个错误，却完全不知道，而且除了战略所规定的以外，对任何事情都不在意。如果战略仅被用作门槛，或者它们提供很少的价值，或者随着时间的推移，变化使它们失去了相关性，那么战略就很有可能会变成静态战略。如果战略不承认、不允许、不促进变化，尤其处于明显变化或高度不确定的环境中，那么这个战略本身就是静态的。战略起码要像它们所处的环境一样，是动态，且不断发展的。

数字化产品战略

我们的目标是确保战略不会陷入初级门槛，而是成为一个仍然有用的工具。如果你的产品战略和实际情况之间的差距越来越大，人们会问：产品战略是否遗漏了一些关键点？我们到底是在走战略路线，还是在打游击战？可以通过三种方式使静态战略更加动态和更具活力（在理想情况下，这三种方式可以集成为产品战略功能的一部分）：识别、理解；分类问题、风险；不确定性领域的系统性工作。

这里的重点并不是让战略中过多添加细节，也不是希望解决每个人的疑问。由于每项战略都必须在操作和战术上得到实施，因此，事先了解问题、风险和不确定性的类别和规模，可以更好地了解哪些事情将会产生更广泛的影响，并应在产品战略中明确处理。这并不意味着总有明确的答案/决定。然而，它让每个受影响的人都能意识到如何解决这些问题、选择和当前的想法。

确定产品的成功/失败如何影响产品战略的整体成功的系统性工作（即开发一个组合方法）。通过了解平台功能和产品的业务价值，以及交付和市场采用的潜在风险（及对预期投资回报率的影响），可以在规划前期就确定潜在重点和优先级的转移，并进行更好的管理。投资组合方法的出发点是，并非所有产品都是平等的，因为衡量价值的方式因功能、产品或功能而异。有些公司的短期收入可能较低，但有助于建立竞争优势。有些产品可能需要建立市场以扩大规模，或者只能作为更广泛解决方案的一部分，不同的产品对开发方法有不同的需求。通过MVP方法降低风险是假定一个产品将通过反馈周期进化，展现出当下无法预测的动态。

投资组合方法背后的理念是，对未来的结果没有把握。事先知道你将衡量什么以及如何解释结果，意味着你更有可能真正做到这一点，并能够做出明智的选择。规划和预算初始实施之前，通过寻找重要的“未知信息”来降低风险。通常有用的信息会因为看起来与当下的实际情况不相关而被忽略。有时这种偏见会在没有人真正意识到的情况下出现，因为它是战略制定方法的一部分。例如，增长规划的一个常用工具是安索夫矩阵（Ansoff Matrix）。它是一个2×2的矩阵，横轴表示现在和未来的产品，纵轴表示现在和未来的市场。

安索夫矩阵

首先，焦点从其他象限移开。它们并没有因为这样而突然变得不重要，但它们可能暗示的内容往往被认为与前瞻性产品战略无关。然而，那些产品战略负责人可以耍一个聪明的把戏：他们可以简单地决定哪些象限是相关的，将它们作为输入，并随着时间的推移探索象限之间的关系场景，作为一种产品战略投入使用。那么，新问题产生了：产品战略是否具有相关性、什么时候、为什么具有相关性、以及基于什么决策和作用判断相关性。

其目的有两方面：1、确保业务的其他领域没有对产品战略不清楚的问题作出未声明的假设；2、确保项目战略不会在无意中错过关键的相互依赖关系。以下问题是使用Ansoff矩阵时采用这种方法的示例：

• 当我们为现有或未来顾客交付未来产品时，我们现在需要做什么样的改变，我们的产品押注在什么程度上会发生这种情况？
• 如果我们经营方式的变化没有按计划发生，或者没有与产品战略的实施同步，产品战略会面临什么风险？
• 我们可以在如何定义、计划和发布产品上降低风险吗？如果可以，我们在何时何地可以降低风险？
• 我们期望现有客户最终迁移到新产品吗？如果是，为什么？以及他们是否可以在使用新产品的同时继续使用现有产品？这对我们的产品战略在产品采用要求/遗留支持要求方面意味着什么？
• 现有产品是否与新客户相关？
• 我们对现有客户的额外需求了解多少呢？
• 我们对未来客户的需求了解多少呢？
• 新产品和新用户需求的哪些变化会使我们当前的产品管理方法（定义、开发和部署）效率低下或不成功？

总结

对于已被认可或者执行得不错的现有战略而言，有的人可能不愿意采用新战略。每个企业都需要考虑他们面对的问题和衡量解决方案的成本和好处（也就是将其放在不同的产品环境之下）或者整体的解决方案（即在产品战略层面解决问题）。在这两种情况下，需要明白什么问题可以尽早解决以及如果如何改进后续的战略。在执行战略时，要充分考虑战略的有效性，可以开始将整体思维从静态战略转移到更灵活的战略上，从而为执行战略的团队提供更多的价值。

作者：Patrick Newbery 

上篇：企业应具备的产品战略数字化特征