创新案例 | 皮克斯如何培养团队创造力？

几年前，我和一家大型动画片工作室的老板吃饭，他说他的终极问题不在于找到优秀人才，而在于找到好的创意。从那之后，我每次演讲都会问听众对此看法如何，几乎总是半数同意，半数反对。我很诧异，因为我和那位老板的想法截然相反。

他的想法源于对创造力的错误理解。这是对创造力的一种误解，它过分放大了第一个、最初始的idea对于整个原创创作的重要性；也反映出人们的另一种巨大误区：不知道如何管理突破性的创作过程中必然会出现的巨大风险

 “好创意比一流人才更稀有、更有价值”这一观点是对创造力的误解。

说到技术和艺术上的突破性作品，皮克斯的记录可以说史无前例。20世纪90年代初，我们就已经成为计算机动画领域的技术先驱。1995年是我们多年研发积累的峰值，世界上第一部电脑动画片《玩具总动员》开始上映。在接下来的13年里，我们连续推出了8部大片（《虫虫特工队》，《玩具总动员2》，《怪物电力公司》，《海底总动员》，《超人特工队》，《汽车总动员》，《料理鼠王》和《机器人瓦力》）。和其他工作室不同，我们从不向外部购买脚本或电影创意，所有故事、背景和人物都由内部艺术家创造而成。我们在制作电影的过程中不断探索、扩展计算机动画的技术前沿，由此获得了几十项专利。

我不会自诩从不失败，也不认为成功只靠运气。我认为一切应该归功于我们一直以来践行的管理创新人才和风险的原则和做法。皮克斯是一个真正意义上的集体，我们重视长期关系，也共同坚信“人才罕见”的基本信念。

管理层的工作不是预防风险，而是培养一种从失败中恢复的能力。必须让员工毫无顾忌地说真话，必须不断质疑所有的假设、不断寻找可能破坏我们文化的漏洞。过去两年里，我们有机会检验这些原则和做法的可复制性。2006年皮克斯与迪士尼公司合并后，他们的CEO Bob Iger邀请我、创意总监John Lasseter和皮克斯其他高管一起重振迪士尼动画工作室。我们取得了巨大成功，这使我有动力把关于建立可持续的创新组织的想法分享出来。

什么是创造力？

人们往往认为创造力是种神秘的个人行为，并把作品简化为“一部关于玩具、恐龙或爱情的电影” 这样的单一概念。然而，在电影制作和其他复杂的产品开发过程中，创造力是不同学科背景的一大批人有效协作解决大量问题。电影界称为“高级概念”的最初构想，也只是长达四五年的艰巨过程中的一步而已。

一部电影包含了成千上万的想法。它们体现在每个句子的表达方式、每句台词的表演，还体现在人物、布景和背景设计方面，以及机位、色彩、灯光和节奏里。电影制作过程中，导演和其他创作组长并非全程包办，而是由一支200-250人的创作团队的成员提出建议。创新在一个组织中艺术和技术的方方面面呈现。创作组长要从大量想法中挑选出符合整体连贯性、能支撑故事的创意，这是一项非常艰巨的任务，就像考古挖掘，你不知道自己在寻找什么，也不知道能否找到东西，整个过程都要非常谨慎。

承担风险

皮克斯的客户希望每次都能看到新鲜事物，听起来简直吓人。但如果皮克斯的高管们没有时刻保持谨慎，那就是没有做好自己的工作。

重复一遍，如果我们没有时刻保持谨慎，那就是没有做好自己的工作。我们的客户每次去电影院都想看到新事物，这意味着我们必须让自己迎接极大的挑战。我们最新的电影《机器人瓦力》讲述的是发生在世界末日后垃圾堆积中的机器人爱情故事。之前的《料理鼠王》讲述了一只立志成为厨师的法国老鼠的故事。这些创意之前都没人想过！开始制作这些电影时，我们根本不知道能否成功。但既然我们本来就要做些不同寻常的东西，那就接受某个人的创意，开始冒险吧。

作为高管，这样做要求我们必须克制避免和降低风险的本能。说起来容易做起来难。在电影或其他许多行业中，这种控制风险本能会引导高管们选择复制成功经验，而不是尝试创造全新事物。这解释了很多电影大同小异、质量不佳的原因。如果你想创新，就必须接受令人不安的不确定性，还必须能够在组织遭受巨大风险和失败时恢复过来。恢复的关键是什么？人才！与那天一起吃饭的工作室老板的说法相反，这样的人才很难找到。

当然，让这些人才有效合作也很困难，所需要的信任和尊重必须靠时间积累，而我们作为管理者无法强求，我们能做的只是营造一个能培养信任和尊重关系，并激发每个人创造力的环境。做的好的话可以形成一个充满活力的社群，有才华的人忠于彼此和彼此共同完成的作品，每个人都觉得自己是一个伟大集体的一份子，他们的热情和成就让这个集体对于那些刚出学校或在其他地方工作的人充满吸引力。我知道以上描述和电影行业主流的自由代理做法完全相反，但这正是重点：我相信集体的力量。

我们的文化根源

我所坚信的“人才比创意更重要”这个观点可能并不新鲜。我曾有幸和计算机制图前沿领域的杰出人才共事。

在犹他大学，我的研究生同学有硅谷制图公司和网景公司的联合创始人Jim Clark、Adobe的联合创始人John Warnock、还有面向对象编程技术开发者Alan Kay。多亏了美国国防部高级研究计划署提供的充足资金和教授允许的自由发挥空间，我们得以进行愉快而富有创造性的思想交流。

在纽约理工学院，我领导了一个新的计算机动画实验室。Alvy Ray Smith是我早期聘用的员工之一，他在计算机制图方面取得了突破性成就。我也因此意识到，雇佣比自己聪明的人是可取的。

后来，因《星球大战》声名显赫的George Lucas（好莱坞著名导演、制片人）让我到Lucasfilm公司领导一个大项目：在电影中引入计算机图形和其他数字技术，后来还引入了游戏。在一家不断推动研究前沿的电影公司工作真实太令人亢奋了。George并没有独享技术成果，而是允许我们继续发表文章，与学术界保持密切联系。我们得以吸引行业的顶级人才，包括当时迪斯尼的动画师John Lasseter，他对计算机动画领域的前景充满热情。

再后来，1986年Steve Jobs买下了Lucasfilm的电脑部门，成立皮克斯公司开始独立运作，我们得以继续追求制作电脑动画电影的梦想。Steve支持我们追求卓越的梦想，帮我们组建了一支出色的管理团队。我觉得，皮克斯汇集了我工作过的地方的所有优点，很多人至今仍在一起追求制作电脑动画电影的梦想，享受着一起工作的乐趣。

我对如何组织和运营创新组织的想法成形于《玩具总动员2》制作过程中皮克斯发生的一次危机。1996年我们制作第二部电影《虫虫特工队》，同时开始着手《玩具总动员》的续集。我们有足够的技术人员开展另一部电影的制作，但当时我们所有靠谱的创作组长——《玩具总动员》的制作人，包括导演John、编剧Andrew Stanton、剪辑Lee Unkrich，以及该片的故事创作者Joe Ranft都忙着《虫虫特工队》的工作。所以我们必须组建一个新的从未领导过电影制作的创意团队。我们认为这也还好，毕竟在《玩具总动员》之前，John、Andrew、Lee和Joe都没有主导过一部完整的动画长片。

当时迪斯尼还是我们电影的发行方和联合投资方，他们一开始希望我们把《玩具总动员2》制成以家庭录像出售，而非先在影院上映的“直接录像带”。这是迪斯尼保持成功电影的角色鲜活的模式，这样做成本和品质都会下降。但我们早就意识到，同一个工作室里存在两种不同的质量标准对我们推崇的精神有害无益，最终迪斯尼同意续集会在影院上映。但创作领导班子却没有改变，这成了一个问题。

在电影制作的前期阶段，我们会画故事板（漫画版本的故事情节），然后加上对白和临时配乐进行编辑制成“故事卷”。最初的版本很粗糙，但能大致说明很多作品一开始都会存在的问题。然后进行迭代，一般每个版本都能有所改进。在《玩具总动员2》中，我们有一个很好的故事构思，但在开始制作动画时，故事卷并没有达到预期水平，也没有得到改进。而且导演和制片人并没有劲儿往一处使去应对挑战。

直到《虫虫特工队》制作完成，John、Andrew、Lee和Joe才开始接手《玩具总动员2》担任创作组长。按当时的完成情况来看，紧锣密鼓赶制也需要18个月才能完成，但事实上我们只剩下8个月时间交付影片。大家都意识到自己肩负着公司的未来，都以惊人的速度工作着。在新的领导班子的带领下，最终他们成功了。

John和团队是如何力挽狂澜搞定这部电影的呢？最初的核心创意不是问题所在，它被保留下来了。影片的主角是一个名叫Woody的牛仔娃娃，一个玩具收藏家绑架了他并打算送到日本一个玩具博物馆。关键时刻Woody必须选择是去日本，还是逃回到前主人Andy身边。好吧，既然电影是由皮克斯和迪斯尼合作的，你可以猜到他最终会回到Andy身边。但你能轻易地预测故事情节的话，就没有任何戏剧性可言，所以挑战在于让观众相信Woody可能会做出其他选择。而之前的团队不知道如何做到这点。

John，Andrew，Lee和Joe通过添加一些元素表现出玩具有着和人类相似的担忧，从而解决了这个问题。其中一个场景是“Jessie的故事”。Jessie是一个女牛仔娃娃，将和Woody一起被运往日本。她想去日本，向Woody解释了原因。在那首深情的歌曲《因她爱我》里，观众听出了她的故事：她曾经是一个小女孩的心肝宝贝，但是女孩长大后抛弃了她。现实中孩子会长大，生活会改变，有时你只能自己往前走下去。观众知道事实之后，就能意识到Woody面临的是一个真实的选择，这正是触动他们的地方。我们动用了整个团队才添加完这些让故事顺利进展的元素。

《玩具总动员2》非常精彩，在商业上大获成功，也成了皮克斯的决定性时刻。它给了我们一个重大教训——人才比创意重要：把一个绝妙的创意交给一支平庸的团队，他们会将其搞砸。但如果把一个平庸的想法交给一支一流的团队，他们要么能挽救它，要么将其抛弃另寻他法。

把一个绝妙的创意交给一支平庸的团队，他们会将其搞砸。

但如果把一个平庸的想法交给一支一流的团队，他们会把它做成功。

《玩具总动员2》还给了我们一个重要的教训：制作电影时只能有一个质量标准。当时工作室所有成员都为按时交付《玩具总动员2》做出了巨大的个人牺牲。我们停止了所有其他作品，拼命榨取全体员工的劳动力，很多人持续承受压力。我们以巨大的痛苦和个人牺牲为代价拒绝平庸，我们作为集体对外宣告不会接受既制作好电影也制作烂电影的做法。《玩具总动员2》将这样一种观念深深地烙印在我们的团队文化之中：我们经手的所有作品都必须是优秀的。不仅仅是电影，还包括DVD制作、玩具、以及其他与角色息息相关的消费品。

当然，大多数领导都至少会口头表示要招到优秀人才，同时把标准定高。但是有多少人真正懂得创造一个支持优秀人才、鼓励他们互相支持、使整体产出远大于部分总和的环境是一件更重要的事？这才是我们想达到的目标。我想分享一下目前我们所学到的有效方法。

授权创作团队

一部电影的创新必然与其创作领导班子的能力密切相关。这显而易见，但我怀疑电影行业的很多公司并非如此。我们相信推动一部电影的创意来自一两个并非公司管理层或开发部门的人。我们的理念是：你要找到优秀的创新人才，在他们身上放手一搏，给予他们充分的回旋余地和支持，还要给他们提供一个环境可以得到其他人真诚的反馈。

在《玩具总动员2》之后，我们改变了开发部门的任务。他们不再做大多数工作室要求的构思新主意的活儿，而是负责组建小型策划团队帮助导演不断推敲打磨他们的创意，直到可以说服John和其他资深制片人相信这些创意有潜力制成好电影。每个团队通常由一个导演、一个作家、一些艺术家和一些故事制作人员组成。开发部门的目标是找到能够有效合作的人。在这个策划阶段，你没办法根据团队制作的东西来评判他们，因为作品还太粗糙，存在很多问题。但你可以评估团队是否能健康互动，是否在解决问题并取得进展。高管人员和开发部门都有责任确保团队运作良好。

为了强调创意是最重要的，我们实行“电影制作人负责制”。领导人实际上有两个：导演和制片人。他们形成有力的合作关系，不仅仅要拼命制作出伟大电影，还要在时间、预算和人员的“限制”下开展工作。（优秀的艺术家都了解“限制”的价值。）在制作过程中，我们把运营决策权留给电影的领导人，而不会猜忌他们或事事插手。

事实上，如果电影制作过程遇到问题，我们会在保证领导人权威的前提下尽可能提供最大的支持。我们一种做法是让导演向“创意智囊团”寻求帮助。（这个团队是我们独特的电影制作互助过程的重要支柱，后文会回到这个重要话题。）有时他们给的建议不够，我们就会增援影片制作团队，比如增加编剧或副导演，来提供特定的技能或提高影片的创作组长的创造力。

在这种环境下，导演怎样才能成为成功的领导者呢？当然，我们的导演必须精通如何通过电影的方式来讲故事。这意味着他们必须有一个整体视野将电影中成千上万个想法连贯起来，而且他们必须能够将这种视野转化为清晰的指令让工作人员执行。要让每个人都做好本职工作，导演必须提供完成工作需要的所有信息，而非直接给出做法。哪怕从事的是最基础的活儿，每个人都应该拥有创新的权力。

优秀的导演不仅自身分析能力很强，还善于利用员工的分析能力和生活经验。作为出色的倾听者，他们会试着理解每个建议背后的想法。不管想法出自何处，他们都会一视同仁并择优采纳。

互助文化

我们有别于其他工作室的重要一点在于各级人员相互支持的方式。每个人都全力帮助其他人把工作做到最好，他们都能真正感受到“人人为我，我为人人”。我们的创意智囊团和日评活动最能说明这一点。

创意智囊团

这个团队由John和8位导演（Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom和Brad Lewis）组成。导演和制片人需要帮助时就会召集这群人（以及其他任何有价值的人），演示目前制作完成的版本。接下来会紧紧围绕如何进一步完善电影这一话题进行两个小时的热烈讨论。讨论不会以自我为中心，也没有人会出于礼貌而说客套话。所有的参与者相互信任和尊重，保证讨论顺利进行。他们知道向同事了解问题要比问观众好得多，因为这时还有挽救余地，而到观众那就为时已晚了。智囊团解决问题的能力很强也很有启发性。

获得真正的帮助

皮克斯的导演智囊团对正在制作的电影提供建议。但由制片人决定是否采纳或忽略。

会议结束后，导演及其团队决定如何是否采纳这些建议。这里没有强制性的结论，智囊团也不具备权威。这种动态关系至关重要。它给予智囊团成员自由，让他们可以畅所欲言，也给予了导演寻求帮助和充分考虑建议的自由，很久之后我们才意识到这一点。当我们试图将智囊团模型应用到技术部门时，发现它一开始不起作用。后来我明白了原因：我们给予了评论小组成员权威。而一旦我们说明“这纯粹是同事间的相互反馈”时，这种动态模型就改变了，评论机制的效率也显著提高了。

创意智囊团的想法源于《玩具总动员》。拍摄这部电影时发生了一场危机，John、Andrew、Lee和Joe这几个拥有非凡互补技能的同事之间产生了一种特殊的关系。他们彼此信任，进行着非常紧张激烈的讨论。他们都知道这种激情只关乎故事，与个人无关。后来其他内外部人员加入了我们的导演队伍，智囊团发展成了今天的规模：一个由优秀的电影人聚在一起互相帮助的集体。

日评活动

这种同事间平等合作的工作模式是公司文化的核心，它不局限于导演和制片人。比如我们的每日总结，也叫做“日评活动”，这是一个以积极方式持续交换反馈的过程。它源于John在迪士尼和Lucasfilm的特效公司Industrial Light & Magic (ILM)观察到的做法。

一开始迪士尼里只有几个资深人士会关注每天的动画制作成果。ILM的视觉效果总监Dennis Muren将参与者范围扩大到整个特效团队。（John在离开迪士尼后加入了我在Lucasfilm公司的电脑小组，他在我们制作Young Sherlock Holmes电脑动画特效时，参加过这些会议。）

20世纪90年代初，我们为《玩具总动员》组建了一个动画团队，John利用他从迪斯尼和ILM学到的方法建立我们的日评流程。大家将未完成的作品展示给整个动画团队，虽然决策大权在导演手中，但鼓励人人都发表意见。

打破拘谨

每天展示尚未完工的任务能让人们自由地去冒险尝试新事物，没必要第一次就做到完美。

这样做有几个好处。首先，一旦大家克服了展示未完成作品的尴尬，就会变得更有创造力。其次，领导总结过程的导演或创作组长可以同时和全体工作人员交流重要事项。再次，大家可以相互学习和激励，一个极具创意的动画能够启发其他人提升创作能力。最后，完成品不会出乎导演意料之外。因为人们向别人展示之前总是强烈希望自己的作品得到认可，这可能导致成品并非导演想要的效果，而日评活动可以避免这种无效工作。

技术+艺术=魔术

不管岗位、部门背景是否相同，让所有人平等相待都很重要，但不同背景的情况困难得多。这些阻碍包括一个组织中自发形成的阶级结构：总有些部门自认为、也被他人认可是最有价值的部门。此外，不同专业的员工说着不同的行话，甚至办公室之间的地理距离也不一样。在我们这样的创意产业里，这些都会阻碍产出好作品，因此我们必须尽力消除它们。 

Walt Disney知道这个道理。他相信当持续变革和再造成为组织常态，当技术和艺术合为一体，神奇的事情就会发生。很多人回顾Walt Disney早期生涯时会说：“看！艺术家。”他们没有注意到他在技术上的创新。事实上他创造了第一个有声动画和第一个彩色动画、合成第一个真人动画、首次在动画制作中应用静电复印技术。他一直对科学和技术充满激情。

在皮克斯，我们相信艺术和技术的相互作用，不断尝试在每个制作阶段采用更好的技术手段。John发明了一个说法来描述这种动态关系：“技术激发艺术，艺术挑战技术。”对我们来说这不是空话，而是一种必须建立的生活方式，我们仍需要不断加强。虽然我们是由导演和制片人领导的精英团体，我们理解并非人人有平等天赋，但我们仍坚持以下原则：

皮克斯的工作原则

1. 人人都享有与他人自由交流的权力。
2. 每个人都可以无所顾忌地提出想法。
3. 密切关注学术界进行中的创新。

人人都享有与他人自由交流的权力。

这意味着承认组织中的决策等级和人际沟通等级是两回事。每个部门的成员都应该能自由联系其他部门人员解决问题，不必通过“正确的/符合阶级的”渠道。这也意味着管理者要知道自己不必总是第一个知道主管领域进展的人，走进会议室听到一些令你惊喜的东西也是可以的。考虑到电影制作的复杂性，严格控制制作进程的欲望可以理解，但问题一般都无法预见。处理众多问题最有效的方法是相信大家可以直接合作解决问题，无需获得各种许可。

管理者要知道，走进会议室听到点新鲜的东西也是正常的。

每个人都可以无所顾忌地提出想法。

我们总是在内部演示进行中的工作。我们尽量错开安排观看演示的人员以确保每次演示有新观众，并且公司里任何专业和职位的人都能够在某个时间点看到演示。我们邀请所有观看演示的人发邮件给创作者，详细说明他们喜欢以及不喜欢的部分并解释原因。以此确保人们批评时可以无所顾忌。

密切关注学术界进行中的创新。

我们强烈鼓励技术人员发表他们的研究并参加业界会议。发表论文可能会散播创意，但能让我们与学术界保持联系。这种联系的价值远超过散播出去的想法：它帮助我们吸引杰出的人才，并强化了整个公司“人比想法更重要”的理念。

我们也试图以其他方式打破不同学科之间的壁垒。一个是我们提供的整套叫做皮克斯大学的内部课程，它为员工的职业生涯发展提供培训和交叉培训。里面也提供了一系列的选修课，给了不同学科背景的人机会去了解和欣赏他人的工作，其中很多我都上过了。有些（剧本创作、绘画、雕塑）与我们的业务直接相关，有些（普拉提和瑜伽）则看起来毫无关系。雕塑课中可以既有新手，又有精益求精的世界级雕塑家。皮克斯大学强化了“我们都在学习，一起学习很有趣”的观念。

另一个是我们办公楼的设计，它提供了另一种让不同部门进行互动的方式，这个创意来自Steve Jobs。大多数建筑都为某种功能性目的而设计，但我们的办公楼是为了让不期而遇的机会最大化。中央是一个巨大的中庭，设有自助餐厅、会议室、浴室和信箱。这样大家每天都有充分的理由在这里来来往往，由此发生的偶遇的价值难以估量。

保持正确的行动路线

我职业生涯中见证了众多电脑公司的兴衰沉浮，这对我的影响很深。许多公司汇聚群英制作出了伟大的作品，他们有最好的工程师、了解客户的需求、接触不断变化的技术，还有经验丰富的管理层。然而，许多人在权力巅峰时所做的决策却意外的愚蠢，之后逐渐销声匿迹。为什么真正聪明的人会在生死攸关的问题上失误呢？我不止一次问自己：“如果我们成功了，会同样盲目吗？”

我所了解的那些失败公司，很多员工都学不会内省。当皮克斯成为一家独立公司时，我曾发誓要避免和他们一样。我意识到作为一个组织解剖自身极其困难，分析过程要做到客观，既不自在也不轻松。系统性地避免自满情绪以及发现隐蔽的问题，是公司取得成功时面临的两个最艰巨的管理挑战。明确的价值观、持续的沟通、例行的反思检讨，以及定期引入挑战现状的外部人员，这些还不够。强大的领导能力也必不可少——它确保避免人们只把价值观挂在口头、对沟通交流置若罔闻、把流程当作儿戏、自动忽视新来者的观察和建议。以下是我们采取的一些做法：

事后反思

我们在《虫虫特工队》完成之后的第一次检讨反思是成功的，但是之后几部电影进行的反思效果却大不相同。这让我开始思考如何从这个过程中收获更多。我注意到，尽管人们可以从事后反思中学习，但他们并不喜欢这样做。领导者自然也希望利用这个机会称赞队员，人们一般更愿意谈论成功而非失败之处。一部电影拍了几年，每个人只想将它抛诸脑后。如果放任这种倾向，他们就会把反思过程当作儿戏，以避免新的麻烦。

有一些简单的技巧可以解决这些问题。一是尝试不同方式，因为“事后反思”的定义是你从一件事情中得到的经验、教训，所以如果你一直重复同样的形式，往往只能得到类似的经验教训，这样效率很低。另一种方法是要求每个小组列出最值得重复做的五个经验和最不想做的五个经验。正面和负面评价的平衡有助于缓和气氛。每次评价总结都要使用大量的数据。很多人可能觉得，我们作为一个创意组织，成果难以衡量和分析。事实上并非如此。我们大多数流程所涉及的活动和交付成果都可以量化。我们会追踪每件事发生的频率、返工任务发生的频率、一个工作内容发送到另一个部门时是否已经完成，诸如此类去量化。数据可以公平地反映问题，可以激起讨论，消除由个人印象产生的先入为主看法。

新鲜血液

成功的组织在引进带有新鲜观点的人员时会面临两个挑战：一个是众所周知的“水土不服”，另一个往往被忽视，就是心存敬畏（年轻新员工的普遍问题）。

幸好前者对我们来说不成问题，因为我们向来以开放的文化不断拥抱改变，降低了新来者的威胁性。我们很容易就能吸纳对我们产生重大影响的杰出外部人员（就他们引入的好创意和人才而言），包括《超人特工队》和《料理鼠王》的导演Brad Bird、《机器人瓦力》制片人及执行副总裁并在此前曾长期领导Industrial Light & Magic的Jim Morris，还有特效工作室Rhythm & Hues的前高管Richard Hollander，他目前正着力改进我们的制片流程。

对我们来说更难的是让年轻的新人敢于发言。为此，我经常在员工入职培训会上介绍我们犯过的错误和吸取的教训。我希望让他们认识到：我们无法把所有事情都做得很好，我们希望每个人看到让他们疑惑的做法时都能站出来质疑。我们不希望大家因为我们有过成功的作品就认为我们做的每件事都是对的……

20年来，我一直追逐着制作第一部电脑动画电影的梦想。说实话，这个梦想实现之后，也就是《玩具总动员》完成后，我有点迷茫了。但我很快意识到最振奋人心的是我创造了使电影得以顺利制作的独特环境。我和John的新目标是建立一个有深度、经得起挑战的工作室，并将继续寻求正确方式来汇集创造魔术所必需的力量。在皮克斯与迪士尼合并后的两年里，我们有幸把这个目标拓展到复兴迪士尼动画工作室上。我们非常欣慰地看到之前在皮克斯形成的原则和方法改进了这个工作室。但John和我达成目标的最终考验是，当我们俩以及和我们一起成立和建设皮克斯的朋友们陆续离开后，皮克斯和迪士尼能否继续制作出对全世界文化产生正面影响的动画电影。