揭秘丨设计冲刺模型如何更好地适配企业模型

上篇文章我们在“最佳的设计冲刺模型你选对了么？”中讲述了企业设计冲刺模型的五大阶段并为大家分析了家得宝的设计冲刺案例，这里我们接着讲述在企业不同成熟阶段应适用的设计冲刺模型。

设计冲刺和企业的成熟度

制定设计冲刺的挑战因企业而异，我们将在第3，4章中研究不同的战术方法。但在制定设计冲刺前我们先来讨论一下企业对于文化战略和组织结构战略的考虑。

企业的成熟度很大程度上决定了它们将如何接受设计冲刺，以及从中的回报是什么。我们可以使用Noel Burch的4个学习阶段作为研究框架，以此来评估一个企业能否意识到设计冲刺的价值。这些步骤也同样适用于个人和团队。花点时间想一下你的企业或者团队在哪个阶段吧！

企业成熟的阶段

如果你的企业在阶段1或者2，你最好请一位专家来帮助你进行设计冲刺。只有这样，才可以加快企业的学习过程，并通过一位客观的主持人来管理团队。如果你的企业正处于阶段3，企业已经在内部进行创新项目的试验。你可能希望在经验丰富的主持人的指导下，由一名员工来领导设计冲刺。而阶段4的企业应该能够在内部运行所有与设计相关的工作。

使用下面的矩阵进一步分析你的团队或企业目前的位置。当然，你的团队可能会处于不同学习阶段，不要将整个企业与某个阶段相匹配，而是将它作为设计冲刺时的特定项目做计划的指导。

另外，不要试图高估你的企业或团队所在的位置。通过这个如实地反映团队的优缺点才是最重要的。

设计成熟模型

如果你在阶段1：

处于该阶段的企业，它们虽然重视销售却缺乏远见。换句话说，企业通过简单地满足客户想要的新功能，但没有考虑长期的影响。

如果你正处于这个阶段，那么在设计冲刺的开始前需要做更多的准备，比如面对团队成员可能不熟悉具有创造性的设计项目，以及可能带来的问题。设计冲刺的方式以及设计思维，对于你的企业来说可能是全新的。在设计冲刺开始前，针对团队的恐惧、担忧或假设提供一次交流的机会，这对最后的成功十分重要。

New Haircut——位于纽约和柏林，它的联合创始人之一，同时也是设计冲刺主持方面的专家Jay Melon 说：“越来越多的大企业与我们合作进行设计冲刺。我们会提前一天进行框架会议，这不仅让他们发现要优先考虑和关注的问题，也真正帮助搞清楚什么才是重要的。从根本上而言，我们要的是清晰定义对存在的问题，从而建立一个清晰连贯的设计冲刺。”

“在企业中准备一场设计冲刺，这是一次全新的以设计主导的实践。这意味着该如何定位。了解你的受众，并做好相应的准备。这也可能包括为设计冲刺起个符合企业文化的名字（更多信息请详见第三章）。如果你没有足够的预算来雇用一个设计冲刺主持人，那我们建议你可以先参加适当的培训。

如果你在阶段2：

在这个阶段的企业一般可以意识到由设计主导解决方案的优点，但是还没有研究出单独运行这些方案的技能。在评估设计冲刺的有效性时，大企业可能还会要求关注企业级别的财务指标压力。虽然在交流中包含高级的财务目标没有错，但是设计冲刺的结果可能不会对股价和季度利润等指标立马产生影响。更现实的做法是将结果集中在定性的用户反馈和可操作的见解上。

在第2阶段的企业一般拥有强大的流程性工作文化，比如敏捷、精益等，但他们很难与将这些流程与推动用户体验向前发展的结果联系起来。这种对过程的坚持会降低改进和创新的速度。设计冲刺可以成为严格的流程和柔韧性较强的协作技术之间的低风险桥梁。通过设计冲刺，你的团队将体验到在已经困扰多时的问题上快速取得进展的滋味。一旦团队看到了设计冲刺的优点，它就不太可能被像敏捷中普通的时间表、会议和验证等流程所淹没。

New Haircut的Melone说：“介绍一下什么是设计？什么是以用户为中心的设计？为什么我们今天在这里？他们如何把一个富有情感的故事引用于其他环境？我们试图找到每个人都能产生共鸣的故事，找到当中的某种联系，从而唤醒人们的思维”。

数字改革专家Jose Coronado说：“当企业处于早期的发展阶段，他们倾向于将设计冲刺归为专属于设计团队的活动，但设计师并不是唯一需要参与冲刺的人。在设计的连续中，所有影响产品或服务的决策都是设计决策，和决策者的角色和职责无关。”

Coronado在埃森哲咨询公司（Accenture）和麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的经历让他有机会参加数十场企业的设计冲刺。他和麦肯锡企业客户的合作强化了他的观点：一个企业对设计是否存在偏见会导致只有设计师被邀请参加设计冲刺。

通过邀请所有相关的职能团队参加冲刺咨询会，避免将非设计人员排除在外。在我们公司，这叫“DNA会议”（Discovery Needs Assessment）。会议包括来自企业中不同部门的、具有一定有影响力的人们。为确保会议可以成功收集信息并让大家对接下来的冲刺目标达成一致，把那些虽然没有参加实际冲刺，但对决策有影响力的人包含进来是非常重要的。

如果你在阶段3：

大部分处于阶段3的企业，设计和用户体验服务的交付都是基于项目之上。设计往往是分散参与的，并且集中于改进产品或服务的单位经济效益上。当企业采用阶段3的思维时，他们开始将设计视为解决更广泛问题的思维方式。我想说的是，这些企业已经从小“d”的设计转化为大“D”的设计。

现时服务（ServiceNow）是一家基于云的软件公司，在全球拥有数十家。它是企业处于第3阶段的例子，该企业在业务中拥有专门的设计和用户体验资源，但是这些资源还无法到跨职能的产品团队中。

现时服务（ServiceNow）的用户体验经理AJ Siegel解释道：“我们是一个结合建筑、设计和开发为一体的团队。我们在售前阶段时进入，所以我们不是一个收费团队，也不是付费的服务。我们是现时服务（ServiceNow）的销售成本，目的是帮助客户开开心心地投资到我们平台来。因此，我们与客户仅在很短的时间内接触。这对于像设计冲刺而言是很完美的，接触周期取决于我们和客户需要接触的深度，一般是为期一到六周。”

考虑到现时服务（ServiceNow）的企业架构，这个案例变得非常有意义。”它们的用户体验界面被看做是为供其他部门按需使用的内部机构。设计冲刺被认为是这个机构提供服务的工具，因此西格尔（Siegel）的团队将成为他们自己企业设计冲刺的主持人和教练。”

企业处于第3阶段的另一个特征就是目标的一致性。企业要过渡到这个阶段，特别需要注意的是确保所有职能团队或部门都朝着同样的目标而努力。虽然战略和对产品的远见的一致性是阶段转换的基础，但是设计冲刺可以以一种非常实用的方式使团队保持一致。特别是在原型阶段。Douglas Gerguson说：“这是需求一致的方式，他们不仅将他们的需求转换成一个潜在的解决方案，而且还让他们的团队在这些需求上保持一致。”

设计冲刺的动态实践为团队提供了设计思维的实际经验。在行动中思考是团队和企业学习新技能的有效方法。Ferguson说原型有两个功能：首先，这是每个人都能理解的“具体的事情”，因为它就在他们面前；其次，一旦他们所构建的内容模糊性被消除后，他们就对要测试的内容更加清晰。更具体的问题需要更好的设计实验。一个普通的问题，比如我们的客户想要什么是很难测试的。因为答案包括各种各样的偏好和选择。一个非常具体的问题，比如新客户是否更喜欢电子邮件或文本接收帐户确认通知，显然更容易测试。

如果你在阶段4：

对于已经在第4阶段的企业而言，客户出现在每一次谈话和指标中。测试客户的满意度和幸福感取代了以企业为中心的测试方法。这与设计冲刺以用户为中心的本质一致，验证客户是否重视某个产品或者特征是设计冲刺过程的基础。

当结合公司对设计能力的欣赏解决问题的时候，设计冲刺可以帮助加强学习文化。Pluralsight是全球最大的在线学习公司之一，拥有数百名员工，其CXO——Nate Walkingshaw说： “我确定，每个人都想让自己的企业一直处于超级学习阶段。假设你还有很多东西要学，围绕这一个假设创建团队，可以让你保持一种永远向前进步的心态。”因为像这样的公司需要客户持续的洞察力来推动创新，所以设计冲刺对于促进探索很有价值。”Walkingshaw把这种描述为永远充满好奇心。

像Pluralsight一样处于第4阶段的企业，他们培养一种注重理解的文化。这种文化将企业的目光转向客户的需求和痛处上。团队花费大量的时间与客户打交道，为的就是试图理解是什么驱动了他们，指标标准也关注的是客户的结果，而不仅仅是公司内部的效益。

对于想要过渡到第4阶段的企业而言，他们需要像设计冲刺一样的流程和工具来强迫他们与客户验证新想法。Jay Melone描述了全球语言学习公司Rosetta Stone，他们是如何利用设计冲刺来帮助建立这种思维模式，同时解决了最近收购带来的问题。Jay Melone 说：“他们聚在一起，来解决一个新客户细分的问题，并与新收购的团队首次合作。在这个领域中，Rosetta Stone将作为B2B平台销售。他们想用设计冲刺作为一种学习的流程和工具方法。他们还想知道应该让谁加入和参与实践设计冲刺。”Melone还说，他们使用设计冲刺作为让团队交流的一种方式，并进一步了解如何在其它应用程序中使用设计冲刺。

它有利于企业定位他们需要学习的地方，然后相应地计划采取进一步的步骤，使设计和用户体验更加流畅。企业识别和学习过程需要经过深思熟虑并且是有意义的，无法自动制定这些步骤。因为一个产品组织成长的速度高度依赖于个人和团队的学习能力。

如果团队不能吸收最新的设计技术和方法，他们就会减慢整个企业的速度。设计冲刺就是最重要的技术之一。

原文来源：What Design Sprints do for Enterprise

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