领英创始人、硅谷投资大佬的超速增长概念

“导语” 闪电战创新了现代战争的战略与战术：快速闪击、出奇制胜。而当今的市场，速度与不确定性已是新常态。Airbnb仅用9年实现了万豪花60年营建的客房量的3倍，瑞幸咖啡肆意3年跃超星巴克用20年实现的中国门店规模。创业公司如何超速地规模化？企业如何超常地增长？

硅谷投资大佬里德•霍夫曼的「闪电扩张」给出了全新的增长战略：像闪电战一样快速实现增长，优先增长速度于效能以应对各种不确定性。这种反常识的增长逻辑，对于一些只有具备规模才有优势的业务模式（例如平台型业务）非常值得一搏，要么增长，要么消亡。当然所有大胆的策略都有风险，你需要清醒看到风险，否则你是在高危地盲飞。

「闪电扩张」对现今的各行各业愈发难做的业务增长有现实的战略参考价值。如何让不可能的增长变成势不可挡？如何让增长乏力的业务模式转型为具备自增长引擎？如何塑造增长导向的组织文化和动能？如何防御潜在的创新颠覆者摧毁了你的业务增长的根基？这些是无论创业者还是企业管理者都应该不断思考与探索的。
——即能联合创始人潘应兴

里德•霍夫曼（Reid Hoffman）

里德•霍夫曼（Reid Hoffman）被誉为“硅谷人脉王”。

他在斯坦福获得了认知科学的学位后，在牛津拿到了他的哲学硕士学位。他从小立志要对这个世界产生影响，一开始他希望成为一名学者，但他后来发现“创业者”的身份能让他更广泛更深刻地影响世界。

于是他投身产业，从牛津毕业后开始进入企业工作，后来又是出名的斯坦福的“创业者联盟”的一员。

他一开始成为了Paypal的执行董事，后来辞去在富士通的职位，全职加入Paypal，成为Paypal的首席运营官COO。在Paypal，他负责所有的对外业务，包括说服其他银行与Paypal合作，同时他也是Paypal超级消防员，负责处理复杂的市场竞争。

在Paypal被Ebay收购后，2002年，霍夫曼和前Paypal同事一起，创建了全球最大的招聘平台Linkedin。直到2016年，LinkedIn被微软收购，他从领英的CEO变成了微软的董事会成员。

现在，他又联合创立了Greylock投资公司，在全世界寻找下一个独角兽公司进行投资。

他丰富的创业经历，让他对创业和公司发展有着独到的见解。于是他2016年在斯坦福开设了一个创业课程 – CS183C，专门讲述硅谷公司的发展道理。而超速增长（Blitzscaling）这一概念正是来自于此。

在这个课程里，他归纳和梳理了互联网公司增长的模式和战略。他认为能够最后抢占市场的公司有着独特的战略思维和方法论。同时，在这个课程中，他请来了其他硅谷公司的负责人讲述他们是如何“超速增长”自己的公司的，这其中包括但不限于：Google的Eric Schmidt, Netflix的Reed Hastings, Airbnb的Brian Chesky…
之后，他将这一概念总结成了一本书：《超速增长-Blitzscaling》，并在2018年出版。

里德•霍夫曼在接受《哈佛商业评论》采访时将这个理论描述为：

“超速增长”是“为了迅速建立公司以服务于大型市场，通常情况下是全球市场、成为第一个具有规模的先行者”这一过程的科学和艺术。
It’s the science and art of rapidly building out a company to serve a large and usually global market, with the goal of becoming the first mover at scale.

接下来本文将从三个方面：什么是”超速增长“？、什么时候开始“超速增长”和“怎样”超速增长“，来简单地为您梳理“超速增长”这一概念。
（以下内容参考了里德•霍夫曼在《哈佛商业周刊》的采访以及里德•霍夫曼和微软CEO纳德拉的会谈视频。）

什么是“超速增长“？

一句话总结就是：用“增长”大于“效率”来应对不确定性。

用另一个比喻就是：初创企业是先跳下悬崖，一边下坠一边组装飞机。而“超速增长”是更快地组装这架飞机，在还没有安装好机翼时就先发动引擎。

也就是说初创公司必须理解到“快速增长”的重要性，在空中敢于“发动引擎”，做出一些不符合传统观念中“保守”行动。

霍夫曼在回答什么是“超速增长”时说到这是一个“超速增长”催生了许多全球化的公司，比如谷歌和亚马逊：

“超速增长”是当一个公司真正需要非常快速地成长时做的事情。“超速增长”是“为了迅速建立公司以服务于大型市场，通常情况下是全球市场、成为第一个具有规模的先行者”这一过程的科学和艺术。

这个过程具有高度影响力的创业精神。这些公司总是在未来创造了许多工作岗位和颠覆了整个行业。例如，亚马逊基本上发明了电子商务。如今，它拥有超过150,000名员工，并为亚马逊的销售商和合作伙伴创造了无数的就业机会。Google彻底改变了我们查找信息的方式 – 它拥有超过60,000名员工，并为其AdWords和AdSense合作伙伴创造了更多就业机会。

从下图中可以看出亚马逊在从创业到行业巨头的“超速增长”过程。在三年内，亚马逊从1996年的151个雇员成长为1999年的7600个雇员。这样的速度是非常惊人的：

霍夫曼在讨论“超速增长”的必要性时指出了现在互联网全球化的趋势：

我们处于网络时代。我说的并不只是互联网。全球化是网络的一种形式。它构建了全球的运输、商业、支付和信息流的网络。处于此种环境，你必须行动更快，因为来自世界任何角落的竞争者都随时可能抢在你之前做大。

软件业天然和闪电扩张相关联，因为对于任何规模的新增市场，软件企业付出的边际成本几乎都是零。各行业对软件的依赖度越高，环境变化越快；人工智能机器学习的引入，更加速了变化。所以我们将会看到更多超速增长的例子，不是一些，而是大批。

霍夫曼在讲述超速增长“Blitzscaling”中“Blitz”的来源时指出，“超速增长”既是一个进攻的战略也是一个防守的战略：

它有一些有趣的关联。我有些犹豫，因为很明显“闪电战”和“第二次世界大战”相关。但是，闪电战这个词非常形象，意思很接近。在闪电战这种战术出现前，作战部队不能离补给线太远，这限制了推进速度。

根据闪电战理论，军队如果只携带最低限度的物资，就可以快速突击，达到出奇制胜的目的。离攻击目标还有一半距离时，你必须决定是撤回还是轻装前进。一旦决定前进，你就押上了全部筹码，要么大获全胜要么全军覆没。

闪电扩张采用类似的观点。如果一家初创公司确定需要移动的速度非常快，那么它的风险要高于进行正常扩张的公司。这种速度对于进攻和防守都是必要的。

进攻上讲，你的业务可能需要一定的规模才有价值。只有数百万人加入我们的网络，LinkedIn才有价值。像eBay这样的交易市场一定要有买卖双方的规模。像PayPal这样的支付业务和像亚马逊这样的电子商务利润率很低，所以他们需要很大的交易量。

防守上讲，你希望比竞争对手更快地扩张，因为首先接触客户才有可能拥有他们，而规模的优势可能会导致你赢者通吃。在全球化的环境中，你可能并不一定了解竞争对手到底是谁。

什么时候开始“超速增长”？

霍夫曼将企业的生命周期根据多个指标分为五个大阶段：家庭（Family），部落（Tribe）、村庄（Village）、城市（City）和国家（Nation）。

这些阶段之间没有绝对的区分，并且每个阶段都是连续的。也就是说，企业是逐渐由上一个阶段往下一个阶段发展，无法用单一阶段去定义一个企业。

同时，也不能用单一的指标，如用户数和员工数来定义公司的阶段，一个处于“家庭”阶段的初创企业不一定少于十个员工，或者用户规模不一定少于一万。这些定义都是需要根据各行各业的特性，辩证地看待的。

霍夫曼指出“超速增长”一般在“部落”和“村庄”级别时开始：
在家庭阶段，企业通常仍在筹集资金，并探索产品或服务的定位，很可能还未推出产品。到部落级别，你才真正拥有一家企业。但企业很少在部落阶段开始超速增长。这种情况也不是完全没有，但相当少见——你得拥有真正一炮而红的产品，如PayPal或Instagram。大多数情况下，你推出了某个版本的产品或服务，并确定了目标市场。

但你尚不确信自己的企业能真正做大。总会存在一定风险。你也许会决定不在这个阶段扩张，因为不确定能否为产品找到市场。你也可能决定还是要更进一步：出于我们刚才讨论过的攻守两方面原因，你认为必须行动。

因此，超速增长通常发生在部落级和村庄级之间。到这时，你的产品已经能为客户创造价值，你掌握了一定量的数据，并对竞争图景有所认识。

一旦你开始向自己和他人证明——有一个门类很有趣并且有很大的市场机会，你会吸引各种各样的竞争。在低端，其他初创企业可能会推出自己的产品或服务版本，并试图在市场上实现规模化。在高端，成熟公司则试图利用自己的资产来获得部分或全部市场。

主动发动超速增长的初创公司有两大优势：专注和速度。成熟公司往往不是那么快或者集中精力。而其他竞争的初创企业可能还没有形成势能（尽管他们也可能同样的快速和专注）。典型的例子是Groupon，它跑到了这个中间阶段，然后遭到了来自高端和低端的巨大的竞争。它无法快速扩张同时建立持久的产品，因此错失了一个潜在的重塑产业的机会。

如何“超速增长”？

霍夫曼同时指出每个公司”超速增长“的侧重点不同：
例如，Google同时开发了两个设备操作系统：Android和Chrome。当Google收购了Andy Rubin和他的创业公司Android Inc.时，Andy被当做是Google内部的创业家专注于这次实验，并对Larry Page（谷歌创始人拉里•佩奇）负责。从Google的企业资源的角度来看，只要项目能成，Andy需要什么都会得到保证。

Andy希望Android保持连贯和专注。例如，只有Android员工的徽章才能授予对Android办公室的访问权限；一般的Google员工无法进入。Android团队开发的软件不通过Google的标准代码审查流程。Andy还希望能够与不同的移动运营商达成不同的交易，无论什么代价只要能让他的项目起飞——无需公司再确认。

在一个完全不同的计划中，Chrome是以C ++开发的（Android是由Java开发的），专注于笔记本电脑和浏览器，而不是手机。其实Google也可采取不同的方式处理这种情况，将Android和Chrome捆绑到一个项目中，更协同一致地进攻设备操作系统的机会。但是，它选择了多线程，雇用了这个项目的最佳人选，给他工具完成工作，让他运行一个完全独立的项目，并开发自己的剧本。

霍夫曼劝告初创公司在“超速增长”时期需要每天快速地应对问题，给需要解决的问题分类和排序：

对于初创公司，我经常使用的比喻之一是，你把自己从悬崖上扔下来，在下降的过程组装你的飞机。如果你在正确的时间没有解决正确的问题，游戏就结束了。死亡率取决于你的专注程度。

当你进行超速增长时，一大堆东西不可避免地出问题，你不可能一下子解决所有问题。你必须分类。你应该优先支持能吸引投资的项目。补充进来的现金流，意味着你可以在空中多待一段时间，争取解决问题。在第一次、甚至第二次外援到来时，你可能还无法让飞机飞起来。

一项基本管理原则是，如果发现团队状态有问题，就要立即解决。但在闪电扩张中，这种问题可能每天都会发生。由于公司变化非常快，今天的问题明天又会不同。整个运营像是东拼西凑，被胶带胡乱绑在一起。所以，团队问题可以先放一放。如果组织不是在超速增长，这类问题可能是头等大事；但既然是在超速增长，有时你只好任其发展。记住，即使你解决了问题，也只是暂时解决。

例如，你的工程师可能不满意。你会想，我们应该建立开发工具来帮助他们更有成效吗？我们应该分配一堆我们的工程师来实现这一点吗？但是你知道团队的规模会继续发生根本变化，你今天创建的任何工具都将被淘汰。所以，你不要试图解决这个问题，即使你知道忽略它会使组织不快乐，让人们会感到沮丧。

霍夫曼也指出，在艰辛的创业过程中必须要向员工强调这些付出是有意义的，需要保持团队凝聚力：

要想真正聚拢人心，就必须让大家知道，你正在为实现远大目标高速前进，并且必将取得成功。

我近距离看到的几乎每个闪电扩张的公司内部都有很多不快乐。“哦，我的上帝，真是混乱，这个地方是一团糟”。而让这些公司在一起的东西——无论是PayPal、Google、eBay、Facebook、LinkedIn或Twitter——是对于正在发生的事情的兴奋，对于伟大的未来愿景的兴奋。

因为我是一个做伟大事情的团队的一分子，我会努力解决我的不快乐。当然，我想要一个更边界分明的沙箱，我想要更有效率，我希望组织运行更顺利。但是，我愿意牺牲这些，因为痛苦是值得的。