经过十年的公司建设，Airtable这个低代码平台拥有超过30万个企业客户，财富榜100强中，有80%的企业正在使用Airtable。本文将深入探索Airtable实现PMF的三个阶段，如何验证最初的愿景，早期的产品构建模式，以及产品上市的最佳实践。Airtable的故事将会对很多SaaS创业者，尤其是那些希望以横向产品策略为主导的企业，带来新的启发。
01. 时光回溯，在线协作平台Airtable的横向产品发展故事
在线协作平台Airtable 是一家总部位于美国旧金山的SaaS公司，提供了一种基于云端的关系数据库管理系统，能够满足多种需求，如项目管理、客户关系管理、日程安排等。
经过十年的公司建设，Airtable这个低代码平台拥有超过30万个企业客户，包括亚马逊、贝克休斯、Netflix和耐克等。数据显示，财富榜100强中，有80%的企业正在使用Airtable。
低代码（一种可以用最少的代码创建应用程序的软件开发方法）被广泛认可和接受为一种有用和高效的软件开发解决方案，这也成为了Airtable强大的立足点，并有望在未来继续增长。目前，Airtable已经在伦敦开设了第一个国际总部，筹集了13.6亿美元的资金，估值达到110亿美元。
但是，就像任何一个成熟的故事一样，如果你把时钟倒退到最早的时候，似乎一切并没有那么顺利。随着时间的推移加之成功光环的环绕，许多微小的细节其实是被掩盖了，无论是设计第一个原型的挣扎，还是触达理想的客户形象，都是巨大的挑战。在Airtable的案例中，横向产品策略（构建横向产品是指开发一个可以广泛应用于各行业或使用案例的产品或软件解决方案，而不是专注于一个特定的利基或垂直市场。横向产品优先考虑灵活性和广泛的适用性，而不是专业化，目的是为了吸引大量不同的客户群。）使得这条道路更加令人生畏，从他们所提供的模板，我们就可以感受到这个灵活的产品所能解决的问题有多广泛，从跟踪技术错误和营销活动，到养牛和寻找婴儿配方。
2012年，Andrew Ofstad和他的联合创始人Howie Liu和Emmett Nicholas开始了 “缓慢建设”。目前，Ofstad主要负责公司的长期产品战略，而今天他将带我们回到Airtable故事的起点，一起探寻Airtable的产品市场匹配（PMF）之路。
本文将深入探索Airtable如何验证最初的愿景，以及早期的产品构建之旅。从产品开始吸引用户，到产品定位的挑战，以及对市场竞争的思考，Airtable的故事将会对很多SaaS创业者，尤其是那些希望以横向产品策略为主导的企业，带来新的启发。
PMF指的是产品或服务与目标市场的需求和愿望完全一致的时候，PMF是创始人所能感受到的蜕变，从把你的产品 "推 "（Push）给人们，转变成用户急于把产品从你手中 "拉 "（Pull）走。然而，每个创始人实现这一点的过程都是独特的。
02. 稳步向前，Airtable实践精益创新实现PMF的三大阶段
Airtable以精益实验方法 实现PMF ，通过不断试错、分析和迭代，持续接近产品与目标市场的需求相匹配的核心目标。
在问题-市场匹配阶段，创始人们先是给予足够的耐心为问题的明确准备了一段漫长的酝酿期，以明确自己创业的初心和值得被解决的问题。在问题-方案匹配阶段，通过不断降低最大风险，推进最小可行性产品（MVP）的快速迭代，找到最佳的产品解决方案。在产品-市场匹配阶段，其围绕市场营销的四个要素（产品、推广、渠道和价格）深度打磨产品的成熟度。
2.1 问题-市场匹配阶段：判断「天时+地利+人和」，识别真正值得解决的问题
公司从-1到0的起步阶段可以有多种形态。一些创始团队很快就围绕着一个特定的想法凝聚起来，而另一些则可能花几个月的时间探索完全不同的行业。对于Airtable三人组来说，早期的愿景其实不那么聚焦，但始终围绕一个非常明确的核心愿景。
“我们早期的愿景就是降低构建软件的门槛。能够构建出一款软件其实是一种很实用的 ”超能力“ ，就拿我们举例子，正因为我们有这些优势，因而可以在一个组织中拥有巨大的影响力，即便不是领导层，也可以尝试通过构建软件并将其部署给其他人使用来实现某种影响力。因此，从广义上讲，我们正在探索如何让非程序员更容易地创建软件。“Ofstad说。
这种灵感主要源于计算机的历史。”计算机的早期是使用一些神秘的指令来实现操作的。只有通过施乐公司（Xerox PARC）的图形用户界面（GUI）和苹果公司（Mac），计算机才更容易为每个人所用。我们想为软件做同样的事情，给每个人一个软件栈，他们可以在上面建立有用的软件。”
但是，光有这样一个想法还不够，想法需要被进一步评估，这是有抱负的创始人需要克服的下一个关键障碍：你如何向你自己（和其他人）证明想法是可行的？
“我们当时其实是有点违背主流趋势的。当时，所有的事情都是关于精益创业，获得早期客户验证和快速失败，这种精益公司的发展模式，即你推出一个超级粗糙的原型，以了解客户并迅速调整。“他表示，”但我们更多是尝试以第一性原理的方式去思考，在正式破土动工建造产品并试图获得客户之前，对问题进行了真正的深入研究。”
Ofstad表示，在这里花时间是关键。他提倡所谓的 “漫长酝酿期”，建议创始人抵制住直接开始构建的诱惑，不要急于建立某种功能和运作不够成熟的概念。相反，他建议创始人深入研究，从各个角度审视这个问题值不值得被解决，前人已经尝试过的实践，市场上的空白点，以及自己的核心驱动力都是非常值得关注的部分：
1. 时机-研读计算机领域先驱的想法： “我们对颠覆软件创造的方式感到非常兴奋，所以我们花了很多时间做研究，阅读早年间计算机先驱的所有先进想法，如Douglas Engelbart和Bill Atkinson，甚至同时代的人，如Bret Victor。我们也去体验了别的产品，如HyperCard，它的核心愿景里也蕴含了让每个人都能创造软件，同时阅读了很多关于如何将复杂系统可视化的内容。”
2. 市场-评估市场空白点和规模化潜力： “我们花了很多时间思考’这个市场是什么？ 电子表格一直存在，但大多数时候，人们用它们来跟踪对象：人、公司、简单的表格。他们不是在做建模和数字计算，而这正是他们的发明目的，”Ofstad说”当Howie在Salesforce工作时，他对企业软件市场有了更多的了解，并看到大多数商业应用本质上只是在数据库上添加了视图和商业逻辑，而且在垂直软件中存在大量重新造车轮的情况。因此，我们看到了Salesforce这个巨大的平台的商业潜力，它或多或少只是一个灵活的数据库。但你必须是一个高级管理员，才能了解如何配置和建立它。我们也因此看到了向更大的市场开放使用这类软件的潜力。”
3. 热情-确保创业热情和核心驱动力： “我们在早期花了很多时间，以确保这是我们致力于实现的事情。特别是当你需要以横向产品策略为主导推广产品时，这真的很难，而且有很多东西需要建立起来才能达到MVP，我建议花点时间来确保你对所提出的问题非常感兴趣，并喜欢你的合作伙伴。如果没有那段深入研究问题的时间，我们就很难达到那种互相认定的程度。”
动手开始构建产品之前，我们用这样一个漫长的酝酿期，以确保我们对技术挑战、市场潜力以及行业先例进行深度涉猎和研究。我们知道我们抓住了一个大机遇，但也知道这可能需要花费很长的时间，因此我们必须清楚自己的初心是什么。
2.2 问题-方案匹配阶段：MVP快速迭代，为问题找到最佳的解决方案
“产品的第一个版本是试图去证明数据库的易使用性。它就像一个原型，有很多烟雾和镜子迷惑着我们的视线。我们100%地专注于用户界面和互动。我们没有真正的后台，它只能保存在浏览器或本地存储，但足以确保我们可以让人们进行尝试，然后进行互动测试。我们希望使用者尝试使用这款产品去组织一些东西，看看他们是否真的能做到，”Ofstad说。
产品差异化将是Airtable成功的关键，但早期版本看起来很像电子表格。”它实际上是一个数据库，但我们采用了电子表格的界面，这对大多数知识工作者来说是很熟悉的且非常容易上手的，”他说，”我们建立了很多相同的互动，尽管我们有键入的字段、表格和链接关系。但对很多人来说，似乎并没有完全掌握这个概念。我们也因此花了很多时间进行迭代，做了很多事情，比如建立模板，提升产品的差异化。
这里有一个例子： “即使是一些小的细节，如为选择选项着色的字段，也有助于强化用户在处理记录而不是电子表格的使用感受。我们始终强调直接操作，创造一种用户可以实际触摸并与数据互动的感觉。当我们引入附件功能时，我们加入了拖放功能以增强互动性，并在实时架构上投入了大量精力。“
尽管有很多挑战，我们依旧吸引到了一批种子用户（早期采用者）。”他们要么是程序员要么是数据库专家，他们往往是思维非常结构化的一类人。”他说，”我们有一个朋友是视频制作人，他开始跟踪他的视频制作，创建他的演员和工作人员的表格，并将他们联系在一起。”
许多创始人可能会召集验证自己的想法，想把网撒得更大一些，让更多的用户加入到产品体验中来，但Ofstad再次告诫说，在这个阶段不要走得太快。仅有少数成功实现互动的例子，让Airtable感受到了产品仍需要持续打磨。
当你评估产品的发布时间时，Ofstad建议退后一步，重新评估公开发布是否能真正帮助你在这个早期阶段实现关键任务的目标。”我们的重点是尽快帮助公司消除最大的风险。对我们来说，早期的核心风险是：’我们如何让非程序员也能使用这个数据库？”这意味着所有的工作都是围绕产品的易用性，持续迭代原型并持续获取大量反馈。似乎过早公开发布产品并不能真正让我们获得更多的数据，也不能加速我们达到目标的道路。”
Ofstad进一步拆解了这一原则在实践中是如何发挥作用的：
Alpha版本： 以精益创新验证最高风险假设，解决产品的最大风险
“我们的策略是构建一款横向产品，然后能向更多人推广。在早期，我们有一个Alpha版本。只能邀请使用，但你可以推荐其他人，这帮助我们获得了一些有机增长，但不是很多，”Ofstad说，”也许在100人左右之后，我们开始觉得产品已似乎在逐渐成型” 这一共花了两年时间，他说。”我们不得不建立这么多的功能来传达这款产品是有用的。”
除了推迟公开发布外，这种策略还能使团队保持人员的精简，避免了早期阶段过度雇佣的陷阱。”在Alpha阶段，很多工作是很难并行化的，你不能雇用一群工程师来加速研发。实际上，如果试图扩大它的规模，会适得其反，因为我们需要持续巩固数据库的基础，雇用一群人会使我们更难灵活地改变研发方向。“，他说：
如果你正在建立一个类似的产品，Ofstad的建议是保持紧密的反馈回路，并放宽你对MVP “应该 “是什么样子的期望。“我们会和我们的用户坐下来，看看他们在用这个产品做什么。对于横向产品，你建立一个非常通用的东西，而最酷的部分是看到人们如何使用它。”Ofstad说。
“每当我们增加了新的功能，我们也就同时解锁了新的使用场景。这是一个很缓慢的过程，我们添加了一个日历视图功能，然后突然看到人们将其用于营销活动规划，后来添加了看板功能，看到人们将其用于流程管理。
Beta版本：加速精益实验测试，推动更快的产品迭代和发展
“最终，我们终于达到了新的里程碑，我们觉得可以把作为Beta版（测试版），并试图吸引更多用户。我们于2014年在Hacker News上公开发布。我们将其定位为Beta版，也是想给自己留一点余地，以防事情不可控，我们因此能快速调整，并以一个更大的公开新闻发布会发布正式的产品。”Ofstad说。
“事后看来，也许我们等得有点久了。我们也许可以早点推出，并削减一些功能。但在大多数情况下，我们均经过足够多的测试迭代和学习，并在我们准备好之后推出产品功能。我们试图收集用户是否与产品产生了共鸣的反馈，以及我们是否能够处理潜在的额外流量。我们是否有这样的功能，让人们不会丢失数据，且对我们来说恢复数据不会是一个很大的挑战？”
2.3 产品-市场匹配阶段：围绕市场营销四要素深度打磨产品成熟度，验证PMF
“在早期，我们进入市场的方式与大多数公司所做的相反，即从一个超级小众的受众开始，找到他们，解决他们的痛点，然后再逐步扩展到新的市场。“，他说
他说：”我们起初的产品完全是横向的，这意味着没有特别针对某一群用户，但随着时间的推移，我们可以逐渐缩窄理想用户画像。我们开始看到有不同使用场景的有机传播，然后我们基于此开始创建数百个模板。”
“但真的只是在过去的几年里，我们才开始有针对性地开展市场推广活动，”Ofstad说。”我们的理想用户画像更加聚焦，现在我们主要专注于营销和产品组织。部分原因是我们有一个更成熟的执行团队来帮助我们完善这一点，我们的首席执行官Seth Shaw和我们的首席营销官Archana Agrawal”。
但是，弄清楚的这条道路并不容易。以下是Ofstad对其他横向产品建设者的建议：
1. 产品创新：关注产品的核心价值
“当构建横向产品时，尽快了解人们从你的产品所体验到价值的地方，并深度打磨它。你当然可以在客户对特定使用场景有深入了解的情况下建立横向产品。但需要注意不要钻研地太深，不要过于狭隘地关注使用场景的某个方面，因为这可能会使产品的通用性降低，限制其对更多人的潜在吸引力。换句话说，对客户需求的深刻理解应该为产品设计提供信息，但它不应该太具体，以至于排除了其他潜在的用途或客户。“他说。
“会有这么一个平衡点，你肯定不会想接受突然出现的某个使用场景，特别是如果它并不会带来很大发展空间或并不助于公司长期愿景的实现，”Ofstad说。
如果一个使用场景不能支持公司的未来计划，仅根据其受欢迎程度或眼前的盈利能力来选择用例可能不是最好的决定。因此，必须仔细考虑潜在的用例，以确保它们将有助于公司的长期发展和成功。
“但是，一旦你观察到用户认可企业的产品愿景，那么与他们合作将非常有利于产品发展。专注于理解核心痛点，与其只看具体的问题并试图单独解决它们，不如找出核心的根本问题，并试图提出可以解决多个问题的解决方案。通过确定可以解决多个问题的能力，以此产生更高效和有效的解决方案，并打造更广泛的应用范围。相对于以一次性的方式解决问题，这种方法可以带来更多可扩展和有影响的结果。”
如果你创建的应用程序是为一个非常具体的功能或目的量身定做的，那么它可能没法释放更大的平台或产品所拥有的潜力。从客户那里收集反馈是很重要的，但将他们的意见与你对平台的整体愿景对齐也同样重要。以此确保产品满足用户需求的同时，仍然忠实于你构建产品的初衷。
2. 推广信息：融合展现产品的功能和愿景
横向产品的最大障碍之一是信息传递。”多年来，我们越来越专注于如何描述产品所能解决的问题和产品所适用的场景。但在我们 实现PMF 之前，会发现其实很难描述，”Ofstad说。
“我们有几个信息。一个是，’这是你构建软件的一种方式’。我们当时主要还是一个数据库。我们还没有建立像自动化这样的东西，但这就是我们的任务框架。然后，我们会单独说’这是一个电子表格数据库的混合体，或者一个具有数据库功能的电子表格’。这来自于用户对我们的描述，即’它是一个易于使用的数据库’，或者’它是一个电子表格plus版。(我们注意到，2014年的 “Show HN “是这样描述我们的： Airtable，一个实时电子表格和数据库的混合体）。
（备注：在社会新闻和讨论网站Hacker News上，”Show HN “这个短语被普遍使用。它被社区成员用来与他人分享和强调他们自己的项目或产品。当有人在Hacker News上分享他们的项目或产品时，他们可以在其帖子的标题中使用 “Show HN “短语。这向其他用户表明，该帖子不仅仅是一篇新闻报道或评论，而是一个看到社区成员的新项目或产品的机会。”Show HN “的标签很重要，因为它有助于识别创新项目并给予其可见性，否则这些项目可能不会得到关注。）
3. 传播渠道：跟踪产品的传播和采用路径
其实大多数初创企业都没有经历过PLG模式所推崇的那种病毒式传播。病毒式的传播对于初创企业来说并不常见，他们往往在获得产品牵引力和建立品牌方面面临挑战。因此，这样的成功故事可能对大多数初创企业实现其发展目标并没有太大的帮助。Ofstad对Airtable的成长轨迹进行了深入的研究：
“它发生在很多不同的S型曲线上。我们的产品开始在媒体行业中的发展。这种工具最初是通过媒体公司之间的口口相传，或由个别专业人士（如Netflix）跳槽到新公司并带去新产品而实现传播的。起初产品的采用是缓慢和渐进的，但在2018年后，它开始突然加速。
“这种功能性和行业驱动的口碑增长，再加上我们构建了很多新功能从而释放的更多适用的场景，并逐步实现公司级协作的产品成熟度，所有这些都因素汇合在一起，帮助我们在过去五年里实现了非常稳固的增长。“
但是，这大部分归结于产品本身的性质。”有人通过Airtable建立了一些表格，他们与团队中的其他人分享这些东西实现关键工作的协作。一旦人们开始执行相关任务，就会持续产生其他团队需要的数据。所以人们会邀请干系人使用该产品。我们将这些数据集称为黄金数据集，即公司内部的关键数据集，如产品路线图或营销日历。一旦产品达到这种状态，它往往会被公司内部越来越多的人采用，它的采用就会变成病毒式的。”
弄清这一点的关键是跟踪核心的指标。他说：”我们所做的更重要的事情是，在早期，我们设置对关键指标的跟踪，所以每次有人注册时我们都会收到通知。一旦产品开始在大公司得到更广泛的采纳和使用，我们就依次建立网络图，显示产品如何从个人传播到个人，再到影响整个团队。看到产品是如何在团队内部和不同公司之间被分享和使用的，这有助于我们了解产品是如何被目标市场采纳和使用的，并让我们非常直观地看到产品病毒式传播的潜力。
4. 产品价格：尽早开始考虑产品定价
“我们从很早的时候就开始考虑定价问题。甚至在我们与第一批用户合作的Alpha阶段，我们也有一个定价页面，有几个不同的计划。它主要描述了我们还没有建立的功能，但我们至少想说明我们是一个要收费的产品，”Ofstad说。
“我们通过市场定位以及与我们认为自己为用户所提供的价值锚定价格点。与Evernote或Dropbox等其他软件公司相比，我们决定将产品价格定得更高，而将定价参考放在Salesforce和ServiceNow等公司。这一决定背后的原因是相信Airtable的软件将被用于重要的公司流程，以高价位证明其高价值。“，他说
“我们在相当长的一段时间内没有建立实际的计费系统向我们的客户收费。我们实际上有一个地方，藏在我们的一个设置页面里，客户可以自愿地把他们的信用卡填进去，但我们并没有向他们收费。但我们很惊讶，因为我们的一些客户真的发现了这一点，并把他们的信用卡填了进去，然后向我们抱怨说他们没有被收费。”他表示。
虽然这似乎是最理想的问题，但Ofstad指出，当创始人为过早进入定价而犹豫不决时，有两个因素可能被忽略。”我们的客户会担心Airtable会消失。因此从营销的角度看定价时，传达我们将要建立一个持久的业务也是很重要的心智影响，”他说，“而且我认为，如果我开始使用一个产品，而不清楚他们是如何赚钱的，我自己也会持怀疑态度。你会想： 他们会出售我的数据吗？他们是否会突然抬高价格？这种透明度实际上对客户也有好处，并有助于建立对产品的信任。“
5. GTM原则：在激烈竞争中保持向前
“我们很幸运地选择了一个早期没有很多竞争者的空间。当然，我们确实存在相似的产品功能，因此用户可能会使用别的替代品，如电子表格或项目管理应用程序，但这些是非常不同类型的产品，”他说。”说实话，2012年的时候，无代码并不是一个被广泛普及的概念，B2B生产力软件也不被认为是一个特别令人兴奋或者受欢迎的技术领域，这为我们创造了一个没有特别多竞争产品的市场环境。”
当然，现在情况不是这样了。但竞争激励程度的加剧并没有让Ofstad感到不安。相反，他的理念是这样的： “我以前在高中时跑越野和田径，我的教练总是说，’不要看你的后面。你会慢下来的。只要保持你的头朝前，感觉到竞争对手在做什么，但不要太关注它，因为你会失去你的方向。‘“
“这意味着，对产品/业务的发展方向有一个明确的目标或计划很重要。然而，关注别人在你的行业中所做的事情，并了解消费者的趋势和喜好，也是很有价值的。向其他产品学习并观察什么是行之有效的，可以为你自己走向成功的道路提供信息和指导。从本质上讲，你应该有自己独特的眼光，同时也要关注你所处的更广泛的环境。“
在整个行业内保持对新的和创新的产品和趋势的了解是至关重要的。然而，只关注你的竞争对手在做什么，只根据他们的行动来做决定是没有用的。“因为他们做到了什么，所以我们必须也建立什么” 这种狭隘的思维是适得其反的，因为它限制了你的创造力，甚至会导致抄袭而不是创新。
03. 价值凸显，用户"Aha"时刻是追踪PMF最直观的里程碑
产品市场匹配（PMF）并不是一个单一的时刻，而是一个动态的目标。但回顾过去，创始人往往会有一个 “Aha “时刻，这一时刻往往是一个很清晰的时刻，他们能看到了自己业务的全部潜力和方向，这可能是他们创业旅程中的一个关键转折点。
“有好几个令我印象深刻的里程碑。当你最初看到一个人能直接从使用产品中获益，比如我们的朋友使用产品来进行视频制作。或者当你第一次看到一个团队使用产品并从中获得价值时，有一个非营利组织，大概有10或15个人，在很早期就开始使用我们的产品来管理他们所有的申请人，” 他说。
但最令Ofstad记忆犹新的冲击是：”我们与WeWork合作之后，产品在其公司内部呈病毒式增长，被广泛使用。当我在纽约进行用户考察时，我参观了WeWork。我环顾四周，每个人的电脑显示器都打开了Airtable。我当时想，’哦，我的上帝，我真的做出了一个实际存在的东西，且人们在使用它。在那一刻，它变得如此真实。那是我第一次认为我们真的建立了一个可能真正成功的产品。”
随着价值凸显，用户的”Aha”时刻不断标志着Airtable又达到了新的PMF里程碑。
如今在2022年这个时间节点，似乎可以说Airtable确实做到了这一点。但对Ofstad来说，旅程还远未结束。
“我们一直在努力使产品更容易使用。这既适用于在Airtable上构建应用程序的人，也适用于使用这些应用程序的终端用户。我们显然越来越关注企业级的协作和产品功能，关注那些在Airtable上运行大型部门和公司流程的客户。因此，我们必须围绕更大规模、更好的权限和所有你期望的事情做更多的产品升级和迭代，”他说。
他说：”我们越来越认为Airtable是一个连接型应用程序平台，这就是我们对自身所定义的类别。这意味着我们想让个人团队和部门控制构建和部署他们自己的软件，同时，连接到共享数据集和共享表，来帮助打破组织内的孤岛。” (如果你想在这里深入了解 在线协作平台Airtable 的长期战略，我们推荐Ofstad的联合创始人Howie Liu的这份协议简介）。
04. 实现PMF为Airtable企业发展奠定了强大的增长基础
在线协作平台Airtable 的免费增值模式吸引了超过 300,000 家公司，该模式免费提供基本功能并通过订阅和企业计划提供更强大的产品。付费企业客户的数量比去年增长了近 350%。 疫情远程工作环境加速了Airtable 的蓬勃发展，尤其是它的所推出的关于允许团队创建软件来协作、管理项目、共享和编目关键数据集、内容和信息给全球员工等的功能。
Airtable 在 2021 年 3 月以 57.7 亿美元的估值筹集了 2.7 亿美元的 E 轮融资。这比 2020 年 9 月的估值翻了一番多，当时它以 25 亿美元的估值筹集了 1.85 亿美元的 D 轮融资。
随后的F轮融资，公司筹集了 7.35 亿美元，使其估值在 2021 年 12 月升至 110 亿美元。该轮融资由纽约市牵头基于 XN，它包括新投资者 Franklin Templeton、Salesforce Ventures 和 Michael Dell 的 MSD Capital 等。Airtable 迄今已筹集近 14 亿美元。
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这篇文章真是让人感受到Airtable公司历经的曲折发展，但是最终逐步实现PMF的过程，很有启发意义