研究表明，90% 的高管认识到敏捷性对其公司未来成功的至关重要性，其中 96% 的高管强调未来需要提高敏捷性。此外，与非敏捷公司相比， 敏捷公司的收入增长速度快 37%，利润高 30% 。我们将在本文中提供所有答案，这是敏捷创新管理的综合指南，也是致力于业务敏捷性和敏捷创新的系列文章中的第一篇。
现任者对其所处的高度动态的环境感到震惊，而且他们对颠覆性变化的反应太慢。财富 500 强企业中有 52% 要么破产、被收购，要么不复存在。
AEIU 的一项调查显示，27% 的受访者将其组织缺乏敏捷性视为在预测市场变化方面的竞争劣势。不幸的是，仅仅做得更好、更强还不够，你还需要更快地适应市场竞争。
根据我们与顶尖创新者合作的经验以及市场洞察和趋势，我们可以看到创新管理的未来是敏捷的。这意味着什么？这与您这位雄心勃勃的创新者有何关系？
我们将首先构建主要概念，解释其背后的想法，然后我们将提供实用技巧和重大问题的答案。
与我们的许多文章一样，我们力求提供对该主题的全面理解，同时也提出可以应用于日常工作的实用建议。话虽这么说，我们建议您花点时间阅读此内容，将其添加为书签，然后再回来阅读，以充分掌握该主题或获得更清晰的信息。
01. 构建敏捷创新
让我们通过阐明所有这些术语来开始理清业务敏捷性和创新管理之间错综复杂的联系：创新、创新管理、敏捷性和业务敏捷性。
创新是一个备受争议的话题。您可能厌倦了到处听到这个流行语，但无论您是否选择使用它，它背后的概念都将继续存在。
创新的简短定义来自韦氏词典：创新是“新事物的引入” 。
这是一种过于简单化的说法，因此我们必须更进一步地解释其中的细微差别。
创新不仅仅是产生和实施新想法。虽然这些想法可以指产品、服务或流程，但在组合中添加创新意味着您可以带来积极的变化并创造价值。
创新是产生和实施新想法，同时带来积极的变化和创造价值。
通过创新，您应该发现新的机会，将其转化为切实的成果，解决未满足的需求、解决问题或改善现有条件。
为了实现这些结果，您需要管理引入这些新想法过程中涉及的一系列活动。这些活动的范围包括构思、开发优先顺序、评估、实施和推出新产品或引入新流程。这就是我们所说的“创新管理”。
因此，创新管理就是通过引入新的想法和解决方案来推动业务增长。如何开展所有这些活动是创新和创新管理如此困难的原因。
创新管理是通过引入新的想法和解决方案来推动业务增长。
挑战不仅在于管理所有这些活动以追求创新，而且在于快速实施。
在这里，我们指的是创新的步伐，它对业务的持续增长起着至关重要的作用。
简而言之，创新速度是指组织改进现有产品和服务的速度以及开发这些产品和服务的能力，同时满足不断变化的市场需求。
您的改进速度（即创新速度）具有复合的指数回报，从而具有明显的竞争优势。
我们为什么要谈论创新的步伐？因为它与敏捷思维密切相关，而敏捷思维在过去十年中已发展成为更全面的方法，即业务敏捷性。
1.1 敏捷宣言
“敏捷”通常意味着能够快速、轻松地行动，灵活或适应变化或挑战。
敏捷作为一种商业概念于 2001 年随着“敏捷宣言”的出现而出现。
从本质上讲，敏捷是指针对软件开发团队的十二项原则和四个价值观。它最初是一份宣言，但其背后的大脑从未想到他们关于如何更好地开发软件的愿景将在组织层面的管理中发挥如此关键的作用。
简而言之，这是 2001 年版本的敏捷：
这是敏捷宣言的四个价值观。这个想法是，左边的东西应该比右边的东西更有价值。
- 流程和工具上的个体和交互
- 工作软件胜过全面的文档
- 客户协作胜过合同谈判
- 响应变化而不是遵循计划
然后是签署者遵循的敏捷宣言背后的十二项原则。
1.2 敏捷2.0
过去二十年发生了巨大的变化，敏捷原则必须不断发展才能跟上时代的步伐。
敏捷 2.0是下一个迭代，来自不同的作者，他们希望“敏捷转向”。考虑到当今敏捷的使用以及它如何超出其最初目的的发展，这一举措是可以理解和值得称赞的。
敏捷 2.0 更加扎根于当今的数字世界，并更加强调第一个版本中缺失或被误解的一些领域。
它还更加平衡并鼓励采取更全面的方法。例如，尽管第一个宣言没有通过自组织团队的案例来煽动混乱，但它未能解决领导力的重要性，而敏捷 2.0 想要纠正这一点。为了更好地理解敏捷2.0，您可以阅读专门页面上的原理。
总而言之，“敏捷方式”是指响应变化、适应、在更小的周期中构建事物、获取反馈和发现新机会的能力。
敏捷通常被称为一种方法论。但如果我们考虑它的演变，就会发现敏捷是一种心态和思维方式。在实践层面，它确实包括一系列促进项目管理敏捷性的框架或方法。
那么，敏捷运动是如何演变为业务敏捷性的，组织为什么要努力实现它呢？
1.3 业务敏捷性
敏捷性促进灵活性、协作和持续改进。这是关于快速适应和响应变化。这就是为什么它也有助于加快创新步伐。当然，说起来容易做起来难。
在过去的二十年里，我们已经看到敏捷已经超出了其软件开发框架的范围。问题在于，大多数想要敏捷的组织都试图在圆孔中安装方钉。这会导致挫败感，尤其是在接收端，当员工被迫采用这些“敏捷方式”时，即使领导层一开始并没有为敏捷奠定基础。
重点不应该专注于敏捷方法，而应该放在如何通过业务、组织和企业敏捷性在更高层面上扩展该方法。它们看起来可能是同一件事，但三者之间存在细微差别。 业务敏捷性
侧重于运营响应能力，组织敏捷性强调文化和结构适应性，而企业敏捷性包含更广泛的视角，除了内部能力之外，还纳入外部关系和生态系统动态。
在这三种情况下，实现广泛的敏捷转型是一个高度复杂的过程，需要采用自上而下的方法。然而，这并不意味着敏捷性不能在 IT 部门之外自下而上地实现。在我们与客户的合作中，我们看到许多创新冠军通过他们对敏捷性的决心和承诺来推动发展。
尽管敏捷概念被许多组织用作荣誉徽章，但它仍然被高度误解。
这就是为什么不仅要了解什么是敏捷，还要了解什么不是敏捷也很重要。
1.4 什么不是敏捷
在整个组织范围内扩展敏捷思维是非常困难且难以实现的。原因之一是缺乏方向。领导者和管理者纷纷采用听起来不错的方法和框架，因为其他人似乎成功地实施了这些方法和框架。但通常情况下，他们忘记首先问自己为什么要变得敏捷。是出于正确的理由吗？在聘请敏捷教练之前，是否对敏捷有充分的了解？
使用看板、组织 Sprint 和雇用 Scrum Master 不会自动让您变得更加敏捷。在使用实际的策略和工具之前，全面理解敏捷并将其置于上下文中非常重要。
首先问自己，你想实现什么目标，你想用敏捷解决什么问题？
如果您的目标是提高效率、交付更多或更快、提高生产力或质量，那么还有很多其他方法可以帮助您实现这一目标。敏捷可以为这些做出贡献，但这不是先决条件。
敏捷性主要是指适应性和不断变化的条件。因此，考虑敏捷方法的主要原因应该是市场响应能力：您的组织快速适应市场中发生的变化的能力。
如果没有清楚地理解上述内容，很容易看出对于许多组织来说，敏捷如何成为 Scrum 等流程的代名词。
仅提供一些背景信息，Scrum是敏捷从业者现在使用的最流行的方法（尽管它早于敏捷宣言）。它是一个迭代框架，可将小型团队聚集在一起，为复杂问题找到自适应解决方案。
Scrum 流程是围绕产品创新构建的，当存在很多不确定性并且您不知道产品应该走哪条路时，它的效果最好。
在 Scrum 中，工作被组织成称为冲刺的短迭代，通常持续 2-4 周，在此期间，跨职能团队致力于完成一组任务或目标。冲刺也被其他部门采用，而不仅仅是那些从事产品开发的部门。
但这些是否可以在软件开发之外成功实施并扩展到其他部门，仍然是一个有争议的问题。我们将在下一节中探讨其背后的原因，并剖析敏捷的挑战和陷阱。
最重要的是，scrum 最适合探索和验证假设。Scrum 不关乎速度、效率和可预测性。如果您处于高度探索性的环境中，Scrum 是一种有价值的实践。
还有一些团队通过看板来宣称他们的敏捷性。我们在这里更详细地解释了该工具，展示了如何使用它来提高流程效率和优化操作。
虽然看板在敏捷转型中是一个非常有价值的工具，但它本身不足以提高敏捷性。
因此，虽然这些是非常流行的敏捷实践，本身很有用，但它们不具备将敏捷性嵌入业务核心的能力。
现在，这一切与创新管理有什么关系？如何才能真正推动创新的敏捷性？
02. 敏捷性如何促进创新
该研究更加深入，并确定了一系列与最不敏捷的公司最有区别的管理实践。
正如您所看到的，业务敏捷性的内涵远不止表面上看到的那样，几次冲刺是不够的。
然而，如果我们审视敏捷原则，就会发现它们可以通过多种方式实现创新：
- 他们带来了一种经验性的过程控制方法，强调透明度、评估和适应。
- 它们支持实验和学习，因为鼓励团队测试假设、验证假设并从成功和失败中学习。这种实验思维对于创新至关重要。
- 它们涉及自适应规划流程，允许团队根据新出现的机会和威胁调整其优先级、策略和产品路线图。
- 他们强调以客户为中心。通过持续交付和客户反馈循环专注于为客户提供价值，您可以确保您的创新满足真正的市场需求并解决真正的问题。
- 他们 鼓励跨职能协作和自组织团队，汇集不同的观点和专业知识。
03. 敏捷组织的例子
为了识别敏捷组织的标志，我们首先看一下一些公司的例子，这些公司已经采用并适应了敏捷思维和原则，成为创新的领导者。
3.1 Space X 和特斯拉
Tesla 和 Space X 都是展示敏捷原则的绝佳例子。他们超越了敏捷宣言的四个价值观和十二个原则。他们的轻量级模型是一种新的敏捷性，可以在整个组织范围内发挥作用，并使创新更快地发生。
在这些公司，他们并不是简单地实施方法和框架，而是以自己的方式做事，最终目标是更快地创新。但除了创新产品之外，特斯拉还创新了公司的运营方式。
以下是 Tesla 和 Space X 如何利用适合其商业模式的敏捷原则来加快创新步伐：
- 员工自我组织、自我分配和重新分配他们的工作。他们以不到五人的小队组织起来，形成暴民。在传统公司中，管理者告诉下属该做什么以及什么是他们的职责范围。特斯拉确实是一个扁平化的组织。
他们使用数字自我管理，这是一套由人工智能驱动的工具。这有助于他们在没有经理参与的情况下做出决策，这基本上完全消除了特斯拉内部经理的角色。 - 跨职能协作。埃隆·马斯克以火箭制造、电池技术、人工智能、汽车制造等方面的知识而闻名。不是每个人都能积累这么多知识，也不应该认为只有每天工作 16 小时才能成功。
然而，你可以从中学到的是跨职能的方法。埃隆·马斯克可能是另一种聪明人，但如果不积极参与和加入工厂车间的许多团队，他就无法积累所有这些知识。 - 通过快速循环时间进行迭代设计。Tesla 和 SpaceX 都遵循迭代设计过程，快速构建原型并根据反馈不断改进。
通过消除决策、开发和创新过程中任何不必要的障碍和摩擦，他们实现了极高的速度，并且仍然满足其产品的所有质量要求。
得益于这些最终实现持续自动化测试的实践，据报道，他们每天能够将软件更新到生产环境 17,000 次，而软件工程师数量比竞争对手少 50 倍！
有趣的是，特斯拉也严格遵守这些敏捷实践，这也强加给了他们的供应商。博世是一家使用更传统的瀑布项目管理模型的德国公司，已在其公司的部分部门实施了敏捷模型。得益于博世内部专门、灵活的部门，他们每周都会更改和改进向特斯拉交付的产品。
您可以从这个播客中了解有关 Tesla 敏捷方式的更多信息，在Tesla 运营敏捷的Joe Justice对此进行了更详细的介绍。
3.2 亚马逊
尽管亚马逊并不声称以传统方式实现敏捷，但它确实使用了许多敏捷原则，并且被认为是该领域的先驱公司之一。
当然，规模越大，面临的挑战就越多。它们对其他企业、社会甚至环境产生巨大影响，因此可以理解它们也面临很多抵制。这些无疑都是重要的事情。
但就本文的范围而言，我们指的不是公司中以传统方式运营的部分，而是指在组织的某些领域内实现敏捷的能力。
- 小型自组织团队：亚马逊将其团队组织成小型自治团体，称为“两个比萨饼团队”，这些小组小到可以用两个比萨饼喂饱。这些团队对其项目负有端到端的责任，使他们能够快速行动并独立做出决策。
- 以客户为中心的文化：亚马逊将客户满意度放在首位，贝索斯有句名言：“我们将客户视为受邀参加聚会的客人，而我们是主人。我们每天的工作就是打造客户体验的每一个重要方面好一点了。” 公司里的每个人都应该当好东道主，把顾客放在第一位。这不仅仅是管理、销售或营销的工作。
- 数据驱动的决策：为了满足客户的痴迷，亚马逊严重依赖数据来推动组织各个级别的决策。通过其强大的数据分析能力，亚马逊收集对客户行为、市场趋势和运营绩效的洞察，以提供真正的客户价值。
- 第一天心态：贝佐斯在亚马逊灌输了“第一天”心态，强调保持创新、敏捷和愿意承担风险的初创公司文化的重要性。这种心态鼓励不断的实验和适应，以在竞争中保持领先地位。
3.3 荷兰国际银行
ING 是一家源自荷兰的全球金融机构，它是说明如何以正确的方式在整个组织范围内引入敏捷的一个很好的例子。
ING 出于正确的原因希望变得敏捷。向敏捷性的转变并不是为了更快地工作或更多地成长，而是为了变得灵活和适应性强。尽管 2015 年财务状况良好，但 ING 注意到客户行为正在因其他行业（而不仅仅是银行业）的趋势而发生变化。所以，他们知道自己也必须改变。
ING 银行遵循几项关键的敏捷原则，从科技公司的实践中汲取灵感，以符合其目标和运营：
- 跨职能团队：ING 将其 IT 和商业部门组建为敏捷团队，效仿 Tesla 的方法。这种集成促进了跨职能和协作，团队实际上位于同一场所。
- 快速决策和实验：由于没有中层管理人员造成的瓶颈，ING 有助于快速决策和持续实验。这种敏捷方法使组织能够不断完善和测试客户产品，而不会出现官僚主义延误。
- 增强协作和透明度：认识到协作的重要性，ING 实施了结构性变革以打破孤岛。角色、职责和治理结构的清晰划分有助于改善团队和部门之间的合作。
- 加速交付： ING 采用了更敏捷的发布周期，每两周推出一次软件更新，而不是通常的年度产品发布。这种敏捷的交付模式使组织能够迅速响应市场需求和客户反馈，确保快速创新和适应。
实现敏捷转型的第一步是制定清晰的战略和愿景。他们从小规模开始，在八到九个月的时间内在整个总部推出了新的结构和工作方式。
最后但并非最不重要的一点是，他们投入了大量的精力和领导时间来培育主人翁意识、授权和以客户为中心的文化，这些是敏捷文化的基本要素。
从这些例子中我们学到的最重要的是什么？
敏捷性是达到目的的手段，而不是最终目标本身；这是实现创新的途径。
正如 ING 的 Bart Schlatmann 指出的那样，敏捷性是达到目的的一种手段，而不是最终目标本身；这是实现创新的途径。
04. 敏捷组织的原则
根据这些例子和其他组织的研究，我们可以总结敏捷组织的五个原则：
- 目标驱动的心态：从关注获取价值转向与利益相关者共同创造价值，体现整个组织的共同愿景。
- 授权团队网络：从自上而下的方向转变为具有明确责任和权力的自组织团队，促进参与、创新思维和协作。
- 快速学习周期：通过迭代决策和实验来拥抱不确定性和持续改进，优先考虑快速适应而不是严格的规划。
- 创新文化：培养主人翁意识、授权和以客户为中心，使员工能够推动组织的成功。
- 集成技术支持：将技术视为释放价值并响应业务和利益相关者需求的不可或缺的一部分，利用先进的工具进行无缝集成和快速创新。
了解敏捷组织的原则及其在促进创新中的作用至关重要。然而，如果您也想在组织中引入这些方法，承认并解决您可能面临的挑战也同样重要。
05. 敏捷的挑战
让我们探讨一下敏捷的一些常见挑战。为了查明这些挑战，我们可以参考《2023 年业务敏捷性报告》，其中重点介绍了实现业务敏捷性的十大障碍。我们将解释一些最重要的问题，然后简要介绍假敏捷，这是敏捷的另一个有趣的陷阱。
领导效率低下
业务敏捷性的两大挑战与领导力相关，这并不奇怪，但有趣的是。这是可以理解的，因为领导者定下了基调。敏捷转型应该由高层领导，以激励和授权。这与传统方式中自上而下的方法有很大不同，传统方式中领导者依赖正式权威。
为了解决这个问题，除了领导者发展之外，业务敏捷性研究所 (BAI) 还建议制定激励措施，促进协作并奖励与以客户为中心的行为而不是短期财务目标相关的行为改变。
心态和文化变革
这两者是紧密相连的，因为如果你有错误的文化，你就无法改变思维方式。
此外，改变人们的思维方式并不容易，但行为仍然可以受到影响，而无需操纵或限制。如果您希望创新并实现或保持领先地位，创新文化至关重要。它是真正使您能够系统、快速地进行创新的基础。
创新文化应该为创造力、同理心和自由留出空间。我们撰写了大量有关领导创新团队和培育持续改进文化的文章。它们是相互关联的，在从尚未准备好适应的固定思维模式转变为好奇学习和发展的成长思维模式的过程中发挥着至关重要的作用。
创建适合敏捷思维蓬勃发展的文化并非不可能，只是需要大量的奉献、坚持和努力。
假敏捷
简而言之，假敏捷是指那些缺乏敏捷思维和思维的组织复制的所有方法。就像创新剧院一样，当您只是引入一组预定义的框架而不使它们适应您的环境时，很容易陷入这个陷阱。
史蒂夫·丹宁探讨了这种现象及其在公司中蔓延的方式。
假敏捷可能有不同的根本原因。
- 过度关注看板、scrum SAFe、XP 等品牌方法。其中许多框架专注于特定领域，主要围绕项目管理、团队组织等。它们没有提供实现敏捷的整体方法，而且可能会成为敏捷的瓶颈。
- 将敏捷限制于软件开发。第一份宣言的作者从未考虑过业务敏捷性，因此很难在其他领域大规模实施他们的原则。如果你采取狭隘的方法，你就有可能与组织中其他进展速度截然不同的部门发生冲突。
为了避免这种情况，请返回并重新考虑您通过敏捷性追求的目标。您是否看到有价值、有影响力的改进和成果？您正在衡量影响吗？如何进行这些步骤？这就是我们在下一节中探讨的内容。
06. 利用敏捷性进行创新的可行步骤
如果不经历敏捷转型之旅中不应错过的一些关键步骤，我们就无法结束事情。
6.1 目标坚定
您可能听说过爱德华兹·戴明，甚至在持续改进工作中使用了他的PDCA 循环。他因其在质量管理领域的遗产而闻名，特别是他对二战后日本生产流程改进的贡献。在某种程度上，他的工作也被视为敏捷运动的主要灵感之一。
在他的著作中，我们还可以找到“管理14点”，其中戴明概述了对长期愿景或使命有明确且坚定不移的承诺的重要性。
他称之为目标坚定。您也可以称其为北极星。无论您选择什么词，设定目标并协调所有活动、流程和资源以实现这些目标都很重要。这个怎么做？
- 传达目的：定期传达组织的目的、使命和目标，以及敏捷性如何有助于实现这些目标。
- 定义目标：明确定义与组织宗旨一致的目的和目标。这些目标应该支持总体使命和愿景。
- 授权团队：默认信任，使团队能够做出决策，掌控自己的想法和工作。为他们提供创新和创造价值所需的自主权和资源。
- 衡量进展：衡量实现目标的进展，同时建立可以衡量您响应能力的指标。定期审查和评估敏捷实践如何为整体任务做出贡献。
- 适应和迭代：采用与您的内部结构和需求相一致的持续改进流程。鼓励团队尝试、学习和迭代他们的方法。
6.2 敏捷领导力
采用驱动创新的领导力ABC，实现从“纵向控制意识形态”向“横向赋能意识形态”的转变。
哈佛商学院著名教授琳达·希尔 (Linda Hill) 专门研究领导力和创新，她对领导者想要推动创新和敏捷性应该扮演的角色提出了很好的观点。
随着时间的推移，领导力从纯粹的战略角色演变为提供引导人们朝同一方向前进的愿景。最近的研究表明，仅有有远见的领导者是不够的。您需要的领导者还能够塑造人们共同创造未来所需的文化和能力。这需要采取不同的领导方式。
研究表明，为了领导一个大规模、快速创新的组织，您需要具备三个不同职能的领导者：
- 架构师– 建立协作、实验和工作所需的文化和能力。
- Bridger – 通过汇集技能和工具来快速创新，在组织外部和内部之间建立桥梁。
- 催化剂– 加速整个生态系统的共同创造。
以下是希尔对领导力 ABC 的简短总结：
另一位顶级声音是史蒂夫·丹宁（Steve Denning），他多年来一直是敏捷和敏捷管理的倡导者。他对敏捷思维提出了一些重要观点，敏捷思维需要一种新的组织管理方式。
对于一个组织来说，要真正敏捷，所谓的工业时代管理需要被敏捷思维强烈驱动的数字时代管理所取代。
传统的管理方式使得敏捷很难发挥作用，因为旧的命令和控制方法违背了敏捷原则。自上而下的方法充满了官僚主义，阻碍了对客户和组织较低级别的现实的了解。
苹果、谷歌和微软等一些最成功和创新的组织很早就认识到这一点，并将重点转向交付客户价值第一，这是敏捷原则之一。这需要思维方式的改变，也需要企业文化的改变，这并不是一件容易的事情。
为了实现这一转变，丹宁谈到了公司需要做出的五项重大转变：
- 从以利润为中心到以客户为中心的目标。
- 从直接报告到自组织团队，管理层的作用不是检查员工，而是通过消除障碍使他们能够完成工作。
- 从官僚机构、规则和报告到通过敏捷方法和客户反馈协调的工作。
- 优先考虑透明度和持续改进而不是可预测性。
- 鼓励横向沟通而不是自上而下的指令。
虽然它们很简单并且对我们大多数人来说都有意义，但这些改变可能是最难做出的，特别是对于不习惯挑战现状的老牌组织来说。
这些重大事业使得敏捷大规模成为可能。但即使您还没有做到这一点，您仍然可以在较小的范围内应用敏捷原则来实现创新。
6.3 最小化复杂性
复杂性是敏捷性的敌人。无论大小公司的人们都试图想出完美的解决方案，但往往一开始并不存在，最终只能解决错误的问题。
另一方面，如果你只是简单地快速推进一些能够创造真正价值并至少解决一些问题的事情，你就会看到哪些假设和担忧是真实的，哪些不是。您还将看到哪些问题可以解决，哪些问题必须直接解决。
这显然消除了很多不确定性，并降低了解决问题的复杂性，这再次帮助您将创新工作集中在重要的事情上——创造真正的价值。
问题越大、越复杂，采取敏捷和模块化的方法就越重要。
因此，问题越大、越复杂，采取这种专注于取得切实进展的速度的敏捷和模块化方法就越重要。
07. 结论
正如我们在创新管理完整指南中所解释的那样，不存在单一完美的创新管理方法。不同的公司有不同的创新管理方法。
然而，成功组织的共同点是减轻创新管理的混乱本质的结构和流程。
在本文中，我们探讨了敏捷作为一种实现创新和改进管理以获得持续成功的方法。我们不相信快速修复或奇迹般的解决方案。这就是为什么我们将敏捷作为一种心态，应该渗透到组织的各个方面。
即使没有 Scrum Master 或敏捷教练，您仍然可以保持敏捷。当然，在适当的情况下，这些仍然可以是有价值的补充。但您首先需要正确的心态、价值观和原则，才能做好适应和应对变化的准备。
一旦这些准备就绪，您就可以开始考虑可以帮助您实现敏捷性的特定工具和方法。我们已经看到不同行业、各种规模的组织使用Viima时发生了这种情况。小团队开始将 Viima 用于自己的项目和流程，然后在整个组织范围内推广和引入。
他们使用 Viima 板来实现跨职能协作、举行头脑风暴会议并收集想法，他们有持续改进项目并使用看板视图制定流程，或者在需要透明度的特定项目上以小团队的形式工作。
关键是，一旦你弄清楚如何变得更加敏捷，你就可以探索合适的框架。你应该保持简单。就像我们对 Viima 所做的那样。
您可以在几分钟内开始使用它。有了明确的目的和目标，您将释放其全部潜力。
