如何打造创新”永动机“?亚马逊的管理科学新书出炉,分享六大创新经验

“我们就是有自己独特的创新流程和公司文化!” 哪个公司说这句话不会被人质疑?那得是亚马逊。从AWS云服务到Kindle,到Prime和独立拍摄电视剧集的影视部门,亚马逊推出了一个又一个成功的产品。你很可能已经听说过贝索斯的“2个披萨原则”,或是听说亚马逊的领导层会在会议中默读(半小时)长达六页的备忘录之类的团队管理秘诀…… 这家企业的成长轨迹、变化一直被媒体关注、报道,大家对亚马逊这样的大公司管理科学和“成功食谱”似乎永远也不会腻,总想知道更多细节。

作为内部人员和资深高管,比尔·卡尔(Bill Carr)和科林·布里亚尔(Colin Bryar) 有很多过来人的故事要分享。2021年2月,他们联手合著,发布了新书《逆向工作》(Working Back),对亚马逊的管理科学再次进行了颗粒级解读,正如过去亚马逊承诺的那样:我们会与大家分享我们的成功经验。

新书《逆向工作》有很多有关创始人Jeff Bezos和他们一起开发Kindle和AWS早期的趣闻轶事,但这都不是此书最大的卖点。本书会是第一本告诉你:“亚马逊的成功无法实现,也无法追溯归因到任何一种具体的习惯或做法。”的管理类书目。

那么亚马逊的成功究竟源自哪里?是什么机制保证了这个企业源源不断地创新?答:贝索斯(Bezos)和领导团队设计的,用于运营公司的系统——也就是,亚马逊打造了一个人们口中的发明机器。

作者介绍

科林于1998年加入Amazon,担任Amazon Associates(联盟伙伴平台)和AWS亚马逊云服务的主管。他还曾在杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)担任技术顾问,以“影子内阁”的角色上度过了宝贵的两年,后来担任IMDb.com的首席运营官。

比尔曾是数字市场OfferUp的首席运营官,也是风险投资公司Maveron的常驻高管。亚马逊在职期间建立并且运营了Prime Video,Amazon Studios和Amazon Music等数字音乐和视频业务,一直到2014年离开公司。

亚马逊涉猎的业务很多,但不管是在Prime还是在AWS,他们都是从白板上随意写下的一个点子开始,通过同一套流程和机制来实现的。这就是亚马逊的创新机器。二位在书中是这样描述它运作的齿轮的:

  • 14条领导力准则
  • 4大核心企业文化:长期思考,沉迷用户,创新精神,卓越运营
  • 5大流程:招聘、进入单线程组织、过程沟通、用倒推法工作开发产品、交付指标衡量

这本书对以上的准则和文化进行了颗粒级别的解析,为每一个创业人、企业创始人规划出了一本实操手册,让他们据此打造、管理自己的团队。Runwise 根据海外权威网站,为大家送上中文世界的第一份书籍精华总结:六条打造发明机器的创新准则(文章尾部含原文链接&书籍访谈播客链接)

亚马逊六大创新教训(新书谈话精华总结)

第一个教训:创新,要慢慢来

正如任何创始人都会告诉你的那样,在你原有的核心业务之外进行拓展是非常困哪的。公司往往会多年专注于单一产品,如果他们真的推出了辅助产品或服务,他们并不总是对底线产生巨大的影响。

与大多数公司相比,亚马逊更多地考虑为客户创造价值,特别关注如何创造独特和独特的产品。 卡尔说:“许多公司被绊倒了,认为创新就是快速想出一个新的电子,然后把它们做出来,拿去测试 。”

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但在亚马逊的故事中,他们一次又一次地朝相反的方向走去。 “拿AWS来说。在不到四年的时间里,它的收入达到了100亿$。 但值得注意的是,他们不是立刻让团队的人去写大量代码,然后拿着搭出来的东西进行测试和迭代。 事实上,在项目开始18个月之后,工程师们才真正开始编写代码。 他们花了大量的时间在前期思考和定义上:AWS要服务的客户是谁,以及它的发展愿景。

科林补充说:“大约在2004年、2005年,我们发现,在工程师如何构建和部署软件方面出现了一个新的范例,但我们不太知道如何将它暴露在外部世界。 直到与贝佐斯和现在的首席执行官安迪·贾西过了数不清的草案和迭代,通过PR新闻稿和FAQ常见问题解答的过程(稍后会有大篇幅讲到这两个),才开始真的打造产品。“

许多公司认为:必须动作快才能走得快,但亚马逊却在进行“慢动作创新”。

快速发展不只是跑得快,把东西扔过栅栏,或者是做个app新功能看看它是如何表现的。停下来,不要急着动手做,而失去考虑你试图为客户创造的价值,理解你试图解决的问题是否至关重要,尤其是当你要进入一个全新的领域的时候。

第二个教训:从用户需要什么出发,而不是从“我们能干什么”出发

但即使有了这种心态,仍然有一个问题——从哪里开始建立你的新业务?这也是亚马逊与所谓“常规/常识”不同的地方。

卡尔说:“大多数公司都采用了一种技术前沿的方法,即‘嘿,我们擅长电子商务’或‘我们擅长零售’,主要是通过周边业务来利用他们已经拥有的优势。 坦白地说,我在商学院的时候就学会了这个。 但亚马逊成功地采取了一种逆向的方法。

卡尔本人在数字媒体方面的经验就是一个很好的例子。 “那是2004年初。 当时,亚马逊的收入超过50亿$,这毫无疑问是一个很大、很好的数字。 但坏消息是,亚马逊全球总收入的77%用于实体媒体产品:书籍、CD、DVD、VHS磁带……

他说:“实体产品日渐没落的趋势已经很明显了,当时苹果已经售出了100多万台,Napster也证明了分享歌曲和创建播放列表的这种趋势。所以贝佐斯让我和我的上级史蒂夫·凯塞尔退出了当时最大的实体媒体业务,告诉我们去看看如何建立数字媒体业务,当时,这些都是史蒂夫和我完全不熟悉的。

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Napster

就像AWS流程一样,卡尔和他当时的上级花了18个多月的时间提出了一个不同的产品想法。“我们可能有50多个不同的想法。一般的做法就是学苹果去做出亚马逊的ipod、itunes。但我们故意避开这样的行为,因为我们想真正从用户角度出发,创造一些新的东西和价值。”

相反,他们被另一个想法所吸引:电子书。“在那时候,这是一件完全不实际的事。你只能在你的电脑或苹果电脑上阅读电子书。价格很高,有一个可怜的选择——大约有1.5万本电子书,而不是印刷的成千上万册。简而言之,早在2004年,人们就没有充分的理由购买和使用电子书。但我们试图设想一下,有什么能改变这一点呢?最终我们提出了Kindle的想法。”

 

接下来,才应该考虑团队拥有的资源和经验。“当我们想出这个想法时,这些事实摆在我们面前:首先,我们从未作为一家公司建造过一个硬件设备。作为一个电子商务零售商,我们销售了大量的电子产品,但我们当然没有能力制造一个。我记得我们一度质疑自己的智商,究竟为什么我们要去建造自己的设备?但我们没有采取以技术来推进的方法,而是不断思考:如果我们的客户很喜欢这个产品,它应该是什么样的?”卡尔说。

首先,围绕用户(的需求和喜好)进行设计,然后才去考虑所需要的技能和资源。

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“其次,我们并没有将其外包给OEM或ODM来为我们设计和构建这个工具。相反,我们从Palm公司(PalmPilot是首款在全球范围内成功销售的PDA,个人数字助手。Palm为PDA和智能手机开发了多个版本的Palm OS)雇佣了格雷格·泽尔来组建这个团队。“卡尔指出,这种方法让他们走上了更曲折、更长的道路——Kindle直到2007年才推出,当时他们开始开发数字媒体已经三年多了。

”我们花了很多时间在那些会让用户高兴的细节上,比如当你打开Kindle的时候,它已经与你的账户有关,所以你购买的任何电子书都已经被下载了;比如这个设备总是连接到互联网上,不管是你购物、下载还是阅读,都在一台设备上阅读。这些在当时都是很大的突破。”

你的任何新想法,都应该把用户最中心位置——没搞清楚用户的喜好之前不要盲目推进。

第三个教训:不要将创新当成兼职工作,它应该是全职

Prime的研发走了一条不同的路。“我们开发出Prime是为了解决一个非常具体的用户痛点——他们不喜欢支付运费。“这并不难理解,”卡尔笑了,接着说:“难点在于,我们如何能够负担得起一个能让他们不需要付运费的项目,因为物流、发货真的很花钱。”

Prime的项目团队尝试了各种免费送货的促销活动。为期最长的一个被称为“超级储蓄者计划。” 购满25美元,就可以在亚马逊上免费运费,但配送速度会慢一些。但卡尔表示,他们仍然遇到了两个问题:低价的物品不符合免运费要求,还有,人们不愿意一直等。在找到最好的商业模式之前,我们必须研究许多不同的商业模式和想法。许多人做出了贡献,但贝佐斯是最终想出这个想法,并促使我们去实现的人。

亚马逊在创新上,一直对实现企业愿景很执着,但是细节上十分灵活

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但是也不能太沉迷于细节却无人主导。允许商贩外包在亚马逊和其他零售平台的仓储和货物上架是一个巨大的挑战。我认为大家都知道这意味着什么,但是很长一段时间,这个被我们成为自助服务或者自我实现的概念在公司里翻来覆去地聊。

 

对于任何在中、大型组织工作过的人来说,这种感觉一定不陌生。 卡尔说:“总是有一长串需要做的事情和提议,但从来没有真正地开展过。直到亚马逊消费业务首席执行官的杰夫·威尔克(最近即将离任)指派了他最强大的副手之一,他是亚马逊运营这一块非常重要的负责人,但是暂时放下原本的职位,调派到这个项目,完全专注于自助服务这一块。然后我们能够确定所需要的资源,雇佣和开发合适的团队,并在几个月内完成产品构建和启动该项目;

 

关键教训是什么?好主意在大公司内部可能会被困住,因为他们没有为之配备能够拍板、对此负责的人员。任何一家老牌公司、大公司的核心业务的所有领导层基本上都要focus在核心业务上,而新的idea往往需要“分神”。

这是亚马逊著名的单线程领导解决方案(single-threaded teams)应运而生的原因,它倾向于让一个领导者和团队在一件事上工作,而不是其他的地方。给了他们适当的聚焦空间,确保他们能够投入时间和精力,使企业创新取得成功。

第四个教训:记住书名,逆向工作方法

比尔和科林都有提到,开发Kindle和AWS的长达1年半的创新之旅中,团队一直坚持并践行逆向工作(Working Backwards,从一个理想的产品倒推回去前面的工作),尤其是“新闻发布会/常见问题解答”的形式。

当时我和我的上级(Kessel)要做数字媒体的规划,我们都有MBA学位,所以我们运用我们所学,认真看了一些未来几年我们的细分市场规模如何发展之类的行业分析,对我们的市场份额有了判断,考虑好各种固定的和灵活的开销成本,准备好例行的损益表。

我们把这些都准备好,去和贝索斯汇报,告诉他:这就是我们要做的东西了,我们已经准备好启动,开始雇佣团队,并与出版社、唱片公司和工作室谈判权利协议。 贝佐斯从这一堆电子表格中抬起头问:“原型在哪里?’他的意思是,网站的体验会是什么样子? 客户将如何进行购买,如何与这些数字媒体产品互动? 我们还没有做出任何东西,所以我们回到白板上,做了一些原型回来。 但效果也不是很好,卡尔笑道。

说实话,我们还没有考虑过所有细节。 我们对将要做的事情考虑得不够多。 我们仅仅把它看作是我们实体零售业务的延伸,没有考虑到数字媒体的不同之处。 如果仅仅充当一个聚合者的角色,我们并不不能给消费者带来太多的价值——我们没有解决任何问题,没有解锁数字媒体的有用之处和有价值所在。贝佐斯不停挑战我们,逼我们走向价值链的最后一环,引导我们更深入更全局地思考。

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• 新闻稿——开发产品之前,先想好发布会的新闻稿

他们没有再继续做原型。“做出一个好的原型太花时间,最后你会花更多的时间搞原型,而不是思考清楚用户的整个体验过程中会有什么细节和问题需要注意。所以,用一份word文档将自己的思路梳理清楚是一个更高效的做法:描述自己的产品能带给用户什么样的体验,和你们想解决的问题。我们大概花了4个小时畅想了12个不同的产品idea,现在我们总算有点进展了。”

我们寻找新产品想法的过程应该归结为:什么帮助你做出正确的决定来采取下一步,并找出A)这是你想要解决的客户问题,B)这是解决这个问题的客户体验?

正是在这个过程中,先写新闻稿的这个做法诞生了。在几次会议之后,贝佐斯的想法是,为了让这个过程更好,我们现在就写新闻稿,卡尔说。这种情况通常发生在过程结束时,在产品和工程团队已经做出影响产品销售和销售的几个月甚至几年之后。贝佐斯说,我们应该把它开始到底,倒推回去前面的工作,而不是把这些新闻稿工作丢给市场营销部门。

 

科林说,这种方法有相当大的优势。 你可以很快地写这些新闻稿,然后立刻开一个会议共同评审。 随着时间的推移,最好的idea会浮到顶端——很明显可以看到那些有着持久影响力的想法。 写得好的话,这些新闻稿会比一堆电子表格和财务预测报告更容易让人判断。众所周知,这些报告常常有很大的误差。

 

当然,并不是每一份新闻稿都能被人看到,更多的暂时被搁置一旁。 要思考的问题是:它真的能带来变化吗? 不仅仅是下个季度,更是长期的变化?“科林说道。

如果你不能将一件产品或是服务描述得很诱人很有吸引力,如果你不能在一页新闻稿内让大家意识到自己对此很需要很感兴趣,那么你就没必要做这个产品。

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• FAQ常见问题解答——提前排雷,预测会遇到的“坑”

接下来是FAQ的部分——Frequently Asked Question,常见问题解答。“FAQ是为了帮助你在产品还未开发出来的时候就看到它一定会出现的问题。提前让大家设想,在实际开发中,我们会遇到什么问题以及如何解决呢?

卡尔说,对于复杂的项目,常见问题解答可以写很多页。通过与高级领导团队一起迭代这些常见问题,当他们开绿灯时,每个人都对我们面临的风险有着同样的理解基础,然后在此基础上继续推进。所以当一个项目失败时,他们不会责怪整个团队,除非有具体的执行问题。”

 

通常,常见问题解答会引发大家的严重担忧。会有这样的时候;你读完公关报道,觉得产品听起来很棒,但在可行性方面,“如何完成它?”会有相当大的挑战和限制。例如,让美国当地的每一个小零售商都能上网是一个很酷的主意。但是,当涉及到如何从许多中小型企业获取实时、准确的库存信息时,没有已知的、可扩展的解决方案来解决这个问题。 另一个障碍是,有时技术可能还没有准备好。 Bryar补充说:“在Kindle真正成型之前,这种显示技术还无法被大批量生产。 ”

 

当然,新闻稿和FAQ的工作并不是所有。对于AWS,有些工程工作室团队必须做出来才知道。比如,在业务规模扩展时如何实现网络效果? Bryar说:“目前的CTO,Werner Vogels 已经将很多研究工作引入了亚马逊云服务,并且使得技术与之相匹配。但也花了一段时间才解决这个问题。

 

当我们想建立一个简单的存储服务时,早期的很多会议都在讨论它能够如何扩展?会怎么失败?我们可以接受哪些类型的故障,哪些类型则不能接受?我们能提前预测其可靠性吗?这些都是非常、非常困难的工程问题,仅在新闻稿中多写几段文章是无法解决这些问题的。

 

科林所指出的,团队走得越远,越知道提前发现这些障碍是有好处的。在这个时候回答这些问题,比以后在项目开发中临时发现要便宜得多。

 

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卡尔表示同意。新闻稿+常见问题解答能够充分暴露关键假设和风险。我们都看到过,当一个团队有一个好的答案和一个坚实的计划,他们将如何克服困难和障碍,而一个轻敌的、没有经过充分考虑的团队又会落得什么下场。他们知道这两者的不同,这就好像做风投。如何看待他们正在评估的项目?你根本不知道它是否会奏效,但至少高级领导层对一些关键问题、如何解决以及真正的挑战达成了共识;

 

当然,就像初创公司一样,不是每个想法都能实现。它很可能不会成功。然后你做决定:我们要选择第二次迭代吗?还是我们想停下来继续前进?亚马逊的Fire phone是一个很好的例子,用户反馈不好,所以它没有继续开发第二代。

但是如果是数字媒体业务的例子,我可以告诉你,如果第一次迭代没有很好的效果,我们还是会坚持下去。否则,现在拥有的大部分业务会消失。

比起被第三方占领市场,还是亚马逊自己不断扩大版图精进业务更好,对吧?所有的商业决策都是复杂的。亚马逊部署的这些框架、流程和方法都是经过精心设计,能够突出企业优势。

第五个教训:好意图不可靠,机制才是可靠的

当被问及作为贝佐斯的“影子”(技术顾问)那两年最大的收获时,科林说到:“其实绝大多数员工都很努力,都有着很好的意图。所以当我们遇到问题时,贝佐斯经常会问:‘’我们有没有一个机制可以以后避免这样的问题再次出现?如果一个员工好心办了坏事,那或许是我们某个环节需要改进‘。这就回到了顾客至上这个理念,仅仅是喊喊口号是没用的,它并不会凭空实现。”

 

亚马逊内部有一句老话:光靠好意图是行不通的,唯有机制是可靠的。

这句话展现了这个企业一方面的文化独特性。卡尔说:“根据我的经验,高层领导一般不会主动找出问题或者缺陷。所以你必须有意地、刻意地去创造流程和动机来培育这种违背常规的文化。”

用户体验历程图工具

科林和卡尔分享了几个亚马逊机制将客户至上作为核心理念发挥到极致的例子:

A.纠错报告

“无论是技术故障还是模拟世界的错误,团队都有责任提交一份纠错报告。这个研究事件的过程是很无趣的。”科林说:“我们采用丰田公司的‘五个为什么‘方法来进一步探究细节,直到最终确认了造成问题的根本原因有哪些。造成问题的原因往往不止一个。然后团队要负责去完善改进。研究自己在app某个功能上怎么出错的并不是一件有趣的事,但这是一个必不可少的过程。”

B.客户的声音

“在团队内分享一些客户的趣闻轶事,看看ta经历过什么特别可怕、糟糕的经历。一般是在每周的点评回顾中。有时是读取客户对实际发生的事情的真实反馈。这些问题很难上升至领导层。虽然听取这些声音很痛苦,但是它会加强你与客户生活的联系。”

C.遇到问题就拉绳

“这也是从日本丰田借鉴的。如果在装配线上员工发现在多辆汽车上出现了同样的问题,他们可以通过拉一根绳子来停止整个生产线。在问题解决之前,他们都不会重新启动。”卡尔说:“贝佐斯在一次与客户代表碰面时碰到了这种情况。一个客户打电话来说了一个产品出现的问题。这时客户代表马上说:‘基于这个产品,我知道会出现什么问题。’贝佐斯挂掉电话之后问他们是如何知道的。代表回答因为他们已经看过这个问题反复出现了,这是制造商的一些缺陷导致的。因此,贝佐斯给了这些代表随时拉绳的权力,意味着:在问题解决之前,产品都不能放到页面上售卖。”

第六个教训:优秀的运营会深入到细节

“有些东西你可以学习或者教给别人,但有些不行。比如你不能教别人如何变得更聪明。但你可以教别人如何成为一个更优秀的运营者。”科林说,“一旦你学会了在一次行动中需要关注哪些类型的指标,你就能在你整个职业生涯中运用这种思考模式。”

用对的指标去衡量

“把业务看作一个过程。它可能是一个复杂的过程,但本质上,它的输出一般有收益利润、客户数量和增长率。如果要成为一名优秀的运营者,你不能仅仅关注这些输出指标。你需要识别出哪些是可控的输入指标。许多人说亚马逊不关心利润和增长。我认为这些营收数据是另一方面的指标,而我们主要关注的是更前置的,影响营收的输入指标。”科林说。

“如果你将事情控制的很好,它就会在输出指标中展现预期的结果。我见过的最优秀的运营者非常清楚地知道自己为什么按下这个按钮或正确地转动操纵杆。他们会得到他们想要的结果。他们从头到尾都理解明白整个过程。”

这些输入指标通常是与客户相关的。“本周的客户体验比上周要好吗?听起来容易,但实际上很难弄清楚。所以你通过监测10到20样不同的东西,做一些实验,日复一日地监测他们。”科林说。

“优秀的运营者总是会使用工具,所以他们能更确切地知道发生了什么。如果你不监测,就会出现问题。”

他分享了一些亚马逊密切关注的输入指标示例。“对于零售业务来说,与市场价格相比,什么是价格下降到产品水平?增加了多少新产品?有多少库存?有多少准备发货?平均的交货时间是多久?订单数量是多少?我们辜负了多少承诺?还有多少缺陷?”,他说:“另一个非常重要的输入指标,亚马逊非常关注库存记录的准确性。如果我说货架上有一个商品,那它实际上是在垃圾桶还是放在货架上?这真的非常重要。如果有人下了订单但实际上没有库存了,你就会辜负了对顾客的承诺。”

科林指出,这些输入指标应该描绘出顾客是如何使用这些产品或者服务的。“这就像你是一咖啡店的老板,你需要看看排队的人有多少?人们是不是觉得咖啡太烫了?……你需要去重建这些输入指标,特别是当你的业务增长,你和顾客之间的代理、中间商越来越多时。”  了解你的顾客,从梳理用户体验历程开始。

坚持与客户保持联系,能很有把握地说出“我知道我的客户最近一周经历了什么。” 能做到吗?

深入细节 ≠ 事无巨细的“控制狂”管理

“为了编纂亚马逊领导守则,罗宾·····`安德鲁采访了公司不同的领导。”卡尔说:“其中一个领导代表是杰夫·`威尔基。当时,他是公司全球业务的高级副总裁。通过观察他和他的运营模式,安德鲁提出了深入细节这一原则,不同层面的领导,都要关注细节,经常审查,当指标和用户的行为数据违背时,要持怀疑态度。没搞清楚为什么之前,没有别的任务。“

 

“是什么决定了一个运营者的优秀与否?一个优秀的运营者会真正的深挖那些指标中的细节并将它们区别开来。他们会怀疑这些指标是否真的能监测到你想要监测的。基于他们的观察和出现的问题和缺陷,他们会不断地深挖新的指标。”卡尔说:“这实际上是深入研究这些指标的最佳时机。为什么我不选择这些正确的指标来监测客户的问题是否会发生?以及我还需要什么新的指标来预防这些问题再次发生?”

亚马逊能够让全球大部分顾客满意,靠的并不是运气,而是“幕后”大量的严谨精准的操作。

科林分享了一个例子来说明亚马逊的领导有多深入细节:“以2010年的年度规划为例。领导团队设立了些对其重要、需要监控的S-team目标/团队目标。它们都是些超级详细的目标,足足有452个,比如:我们要为这个类别增加多少个选择?我们要减少AWS服务的延迟吗?这是贝佐斯和他的直接下属会深入的程度。“

 

有些人可能会说深入细节的做法和微观管理差不多。“你不能给别人分配工作后跟他说:‘12个月后再来和我谈谈,到时我们看看结果如何‘。你需要一个审查的环节和过程。相较之下,我对微观管理的理解是,你的经理在你的监督下做着你的工作。“卡尔说。

科林表示同意:“随着企业的发展,领导者会想,‘我的职责只是关注大局‘。在亚马逊,领导者应该深入到一个你想象不到的地步。

所以深入细节并不是微观管理、控制狂管理,它关注细节是为了帮助你更好地审视的业务和企业运作。”

你必须知道你的生意是否比上周或上个季度更好,否则情况只会越来越差。 而你对此毫无察觉。

结语:Working Backwords 是一本2021年2月发布的新书,由内部人员和资深高管,比尔·卡尔(Bill Carr)和科林·布里亚尔(Colin Bryar) 联手合著,以前所未有的极细颗粒度介绍了亚马逊的管理科学和创新经验。在官方中文版出炉之前,Runwise暂时将之译为《逆向工作》。(2021.03)

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