餐饮行业疫后创新案例-达美乐

餐饮行业疫后创新案例

比萨连锁店达美乐在改进时期决定经营云厨房

像外卖配送软件Grubhub、DoorDash还有Uber Eats一直是餐饮业必不可少的一部分,因为人们呆在家中就可以下单用餐,十分方便。事实上,对于消费者和餐馆而言,这些外卖软件为人们提供的是昂贵的消费选择,而餐厅自身盈利也不高

外卖的固定成本很高,配送员的要求是最低工资,食物原材料只能是这个价格。如果没有重大的技术改进,那么餐馆在整个外卖配送链中没有什么东西值得进行创新

这就是有些雄心勃勃的企业家(像Uber的前首席执行官Travis Kalanick)尝试“云厨房”的原因,他们想要削减传统餐馆的最大开支——租金。如果一家餐厅的盈利方式是为那些在应用软件上点餐的人配送,那么就不需要交付租金,或者聘请多余的服务员为消费者服务。

虽然“云厨房”看似新趋势,但是这个概念对于人们来说并不陌生。事实上,达美乐的比萨多年以来也是通过云厨房来盈利。

餐饮行业疫后创新案例

达美乐在2004年购入的股票到2020年5月的回报率为4595%

思考一下云厨房和达美乐之间的相同:

  • 门店小或者没有用餐的空间,门店为配送而优化。
  • 门店选在方便进行配送的地方,而不是客流量多的地方。
  • 食品配送优秀,价格低廉

尽管达美乐的确是收益于外卖配送(特别是肺炎期间),他们做得这么好的主要原因之一就是在过去十年内,他们的业务和业务模式的一致性。

战略投资

在2009年,达美乐做了一系列的决定让他们的战略和业务模式保持一致。

首先,他们全面改革他们的产品。比萨的口感从一块硬纸板变得像样了,他们甚至做了一个广告宣传活动,承认过往不成熟的产品,并且向人们描述他们是怎么进行改进的。另外,因为产品种类(比萨)很便宜,因此很适合外卖:单单一个比萨就能喂饱一个四口之家。

然后,他们进行了技术的改进。他们是第一家提供移动订餐并且在网页上建立比萨追踪的公司,这个概念后来被外卖配送公司广泛应用。这不仅帮助他们管理订单和配送(因为门店和司机都使用软件),还能有助于他们建立一个强大的电子品牌,让他们直接接触客户。

达美乐是未来云厨房的完美典范。企业对优化配送服务的远见、将门店置于低成本和方便配送的零售地点以及创建一个强大的电子品牌和应用软件,这一切现在都获得了回报。

这个品牌的优点在隔离期间显得尤其重要,因为在这段时间客户基本都在家上网。很多其他大型外卖连锁店都依赖于专门的外卖配送公司比如像DoorDash或者UberEats,他们还要支付高昂的费用。(我们甚至已经发现有的餐厅从这些外卖平台转向自己研发的软件,像达美乐十年前一样。)

最后,达美乐的门店就外卖配送和打包进行了优化,而不是店内就餐相反,其竞争者多数按照传统的模式:比如像必胜客的店内用餐模式,还有Mom And Pop’s Pizza没有配送服务(尽管Slice正在努力改进。)

尽管这些决定让达美乐踏入云厨房时代,投资者回报的最大驱动因素之一是他们的特许经营模式。他们的战略决策与成为历史上最成功的特许权使用人之间的密切关系无法被低估。

特许经营的好处

特许经营让人感到不可思议!接下来,让我告诉你们为什么。

通常来说,当一家企业想要成长的时候,他们需要利用现有的利润或者筹集新的资金去支持未来的创新。然而,一家特许经营的企业是一把双刃剑。特许权拥有者可以开新的门店,但是不需要自己掏腰包。相反,他们可以通过特许权拥有人获得开设新门店所需的资金。

作为品牌意识、行业秘密还有最佳实践的回报,加盟商每个月都会给特许权拥有者一笔佣金。对母公司来说,它成为了永久的现金流。如果特许权拥有者表现好,他们可以在公司成长的同时将现金返还给股东,而不需要现金进行扩张。

特许经营简直太爽了,为什么大家都不试一下呢?因为并不是所有的企业都能委托特许权拥有者进行质量控制。

当星巴克和达美乐都需要可口的食品和饮料来发展时,达美乐的业务结构更适合特许经营模式。

以星巴克为例。人们去星巴克的一个主要原因是为了在一个舒适的地方工作几个小时,或者和朋友一起喝咖啡。除此之外,许多星巴克的顾客决定买一杯咖啡是因为他们碰巧经过星巴克。星巴克也不做太多的送餐服务:一杯咖啡的低价(约5美元)意味着送餐费用高达订单总额的50%。对大多数人来说太高了。

这些商业特征使星巴克更难采取特许经营模式。消费者的价值主张依赖于他们的亲身体验:坐在舒适的大厅里,享受着音乐,和朋友聊着天。而通过特许经营网络来扩大规模则要困难得多。星巴克将依赖独立运营商来准确地复刻这种独特的运营环境,这是很难做到的。

这正是星巴克没有特许经营的原因之一。他们是百分之百属于公司的。

相反,达美乐的披萨是一种便宜且容易制作的标准产品。面团、酱、奶酪、配料——差不多就这些了,简单且可重复的。

此外,达美乐还在技术上进行了投资,并先于其他人建立了一个独立的电子品牌。当你想到“我想在网上订披萨”时,你会想到达美乐披萨追踪系统吗?我会。它与特定商店的联系并不像与Domino的品牌和在线门户(由Domino的企业员工控制)那样紧密。

最后,他们之所以进行门店优化是为了为外卖配送而不是店内就餐。他们的店铺选址是根据最佳的送货路线而不是客流量最多的地方来选择的。而且,由于人们通常会点一份以上的披萨,配送费用往往只占平均订单价值的一小部分。

这些决定都将质量控制传递给母公司,这样就更容易将门店移交给经销商。当母公司提供更多的消费者体验时,运营商唯一需要的就是金钱和勇气。

因此,当星巴克和达美乐都需要可口的食品和饮料来发展时,达美乐的业务结构更适合特许经营模式。这一切都是值得的。

达美乐的增长模式

从2012年到2019年,达美乐不仅年收入增长了12%,净利润也以每年20%的速度增长,并通过股息和回购向股东返还了近45亿美元现金。他们是怎么做到的呢?

在这段时间,达美乐开了很多餐厅。但最重要的是,他们不需要掏腰包来开店。资金都由特许权使用人提供。根据他们2019年10-K的数据,国际业务(唯一100%特许经营的业务)的资本支出总额不到收入的1%。

这让达美乐的高利润率特许经营佣金不需要花太多钱就得以增长(每个特许经营费率为3.5% – 5.5%)。

然后,由于特许经营的资本效率、持续增长的收入和强大的资产基础,它们能够维持高债务水平(如利息、税项、折旧和摊销前收益的4.5到5倍)。在利率处于历史最低水平的情况下,它们的利息支出丝毫没有影响到它们的业务。

在此期间,它们最终发行了略低于65亿美元的债券,其中相当一部分用于对旧债券进行再融资,另一部分通过特别股息和回购流向了股权持有者。

结果让人意外:一家公司的年收益增长20%,同时仍向股东分发大量现金。

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理想中的云厨房

几个因素让达美乐成为一个特许经营模式和股权投资的大牛,也使他们完美地处在一个独立的、以外卖为首的圈内。

达美乐和棒约翰的表现要比那些专为订餐或个性化订餐而优化的连锁店好得多。他们是最擅长进行外卖配送和大订单的披萨连锁店,而这正是消费者现在想要的。

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尽管达美乐的同店销售额在第一季度仅增长了1.6%,但在随后的四周(3月23日至4月19日)中,同店销售额增长了7.1%。其中有报告称,电子订单占了其中一周销售额的80%。这比许多餐馆的命运要好得多,其中一些餐馆不得不倒闭。

所有的这些都表明达美乐是未来云厨房的理想选择。企业对优化配送服务的远见、将门店置于低成本和方便配送的零售地点以及创建一个强大的电子品牌和应用软件,这一切现在都有回报。

甚至在冠状病毒出现之前,外卖送货上门就已经是一个日益增长的趋势,创业公司和外卖行业的巨头们一直在试图突破这一趋势,将其转变为风险投资规模的业务。

只是披萨店的人率先做到罢了。这篇文章最初发表于《Divinations》上。

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