如何构建企业孵化器和加速器,增加其价值?

孵化器和加速器作为企业创新策略的重要组成,推动着企业的业颠覆式创新。本文呈现了四种不同的孵化/加速器模型。

 

企业正在建立内部孵化器和加速器以推动其颠覆式创新计划,如三星和Orange。他们有的靠自己完成,如三星和Swisscom,或者和独立加速器合作,如迪士尼、微软和Barclays 与Techstars的合作。

“孵化器”和“加速器”这两个术语通常被混用,一般用来指那些帮助早期初创公司,甚至是还在考虑创业的团队,实现成功起步的组织。他们这样做通常是为了换取初创公司的小份额股权。本文阐述了孵化器和加速器在企业颠覆式创新中的角色,而不是其他已经被广泛涉及的关于初创孵化器的一般话题。

 

定义孵化器和加速器

 

孵化器和加速器帮助企业识别、探索长期投资回报率。

 

我强调“想法”,因为孵化器作为创新理念的来源之一是非常好的。此外,企业加速器是一个组织,通过它可以创建解决方案的原型和模型,以及招募企业家和培训内部创业者。正确完成与长期投资回报时间线(例如7年以上)相关的孵化/加速模型,可对颠覆性创新产生重要影响。但企业孵化器和加速器也必须与其他企业创新支持团队合作。

企业孵化器和加速器为企业家提供培训、创意原型、指导(尤其是开发阶段的,包括特定的垂直行业专业知识)、合作伙伴网络(包括风险投资)和设施。他们通常遵循一个特定的流程来接受团队,培训他们,帮助他们构思和设计原型,以及开发他们的原型想法。

 

图1显示了企业孵化器和加速器的理想结构和高水平过程。

企业内部孵化器

 

但是,这两个模型在两个重要方面有所不同。

首先,加速器通常投资每家创业公司20到100万美元,而孵化器则达不到这个水平。其次,加速器支持创业公司集群,也称为组群和类,而孵化器则按需提供。一个企业可以从创业孵化器模型开始,然后演进成为加速器模型。

 

大多数企业,除了少数已经创建或正在与第三方孵化器和加速器合作的企业,还未能意识到这些组织在产生创新方案方面的真正实用性。

 

企业期望孵化器/加速器提供可以直接转移到他们业务部门的工作解决方案,但结果会使他们感到失望。需要工作解决方案的企业最好和风险部合作进行识别和投资。

例如,通用资本投资Mocana,开发了一个非常适应物联网的移动应用安全平台,英特尔资本投资Cloudera用于其大数据基础设施软件,Visa投资Square用于其移动支付平台。

许多企业在硅谷建立了孵化器和加速器,但并非全部。例如必能宝、安联、拜耳分别在印度、慕尼黑、柏林建立了各自的孵化器。

 

企业孵化器和加速器模型

 

企业尝试达成目标时会使用不同的孵化器/加速器模型。我们确定了以下四种:

1.创新流程中的一步:

 

模型:孵化器/加速器与内部创业者和企业家一起为现有问题提出颠覆性解决方案,或研究公司无法继续进行的潜在颠覆性方案。

 

广泛孵化期持续4到18个月。 最好的团队有机会通过以下方式继续进行创新:a)被邀请加入公司(转入),b)在公司进行额外投资保持进展的时候离开离一段时间,c)要求继续在公司外部工作(转出),并由公司的业务部门或风险投资部门(不管有无风险机构的额外投资)提供投资,或者自己独自离开,从风险投资机构或其他渠道筹集资金。

实例:三星和西班牙电信公司。

模型使用时间:当公司a)想要获得早期创新;b)已经制定了具备正确时间表的颠覆性创新长期战略(需要7 – 10年的考虑才能实现这种类型的投资回报);c)已经建立了适当的关键绩效指标来衡量孵化/加速工作的绩效;以及d)准备好投入资源与早期创业团队密切合作,目睹他们经历起起落落并容忍其冒险和失败行为。

对公司的好处:公司长期致力于颠覆性创新,最终能够吸引到加入其业务部门的企业家。它的内部创业者与这些企业家能并肩工作,互相学习。孵化/加速器和企业风险投资小组能够在孵化团队氛围中进行合作。企业孵化器/加速器使企业能够与更广泛的创业生态系统建立联系。

 

2. 推进外部企业:

 

模型:企业孵化器与外部企业家团队合作,为他们提供设施和培训。

 

最重要的是,它让企业接触到真实的行业和公司问题,并提供专家帮助他们理解问题。公司没有得到任何股权以换取这些服务。孵化期持续6到12个月。

实例:安联和特纳。

何时使用该模型:当公司想要a)让高管开始接触创业思维和实践时,b)吸引创业人才,以及c)在解决重要问题之外引出新想法和早期创新。

对企业好处:与企业家建立良好的关系,同时获取人才、想法和潜在的问题解决方法。在这个过程中,它使高管接触创业团队、流程和见解。

 

3.培养内部创业者:

 

模式:创业型员工团队利用孵化器来创建创新的解决方案,并测试业务部门通常无法实现的业务模型。

 

实例:领英,谷歌,星巴克。

何时使用该模式:当企业拥有强大的创新文化,并长期致力于颠覆性创新时。

对公司的好处:促进和加强内部创业精神、冒险精神和创新思维。快速开发新产品和商业模式。

 

4. 测试新的工作环境:

 

模型:孵化器成为公司创建和测试新的工作环境的地方.

 

这些工作环境基于核心创业特征:开放性、快速原型设计、实验、冒险、不确定性以及分布式环境协作。

实例:ATT创新工场,渣打银行(SC工作室)。

何时使用该模型:当公司想要测试类似启动程序的环境,但又不准备承担与外部创业团队相关的风险时。

对公司的好处:试用初创企业的方法,使用创业公司的结构(扁平化管理,开放式沟通)组织和管理内部团队,以创建高绩效组织。

 

建立企业加速器

 

对于任何公司来说,建立和维护一个成功的创业孵化器或加速器的学习曲线都是陡峭的。

 

因为它涉及许多任务的执行,其中一些任务对公司来说新鲜且反常。此外,这些任务大部分必须同时进行。建立孵化器或加速器包括:

选择合适的创始团队进行孵化,这种选择也包括内部创业者。正确团队具备激情和解决大问题的雄心,并在此过程中创造价值数十亿美元业务、才智、真正的学习意愿(包括从错误中学习),以及渴望承担并非始终和企业文化完全一致的风险。

选择合适的团队也意味着选择合适的项目进行孵化。这通常涉及到公司的优先事项,以及公司的风险投资、企业发展和业务开发小组如何努力解决这些优先事项。我的建议是,企业应该专注于那些比任何一家独立初创企业都更有竞争优势的机会。例如,具体的垂直行业专业知识。选择候选团队的一个可行方法是黑客马拉松。

 

  • 培训团队精益方法和敏捷创业模型、最小可行产品、客户开发和设计思维,并向他们提供能够在将要开发的解决方案中使用的垂直知识。
  • 指导孵化团队如何将他们的想法发展成初始原型,帮助他们解决出现的问题,快速迭代连续版本,试图寻找正确契合的产品/市场。
  • 在孵化团队中建立正确的文化,同时也要帮助每个创始团队打造它所创建企业的文化。对于内部创业者而言,这意味着建立一种与公司现有文化截然不同的文化。这本身就可能使每个内部创业者孵化团队难以(如果可能的话)重新进入公司。
  • 剔除那些无法将自己的想法转化为产品、无法找到适合自己产品的正确市场以及存在团队问题的初创公司。众所周知,10家初创公司中有9家会失败。虽然孵化和加速旨在提高创业失败率,但并没有将其根除。
  • 退出那些成功的公司,要么作为独立自主能够吸引新资本的实体,要么将其转移到新的或现有的业务部门。

 

增加企业加速器带来的价值

 

由于我们在处理初创企业,特别是上述许多问题方面的经验,企业正开始与风投合作,研究如何以最佳方式开始他们的孵化/加速工作而获得成功。这里我提出一个流程,可以帮助企业提高他们从创业孵化和加速工作中获得的价值和成功率:

 

确定您是否需要孵化器或加速器,选择您将使用的四种模型中的一种(您甚至可以决定使用上述四种模型混合的模型)。

 

决定是建立一个独立的孵化器,或与第三方(如Techstars)合作创建一个孵化器。与第三方合作创建的孵化器/加速器允许更快上市但可能更贵,而且为了使企业最终能够运行自己的孵化器可能会限制最终知识迁移的数量。一旦企业决定建立自己的孵化器或加速器,它必须努力与其目标和模型保持一致,以建立企业信誉。像沃达丰(Vodafone)最近关闭了其硅谷孵化器的决定就于事无补,而西班牙电信公司(Telefonica)在首次推行后就开设了几个Wayra孵化器。

 

掌握上述成功的企业孵化器/加速器的维护步骤

1.为加速器设立专项基金,并确保它不会与企业年度预算周期相关。首先,建立企业孵化器/加速器需要大量的资金和人力投入。高成本源于识别、招募和挽留孵化器/加速器的合适员工。与Techstars等第三方孵化器合作可以降低部分成本,但企业投资仍很高。其次,孵化团队的种子阶段投资不应仅被视为年度预算周期中的另一项投资,而要与现有产品投资遵守同样规则和严格要求。

2.招聘合适的导师。创建一个包括公司员工(包括高管)和有创业经验的外部人员的导师网络。这些导师不仅对企业家有帮助,甚至可以为核心业务的商业领袖提供宝贵的建议。像评估孵化团队一样严格地评估导师,保留有效的导师并替换其他导师。努力留住那些有效的人,特别是公司高管。

3.将业务部门的员工引入到成功孵化的项目中,以便为业务部门创建解决方案做好准备。

4.为企业家(包括内部创业者)提供适当的激励措施,与最好的孵化公司合作,以便在加速阶段之后继续进行,让公司获得最大收益。

5. 将孵化器/加速器嵌入其正在运行的生态系统(例如硅谷)中,而不是简单地将其定位在那里。这意味着孵化器的领导者必须在生态系统中广泛联系。初创团队必须能够向同行学习,从本地网络中识别和招募人才。当新流程和工具在生态系统中可用时进行快速尝试,决定接受还是抛弃它们。

6. 创建简单的契约,定义创业公司和孵化器/加速器之间关系。这一点在使用加速器模型时更为重要,因为涉及到公司进行投资并在初创企业中持有股权。

 

当前的企业孵化器/加速器运转是非常现实的;和其他公司计划一样,如果处理得当,可以显示出有意义的结果。

 

建立孵化器或加速器没有单一秘诀或“最佳实践”。公司建立的组织类型和选择的模型取决于公司独特的目标、能力、时间线和竞争威胁/机会。最好的企业孵化器可以大规模促进企业的洞察力和学习能力。比竞争对手学得更快也许是保持竞争优势唯一真正的方法。

 

创建企业孵化器或加速器的标准

 

为了决定是创建孵化器还是加速器,企业必须首先确定其创新目标,并将每个目标与实现它的创新时间表和监控其进展的相应创新绩效指标关联起来。

 

例如,亚马逊的长期创新目标之一是通过技术创新保持AWS的领先地位,从而使其能够继续削减现有云解决方案的成本,同时提高这些解决方案的拓展性。

另一方面,微软的短期创新目标是让Azure成为AWS的快速成功追随者,并在一年内提供与AWS当前能力相当的功能。创新目标与时间线(长期与短期)相结合,最终有助于确定建立孵化器的必要性。孵化器不太可能帮助企业实现其短期创新目标,但可以帮助企业实现长期创新目标。

 

为了更好地理解孵化器在实现长期创新目标方面的作用,我来讲个故事。

 

几周前,我与一位汽车业高管讨论了特斯拉、优步和谷歌的自动驾驶汽车对汽车业的影响。我们谈到了这些公司所引入的创新,它们对未来交通运输的不同愿景,以及它们对传统汽车行业及其价值链构成的威胁。

这位高管表示,他的公司最近推出了一款电动汽车,降低了特斯拉的威胁。我指出特斯拉的创新超越了电动汽车,包括销售模式、用户体验、自动软件更新、电池技术和加油站。这些创新对传统汽车行业整个价值链构成了生存威胁,包括汽车经销商、加油站和汽车修理店等。解决这些生存威胁需要建立长期的创新目标。为了实现这些长期目标,通用汽车在2010年设立了风险投资基金,宝马在2011年成立了iVentures基金和孵化器,而诺基亚在2014年设立了Car Connected风险投资基金。

然后我们的话题转向优步和谷歌的交通愿景,这对汽车制造商来说更加可怕,因为它要求从个人拥有汽车转向交通网络。如果成功,新车需求将大幅下降,对包括汽车制造、保险、石油和天然气在内的更多行业产生负面影响,政府也将减少停车、税收、交通违规和过路费等方面的收入。谷歌的自动驾驶汽车将推动交通网络更进一步,通过完全淘汰司机、大数据分析提供动态定价(如优步)的方式,同时也优化了服务人口所需的车辆数量。

 

这次谈话的结论是:对市场挑战的短期反应不需要孵化器,但长期可以从项目孵化中获益。

 

事实上,谷歌做到了,这款自动驾驶汽车是在内部孵化器谷歌X中构想出来的(在我的孵化器/加速器模型分类中属于模型3)。

正如我在上一篇文章中所提到的,孵化器和加速器是非常适合帮助企业识别和探索与投资回报率长期时间线相关的开放式不明确定义想法的组织。这就向我们提出了企业何时应该考虑自己或与第三方合作建立孵化器或加速器的问题。

许多企业已经创建了孵化器和加速器(参见按孵化模型组织的下表)。

 

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
CBA Allianz Google ATT
Samsung Turner LinkedIn Standard Chartered
Disney ABB Starbucks Capital One
Verizon Microsoft Mobily Allstate
Orange Lego Tata Mastercard
Barclays Commerzbank Hertz Walmart
Wells Fargo Hersheys Staples
Sprint Panasonic Axa
Rackspace Star Micronics BNY Mellon
GE Unilever Deloitte Consulting
GM Kohl’s
BMW Clorox
Volkswagen Huawei
Comcast Hyundai
Rabobank Microsoft
Nike Honda
Citibank (with Plug&Play) Bosch
Citrix Turkcell
Lloyds Bank KDDI
Telefonica Faurecia
Axel Springer TCL
Alpine Electronics Chrysler
SK Telekom IMAX
AllState (with Plug&Play) Target
Delphi Tokyo Electron
Softbank Fujitsu
TCL Kohls
TurkCell Anheuser Busch
Kaplan EdTech Century Link
Coca-Cola Technicolor
State Farm Swiss Post
Chobani United
Ford Alcatel-Lucent
Citrix Siemens
Honda Deloitte
Danone
News Corp

有关企业创新实验室的全面列表参见

 

建立加速器的企业目标

 

我建议当公司建立孵化器/加速器时应该是想要:围绕开放式目标,通过快速的创新和长期投资回报率获取外部人才和创新理念。所建立的孵化器/加速器可以基于所讨论的四种模型中的任何一种,三星的孵化器就是一个例子。

 

培训内部创业者,让他们置身于沉浸式环境中接受创业模式的教育,并与企业家进行日常互动。

 

所建立的孵化器/加速器可以基于所讨论的模型三和四,TCS、渣打银行、万事达实验室就是很好的例子。

激励围绕新平台的创业活动,例如IBM Watson、Amazon AWS。建立的孵化器/加速器可以基于前三种模型,微软的Kinect孵化器就是一个例子。

在一个很少创新的领域(行业、部门)鼓励创新,如公用事业。建立的孵化器/加速器可以基于前三种模型。努法罗公园环境技术孵化器就是一个例子。

 

建立企业加速器所需的团队

 

建立孵化器或加速器需要组建以下团队:孵化选择、项目选择和最终评估团队。这个团队应该由公司员工和外部专家组成。他们评估想要进行孵化的团队提交的想法,并选择被准许的团队。在构思阶段之后,他们会评估每个团队的表现,并可能裁减其中一些,选择哪些团队继续原型设计和开发。在每个周期结束时,他们会评估孵化的项目,并通常选择前1到3个项目。

 

  • 导师团队。导师与每个正在孵化的团队密切合作,帮助其成员团结工作、塑造想法、探索替代方案、招募额外成员,并与客户、潜在合作伙伴甚至投资者建立联系。每个导师通常与3-4个团队合作。
  • 教育团队。该团队负责提供初创公司和企业家精神的基本概念,并提供精益创业和敏捷开发等模型。这个团队可能完全由外部人员组成。
  • 运营团队。该团队的成员包括孵化器执行管理人员、业务发展和市场营销经理、孵化器后台支持人员,以及一些旨在孵化中项目和业务部门之间充当联络人的客户关系经理,要让他们了解项目进展情况,但最重要的是每个项目与每个业务部门的长期目标和优先事项的相关性。执行管理人员与业务发展经理一起招募候选团队,并在更广泛的孵化器生态系统(如硅谷)中与合适的支持者(如风险投资者、知识产权律师等)建立联系。后台人员支持孵化中团队(IT、财务、设施),通常管理孵化器的运营,并管理与孵化公司的联合开发协议、许可协议和OEM协议。

 

我也提到,为了长期的成功,他们总是需要在公司内部有一个强有力的执行赞助者。

 

无论是在公司内部还是外部,为这些团队招募成员并不容易,因为他们的需求很大,而且必须具备与早期创业者及其想法合作的特殊气质。这些团队的外部成员通常来自成熟的或已退出的初创公司、风险投资公司、咨询公司和那些依然留在创业生态系统中的企业家,因为他们仍然希望回报或者正在寻找下一个机会。理想情况下,公司内部的成员应该来自业务部门,通常来自公司总部的金融机构。关于企业员工加入孵化组织,我有两点建议:

  • 建议1:企业员工应组建项目选择和最终评估团队,以及导师和运营团队,特别是关系经理。
  • 建议2:分配任务给有企业家精神、对创新充满激情的孵化器/加速器员工,不要将此任务视为建立大型复杂企业组织的手段。

 

建立企业孵化器/加速器需要大量的资金和人力投入是显而易见的。

 

尽管硅谷等地区的房价非常高,但高昂的成本并非来自房地产,而是来自为孵化器/加速器寻找、招聘和挽留合适的员工。与Techstars等第三方孵化器合作可以降低部分成本,但企业投资仍然很高。在启动孵化器和加速器之前,公司必须确定将为其提供的资金预算(财政部、企业风险基金或企业发展组织),并且为了在既定的时间内达到显著的投资回报率必须对组织有一个长期坚定的承诺。

 

完结企业加速器项目

 

假设公司成立了孵化器或加速器,并从每个被接收的团队中选出1-2个最优秀、最有发展前景的,那么企业应该如何与选定的创业团队打交道?哪些问题需要特别关注?每种方法的好处是什么?

我已经确定了孵化模型一和二相关的四个不同的选项(如图2所示),另外两个模型与此分析无关,因为它们涉及到内部组织。

成功孵化的创业公司的企业选项

与选项1-4相关的问题和好处如下图所示。问题涉及知识产权、员工招聘和保留、所有权结构、治理、确定额外的资金来源(如果公司不想成为唯一投资者),以及在创业公司孵化期结束后收购该公司时的业务操作。

每个孵化后选择的问题和好处

 

通过这篇文章,我试图对企业孵化器和加速器提供一个深入视角。

 

在与创业相关的一切似乎都很容易的时候,尤其是在硅谷,并不是每一家公司都适合孵化器和加速器。孵化器适合探索与长期创新时间线和投资回报率相关的开放未明确定义的想法。

 

但是,他们可以在一系列选择中发挥重要作用,使企业能够实现其创新目标,获得创业人才,甚至培育自己的内部企业家。

因此,我提供了公司在建立孵化器或加速器时应该使用的标准和指南。我提出了四个孵化器模型和一个过程,可以帮助企业提高孵化器或加速器带来的价值和成功。最大的挑战是如何处理成功的孵化项目,因为那时企业流程和官僚机构需要充分参与。为了解决这个问题,我提供了一个关于公司如何处理这些项目的方法。所有这些都表明,与孵化器和加速器合作需要企业有一个长远视野和坚定承诺,以达成可能的重大创新投资回报率。


Evangelos Simoudis的企业创新博客,他是一位经验丰富的风险投资家和全球企业高级顾问,他的投资生涯始于15年前的Apax Partners,后续在Trident Capital工作。如今,Evangelos是Synapse Partners的联合创始人兼董事总经理。

 

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