增长创新 | 瑞幸超速增长模式，还有哪些隐藏陷阱？

dannyjiang

2020-10-13

dannyjiang

05/23/2023
增长创新, 增长战略

瑞幸想赢棋，还差一个「活眼」。如果瑞幸是一片长势喜人的围棋棋子，决定它生死的活棋棋眼在哪？

2019年的瑞幸从上市后一路高歌猛进。在同时期上市的58只个股中，表现出彩。

然而，新商业模式实现营业净利润为正前，必然持续有争议甚至批评。在89页报告做空之下，瑞幸比较迅速地进行了官方回应：营业数据有支付机构（微信、支付宝等）支撑，难以造假。且匿名报告使用的数据为“非抽样调查”，可能有倾向性地选择了瑞幸经营较差的门店，导致错误的结论。有趣的是，相比于浑水直接把做空报告发布，另一个做空机构香橼在收到该匿名报告后却认为该报告不准确，谨慎支持瑞幸在中国的阶段性成绩。

从目前的发展看，这份做空报告似乎还不够有分量，让瑞幸在华尔街失宠。

瑞幸早已向美国证券交易委员会提交FORM F-1文件，计划增发1200万股美国存托股和宣布发行4亿美元的可转换优先债券，从这里获得的新弹药足够支持瑞幸的子弹再飞好一会儿。

在华尔街把咖啡当凉水喝的分析师们眼里，瑞幸正把中国咖啡普及的故事讲得出神入化，广阔的消费空间和极低的年人均咖啡杯数，给瑞幸这条搅局鲶鱼一片大天地，分析师们甚至乐观喊出“瑞幸2020年再涨一倍”的声音。

极其理性的他们，为什么在国内众多大V不看好的时候，仍保持乐观？

如果把瑞幸当做是一片长势喜人的围棋棋子，哪里会是决定它生死的棋眼？哪里才是扭转胜负的关键手？

瑞幸的闪电战

2020年1月，财经媒体人沈帅波出书，用“闪电战”形容瑞幸过去18个月摧枯拉朽般的增长。瑞幸可谓模式创新的代表，其“星巴克+7-11+好事多+亚马逊”的变种玩法，占领了市场，成为中国咖啡品牌知名度top2（2019年数据）。

而“闪电战”，在领英创始人里德•霍夫曼2018年出版的《Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies》（中文译作：闪电式扩张，2019年9月出版）里就被用于形容“在跳楼时迅速组建飞机”的商业团队在极为惊险和短暂的时间里实现从1到100的增长。

在商业模式的创新洞见上，霍夫曼指出，优秀的商业模式需要放大4个关键增长因素，缩小2个关键增长限制因素。做好这6点因素的操盘，谷歌、Paypal、领英、亚马逊、脸书甚至微信都是这样崛起的。

不难发现，霍夫曼提的企业案例，无一不是互联网玩家，把网络效应玩得出神入化。而瑞幸，一个有着互联网数据基因的新生代，在增速上配得起“在跳楼时迅速组建飞机”这般形容的企业，其商业模式是否经得起超速增长的考验？

我们不妨从硅谷超级VC霍夫曼的角度去看看瑞幸的危与机。

超速增长战略

霍夫曼提出的增长6因素，已被国内创新研究者优化为为创新企业指南的「超速增长模式」

瑞幸的超速增长模式：有利因素

有4个增长因素可以拉动瑞幸快速证明自己。

（一）足够大的市场规模

这是瑞幸最爱说的方面之一。

中国人2019年平均咖啡消费杯数为6.2 杯，五年时间翻了一番。考虑到真实消费人群（2018 年我国城镇就业人员为4.34 亿人），我国实际每人年均咖啡饮用杯数为19.9 杯，与美日也分别近似存在20 倍和14 倍的明显差距，提升空间显著。中商产业研究院数据显示，预计到2022年，咖啡市场规模将突破千亿。

立即登录阅读全文

登录或注册即可解锁全站内容，即表示你理解并同意服务协议与隐私政策

而且，在咖啡领域的鄙视链里，现磨咖啡口味胜过速溶咖啡。在中国，根据前瞻产业研究院数据，速溶咖啡占据71.8%的市场份额，现磨咖啡的市场份额仅约18.1%，其后是市场占比为10.1%的即饮咖啡。美国市场则是现磨咖啡在咖啡总消费量中的占比超过87%，速溶咖啡占比小于13%。中国市场的体验升级具备巨大想象空间。

在霍夫曼的超速战略看来，“评估市场规模时，除了从现有竞争者手中抢占市场份额之外，还要考虑如何通过降低成本和改进产品吸引新客户来扩大市场。”如果按千亿市场规模看，瑞幸2018年全年营收7.63亿，对比2018年中国咖啡消费市场规模569亿元，实在九牛一毛，无论抢占哪个竞争对手的份额，这都还有很大的空间可以厮杀。同时，瑞幸正充分谋划自己的第二曲线，先是在茶饮市场用相对低成本的1.0做茶工艺小试牛刀，又在今年带上各类食品供应商一起玩，用无人零售进一步扩大潜在市场规模。

现磨咖啡的大市场、多新品在多领域尝试，瑞幸力图让自己的咖啡故事充满延展性。这一增长因素上，瑞幸胸有成竹，也做得很多。

（二）优秀的推广能力

“推广出色的优秀产品几乎总是击败不善推广的伟大产品。”

正如Dropbox首席执行官休斯敦所说：“你必须擅长推出产品，然后你必须善于吸引用户，再然后你必须善于建立商业模式。如果你遗漏了这根链条中的任何环节，整个链条就会瓦解。”瑞幸显然很明白推广的作用，也在这一增长因素上毫不吝啬。

从明星代言、电梯广告、朋友圈广告、冠名赛事到买五赠五、新人免饮、赠一得一，瑞幸2年里尝试了众多营销手段，其中最明显体现出增长黑客“病毒式传播”的要数赠一得一，这一招在2018～19年实现了白领圈层的大规模获客，帮瑞幸的交易用户增速从18Q1的48万人升到19Q3的3072万。

尽管增一得一等手段有效，背后的成本和费用一直是隐忧。瑞幸新客获取成本从2018Q3的51.6元和2019Q2的48.1元增长至2019Q3的55.2元。其中，免费产品推销成本维持在上季度的水平6.5元，但广告费用及扣除外卖配送后的其他销售和营销成本从41.6元增长至48.7元。

目前把一杯咖啡成本控制到只有9.7元的瑞幸可以进一步把平均咖啡售价从11.07提升，以每年卖出5.2亿单品规模下，分摊不再增长的营销费用，1杯咖啡需要在9.7成本下再加3元左右，为12.7，那么瑞幸要想办法把基础价格从11元上调1.7，才可以盈亏平衡。

瑞幸想在未来不远的季度实现门店利润可以覆盖掉营销费用和管理费用，但又不削弱其推广能力，就必须像曾经伟大的商业模式创新者（例如Instagram、WhatsApp、Snap）们一样，找到大范围推广产品又不烧钱的创造性方法。

或许瑞幸可以考虑一些小成本的、以门店为单位的获客实验，或者尝试更新颖的推广办法，去找到更低成本的获客手段。

瑞幸需要做得更好，不能只靠送送送和买买买。

（三）高毛利

为什么需要高毛利？

霍夫曼认为高毛利可以让资本市场给出高估值，而且赚的钱可迅速投入到推广中获得更多增长。

对于互联网企业而言，高毛利是它们天生的优势，比如脸书可以做到87%的毛利率。那咖啡生意呢？

星巴克的毛利率过去5年维持在50%左右，虽然做的是实体生意，咖啡仍有溢价空间。但瑞幸作为鲶鱼，并不做和星巴克一样的赚第三空间钱的模式。创始人在众多场合表示要让中国顾客喝到好喝不贵的品质咖啡。显然瑞幸要牺牲当前毛利率，换取市场份额，等到一定市场规模后再相对缓慢地提价。瑞幸目前的毛利率并非实际咖啡生意的最大毛利率，而是瑞幸在超速阶段的价格策略。正如小米会把净利润控制在1%~3%来获取市场份额一样。

国盛证券对瑞幸的毛利率预测，至少到2020年才会为正数。

从咖啡行业的毛利率角度对标，瑞幸仍有比较大的潜在毛利率空间。但这并非是短期内可以做到的，也不是现在手里有钱，心里不慌的瑞幸最着急改善的指标，除非瑞幸短期内改变了它的市场竞争策略。

（四）具备网络效应

网络效应，指产品价值随购买这种产品及其兼容产品的消费者的数量增加而增加。

在高度互联的信息时代，世界top5公司已从可口可乐、壳牌等传统工业品、消费公司变成亚马逊、微软、苹果等信息技术公司，它们增长依赖的网络效应成为最有时代特色的增长因素，并决定了前三种增长可以维持多久。

瑞幸试图打造一个双向的增长飞轮，通过更多顾客的使用令瑞幸这个“新零售平台”更信息化、更数据化、更智能化，最终再以此吸引更多顾客和更高的复购。本质上，更多用户的使用直接增加了瑞幸作为数字化平台的数据价值。

而这一病毒循环，是建立在瑞幸以运营能力、技术能力、资本能力组建的高准入门槛下的，这三者合力实现瑞幸的先发者优势，构筑其护城河：

通过运营能力实现成本控制，更多的单品选择、更低的价格
通过技术能力实现更好的用户体验，让顾客买得更快，得到得更快
通过资本快速铺开门店数，让顾客更方便、更高频买

带着数字化基因的瑞幸，在神州租车团队（双端网络效应运用的能手，司机和乘客组成了双端互相赋能）手上正继续把这一增长因素扩大。由于瑞幸影响，同行亦纷纷投入资本到数字化外卖和点单中。星巴克手机订单数量在2019Q3达到整体订单数的10%，其中有7%来自外卖，3%来自最近上线的App点餐到店自提。在星巴克老家美国，外卖订单占比不到1%。去年六月星巴克中国更将全部业务重组为两个业务单元， “星巴克零售” 和“数字创新”。

从行业发展和客户体验角度看，瑞幸正在用带网络效应的双向飞轮构筑其核心竞争力。

将关键增长因素纳入创新商业模式只是成功的一半。使业务增长到很大规模是极为困难的，部分原因在于它很容易遇到限制增长的障碍。商业模式创新的一个关键组成部分就是围绕这些增长限制因素进行设计。

瑞幸的超速增长模式：限制因素

（五）没有PMF

这是瑞幸这片大棋的“眼”。

大量企业死于没验证产品和市场是匹配的，就大肆投入资源获客。他们要么痴迷于用户数量的增长，要么打着价格战忙着消灭竞争对手。当投入锐减时，用户将快速流失，一切只是一场“自杀式增长”。

瑞幸从出生就带着烧钱的霸气基因，这和主张PMF的精益创业似乎相距甚远。正如China Market Research Group上海负责人Ben Cavender曾说：“从长期来看，瑞幸面临的一个大问题是，当它减少折扣时，是否有足够多的客户会留下来。”关于瑞幸补贴消失后，顾客忠诚度成为了瑞幸能否成功最大的威胁。

那么，瑞幸要如何证明自己实现了产品和市场的匹配？

通常，在投身于公司建设之前，你无法完全验证产品/市场匹配性，但已经成立了2年的瑞幸应该有意识通过一些数据辅助说明，至少40%的顾客对瑞幸如果不再服务他们感到“非常失望”。

诚然，这很难用数字去衡量顾客的感受。作为顾客，笔者只能从身边人的定性反馈中提炼。笔者身边不乏没有五折券就不喝瑞幸的同事、朋友，瑞幸现在仍只代表“性价比”。既然瑞幸主打“无限场景”，从实现市场匹配的维度看，瑞幸应该在若干的需求场景中找到那些最大的用户痛点，把某些痛点解决得极致来拉动用户的忠诚度。

而这个答案是外卖？是制作速度？是品牌时尚感？抑或是社交需求？需要瑞幸给出答案。

根据2019Q3财报披露，顾客购买的单品数量和交易顾客数量都在增长，反映了瑞幸的顾客似乎正变得更加忠诚。但这不足以说明，瑞幸已经有足以支撑它存在的忠诚用户数，因为它还在快速开店之中，更多单品正在上架，这对以上2个数据的增长有更大直接作用。如果瑞幸可以在这方面披露一些门店的留存率，或可打破市场对这一关键指标的疑虑。

（六）运营扩展能力不足

运营可扩张性的挑战来自企业人力和非人力基础设施规模扩张的压力。

瑞幸正用“快”证明这是它最擅长的事。

2分钟完成1个订单，是瑞幸门店的规矩。

15万一台咖啡机，解决品控问题，令门店员工的操作被极大简化，咖啡师唯一要做的工作变成只是压糖浆。

花费巨资打造的数字管理系统把进货、销售、排班、盘点一切决策包揽，节省大量最贵的人力资源。

截止2019年12月31日，4500家门店已经开出，未来还在扩展。瑞幸在Q4的开店速度达到了15.97家/天。

茶饮只做到1.0水平、基于门店密度铺开瑞即购和瑞划算，这些举措的优势都明确指向运营扩展能力：用更少的基础设施、更少的人力实现营业额的扩展。

基于一开始运营战略的设计，这一限制因素并没有在拖瑞幸的后腿，“快”反而成为了瑞幸的一张品牌名片，外界甚至担心其“狂奔”得太快而资金断裂成为昔日的小黄车。因此，除了“快”以外，瑞幸也要树立“稳”的扩张形象，更多展示开店布局的考量、速度背后的考量，更能加强向市场刻画表面是“快”，实则是运营能力的运筹帷幄。

结语

瑞幸的商业模式宛如一座异军突起的冰山，我们已经清晰看到它露出的部分：强大的运营扩展能力、极具想象力的市场规模和初具雏形的网络效应，毛利率会随着三者的持续优化而提升。推广效率优化需要瑞幸探索更多病毒因子更高、成本更低的玩法。而最重要的是，冰山之下，顾客的忠诚度并不明朗，瑞幸需要拿出更多诚意，展示它俘获了多少人心。或许正如古老围棋运动的名言：敌之弱点，我之眼形。棋局刚开不久，瑞幸还有时间去找到对手的软肋、市场的痛点，以攻带守，活棋，赢棋。

作者：Danny Jiang

参考资料：