新兴技术投资重点在于解决商业问题。公司可以通过在试点项目中实验这些技术从而累积经验，并以迭代的方式逐渐构建充分落实的潜在商业模式。然而事实证明，许多公司始终无法超越试点阶段，陷入不停测试新的技术应用用例的循环中。本文将深入解析IKEA成功部署无人机技术的五大关键要点，这包括项目结构化治理，在由实际应用问题驱动的前提下探索新的应用场景，通过多轮与合作伙伴的交流不断改进技术，逐渐完善成熟的商业价值，并以分阶段部署实现最佳效果。
1. 预算驱动的衡量，常忽略了新兴技术的潜在收益和价值
当公司考虑 采用新兴技术 时，企业通常会基于商业用例（Business case）来做决定。当技术能够升级现有设备或用自动化替代手动流程，或者当该技术已经在其他组织中使用并验证了其商业价值时，这样的评估往往能很简单地推进。但是对于尚未广泛使用的新兴技术而言，其实是很难量化其价值的。
生产率J曲线（Productivity J-Curve）表明，公司必须做出大量的前期投入才能在后期获得新兴的颠覆性技术带来的经济潜力。新技术投入后的生产率增长往往存在测量偏差。新技术投入初期，生产率偏低，因为资本和劳动力用于累计无形的技术收益，这些价值是难以被量化的。但新技术生效后，生产率的测量会偏高，因为之前累计的无形收益，开始显现在数据中，因此,生产率增长的实际测量结果是存在偏差的。
另一方面，Gartner公司所提出的“炒作周期模型”（Gartner hype cycle model）呈现了随着时间推移，人们对新技术的所经历期望路径，表明新的工业技术通过不同阶段的发展达到巅峰，随后是失望期，然后是期望的恢复。这条路径反映了技术第一定律：“高估真正变革性发现的短期影响，同时低估其长期效果。”
它将新兴技术的发展过程分为五个阶段：技术触发期、预期峰值期、失望低谷期、启示斜坡期和成熟稳定期。在技术触发期，新兴技术的用例被定义出来，并受到早期采用者的关注。在预期峰值期，新技术的试点用例会受到广泛关注和热捧，人们寄予了很高的期望。在失望低谷期，人们开始感受到新技术的局限和不足之处，对其产生质疑和失望，并基于前期的试点经验进一步探索用例的商业化潜力。在启示期，经过改进和完善，新技术的价值逐步显现，重新获得人们的认可和重视，以进一步推动用例的规模化。最终，在成熟期，新技术变得成熟和稳定，开始在广泛的应用场景中得到商业化应用。
这两条曲线，生产率曲线代表的是实际的应用效果，而炒作周期模型代表的是人们的预期，早期，过高的预期与实际测量效果的差距容易让企业错过好机会，而后期，长期价值影响开始显现，企业预期逐渐恢复。
事实上，基于预算为决策核心的商业用例分析方法来评判新兴技术的采用是有失偏颇的，部分原因是因为它们没有考虑到学习增益（learning gain）和溢出效应（spillover effects）的价值，即低估了新兴技术发展的长期价值。但是，如果没有一个好的商业用例作为部署该新兴技术的前提，组织通过孤立且发散的试点项目引入新兴技术时，往往会发现这些试验其实毫无进展。
为了了解组织如何成功评估、试点和实施新技术，我们研究了宜家如何将无人机技术引入辅助其仓库运营（库存管理）。我们在 ”2022年运营管理杂志的文章”中更详细地描述了这项研究。该公司的经验表明，通过协调统筹的模式和与正确的合作伙伴开展更紧密的合作，实际应用用例（Use case）可以被更高效地发展成有意义的商业用例（Business case）。
2. 作为宜家库存管理的重要技术，无人机的实验却频频失利
宜家可能是世界上最大的家具公司，但它和其他零售商一样面临着同样的痛点：库存准确性。知道你有什么库存，存放的时间和地点是至关重要的，但在一家每天运送数十万种不同商品的公司，人为错误不可避免。若是客户想要购买的产品不在库存里，就会影响公司潜在的销售，而当客户累计了过多的失望，这必然会影响未来的销售。
库存准确性同时也会进一步推高运营成本。宜家在德国的一个配送中心曾经有几名员工专门通过定期人工库存检查来修复此类错误。使用叉车或梯子清点库存是一项繁琐、费力且有潜在危险的工作，且非常容易出现人为错误。
像宜家这样的大公司不可避免地会有许多地方性的试点、测试和试验，这些可能会被忽视或者未被推广。在2018年，泰国曼谷的一名有远见的宜家员工购买了一架消费级别的无人机，用它来拍摄货物托盘的照片，而不是在仓库中操作叉车。在匈牙利布达佩斯，从2018年到2019年，宜家与初创公司Aeriu合作，在Soroksár商店进行基于无人机的库存盘点试点。在德国，一名宜家员工认识2017年成立的德国初创公司Doks的创业者，他们同意在2019年在多特蒙德的一个配送中心进行试点测试。然而，宜家测试了各种初创公司的产品，包括专业型固定式无人机（professional tethered drones）和业余休闲型无人机（hobby drones），这些试点项目随后未获得新的宜家中心团队（成立于2017-2018年，是 Ikea supply AG的全球业务开发部门，该团队旨在构建一个更加连贯和高效的覆盖全球的仓库创新计划）的支持，同时它们都需要太多的设置、维护和管理，同时引入了新的安全风险 —— 与人类相比，它们的性能记录托盘和内容很差。因此，最终都没有什么成功的试验。
3. 重构创新孵化组织，IKEA实践新技术创新的5个关键教训
新兴技术的发展通常是由技术生态系统的推动和企业对“用例”概念的探索所驱动的。企业探索新技术的过程中，通常会考虑该技术如何能够为其业务带来实际的价值，即实际应用“用例”。这种需求会进一步促进技术生态系统中的创新和发展，形成技术创新和市场需求之间的动态互动。
虽然为前沿技术投资明确商业用例 （business case）很重要，但是在许多情况下，最佳方法是先关注实际应用用例 （use case）：这种技术能如何应用来解决有意义的实际商业问题。然后，公司可以通过在试点项目中实验这些技术而累积经验，通过迭代的方式逐渐完善构建潜在的商业模式。但现实是，许多公司永远停留在试点阶段，陷入不停测试新的技术实际应用用例的循环中。但本文将进一步拆解 IKEA创新 采用无人机技术的模式，其最佳实践表明了公司是可以避免这些陷阱的。
本文同时引入了采用先进制造技术（Advanced manufacturing technology，AMT）的匹配框架，包括技术与（1）经济和战略因素，（2）运营和供应链因素，以及（3）组织和行为因素之间的匹配。
首先，对于一个公司要采用的任何技术来说，它都应该显示出其经济潜力和战略相关性。创建“商业用例”是这一匹配阶段至关重要的核心，企业需要评估和比较各技术实际应用用例的收益和成本，以辅助决策。
要考虑的第二种匹配形式是关于技术如何与公司的运营和供应链模式相结合，通过内外部资源的协调，将技术整合进企业的运营和供应链流程里，这也是技术投资成功可能性的领先指标。
最后，如果要全面部署任何新技术，势必需要得到企业员工的认可和接受，颠覆性的技术变革可能甚至会导致个人面临巨大的不确定性和风险，这个维度增加了对“人使用技术”的关注。
3.1 为探索新兴技术创建治理结构，确保资源的统筹与分配
2020年，宜家企业供应链开发部门的员工意识到，问题不仅仅在于技术，还在于公司测试无人机的零碎且极其不协调的运作模式。宜家决定连接、协调和直接管理无人机计划，作为其全球发展创新网络（Development Innovation Network，DIN）的一部分，全球开发创新网络(DIN)是IKEA两年前建立的治理单位，旨在管理新的物流和配送技术。
全球开发创新网络(DIN)涵盖六个领域：包装和识别（packaging and identification）、自动化和机器人（automation and robotics）、服务配送（fulfillment of services）、处理和存储（handling and storage）、运输（transportation）、数字技术（digital technologies）。
每个领域都有两个负责人，他们一半的工作精力和时间都会花费在这个角色上。此外，每个领域根据需要有5到10个主题专家提供支持。DIN的负责人和专家分布在IKEA各个地方，每个领域都会形成自己的协作网络。
DIN不直接管理本地试点，但分配资源并建立高层管理支持。它还收集和分享成功和失败的试点经验。该部门能站在更高的视角，对于将新兴技术和正确的技术供应商与适当位置的最佳用例相匹配至关重要。
宜家在多个仓库位置并行测试了这两款无人机，遵循三步走的方法：探索解决方案（exploration of solutions）、概念验证试点（proof-of-concept pilots）和技术部署（deployment）。DIN主要负责前面两个步骤，后续为了评估全自动无人机在宜家其他地点的潜在商业用例，会将联系方式和执行指南移交给宜家的运营部门，进一步研究哪些类型的仓库和地点可以从这项技术中获得最大收益。
