许多公司都在努力应对创新颠覆。今天，拥有更多资金、更多人员和更先进技术且无情竞争的新对手似乎不知从哪里冒出来，试图抓住客户并获得市场份额。
认真应对这些威胁的公司（有人将其描述为“生存至关重要”）的公司动员了整个公司想出新的解决方案。这不是一项小事，因为威胁来自多个维度的多个领域。例如，在位企业必须考虑：如何接受新技术？如何转换现有的制造工厂（及其劳动力）以整合全新的技术？如何带来新的供应链？如何在新的社交媒体和电商渠道上营销？如何与没有品牌忠诚度的新一代顾客建立联系？如何使用竞争对手采用的新型分销渠道？如何在不疏远和失去现有客户、分销渠道和合作伙伴的情况下进行这些转型？如何激励企业最重要的资产——员工——以速度、紧迫性和热忱来运营？
时间往往很短——在业务衰退变得不可逆转前，公司只有几年的时间来解决这些问题。目前的最佳做法要求公司组织正式的全公司倡议，以超越其新出现的颠覆者，并抵御席卷其行业的创新性破坏浪潮。但为了取得成功，公司意识到这不仅仅是想出一个新产品。这意味着转向整个公司及其文化：有效使初创公司正在做的事情相形见绌所需的解决方案规模化。
领导者应该首先确定整个企业的关键创新变革领域，然后与来自整个公司的人员建立行动小组和资源分配：工程、制造、市场分析和智能、分销渠道和销售。这甚至应该包括亲密的合作伙伴。一家正在“推进创新转型项目”的大公司可能会有一千多人分散在全球各地的办公室从事项目工作。
在最近观察了一项这样的公司创新项目后，我提出了一些关于如何改进它们的建议。
找到真正值得解决的问题？
与我所看到的许多创新项目一样，这些羡慕似乎组织得很好。要解决的创新领域来自企业的公司战略小组，生成这些创新领域要求的人员向行动团队提供了建议。企业还成立了一个转型小组，以促进将产品从这些创新行动团队交付到生产和销售。
然而，我注意到，企业战略的几项要求似乎经常是其他人优先考虑的（“这是首席财务官或首席执行官或董事会认为我们应该解决的问题”）和/或领域专家（“我是该领域的专家，无需与任何他人讨论；这是我们需要的”。企业战略小组似乎正在提供固定要求的问题，例如，提供解决方案应该提供的这些特定功能和功能。
这是一项涉及许多人的重大努力，但错过了获得问题根源的机会。显然，一些需求是已知的，并且是不可改变的。然而，当所有需求都以这种方式交给行动小组时，假设问题是问题已经得到验证，团队本身不需要对问题空间进行任何进一步探索。
这些严格的要求限制限制了创新领域行动团队的能力：
- 深入了解问题——谁是客户、内部利益相关者（销售、其他部门）和受益人（关键利益方等）？如何裁决它们、解决方案的优先级、解决方案的时间、最小功能集、依赖项等。
- 弄清楚这个问题是否洞察到更重要的根本原因
- 了解问题是否可以立即解决，需要多个最小可行产品（MVP）来测试多个解决方案，还是需要更多的研发来开发
我注意到，随着所有要求的预先确定，创新行动团队就没有创新的自由，而是成为现有产品开发小组的延伸。他们陷入了现有的思维，产量可能远远低于他们的能力。这是企业创新团队往往犯的常见错误。
当团队成员走出办公室和舒适区，直接与客户、利益相关者和受益人交谈、观察和互动时，这使他们能够敏捷，他们提供的解决方案是亟需的、及时的、相关的，并且开发所需的时间和资源更少。这是定位问题和解决问题的区别。
拥有所有固定的要求是其他更有趣的事情的症状——创新领导和团队成员是如何组织的。从我的视角来看，似乎缺乏一个共同的框架和过程。
用统一框架来创新执行
有助于这些“推进创新”的是为主题行动团队负责人及其团队成员提供一个简单的概念框架（一张图片）和共同的语言。这将使团队能够知道何时以及如何“构想”，并纳入创新的构想，以加快更好的结果。该框架将使用最初的公司战略要求作为起点，而不是固定目的地。
这张简单的图表（见下图）指示：大多数问题都是从右下角的框开始的。这些都是“未验证”的问题。团队将使用客户发现流程来验证他们。（有时，有些问题可能需要更多的研发才能解决。）一旦问题得到验证，团队将移动到左下角的框中，并探索多种解决方案。底部的两个框都是想法和创新类型的问题/解决方案头脑风暴的关键。
如果找到解决方案并验证了问题，团队将前往左上角的框。
解决方案往往未知。在这种情况下，考虑让团队进行“技术地形步行（technical terrain walk）”。这是向多个来源（供应商、内部开发人员和其他内部程序）描述问题的过程，向他们汇报发现的总结。地形行走可能会显示，该问题是另一个问题的症状，或者一些消息来源将其视为问题的不同版本——或者现有解决方案已经存在或可以修改以适应。
但通常情况下，不存在现有的解决方案。在这种情况下，团队可以前往右上角的框，构建最小可行产品（MVP），这是与客户和合作伙伴一起测试的最小功能。这种MVP测试通常会导致对客户/受益人/利益相关者的新认知；例如，他们可能会告诉创新开发人员，交付的产品的前20%“足够好”，或者问题发生了变化，或者时间发生了变化，或者它需要与其他东西兼容，等等。最后，当客户/受益人/利益相关者想要解决方案并在技术上可行时，团队将转移到左上角的框中。
其结果将是团队快速迭代，在公司有限时间内交付客户亟需的解决方案。
创造性的破坏——旧的取代新的——在任何行业都是不可避免的，这只是时间问题。很少有公司进行转型。
那些能够做到这一点的人是通过充满灵感和远见的领导力、积极进取的员工、创新的产品以及不懈的执行力和热情的综合努力做到这一点的。
吸取的教训
- 创新和科技颠覆都会发生在每家公司身上。企业应该如何回应？
- 创新行动团队需要深入洞察客户问题，而不仅仅是公司战略要求的要求。如果不直接与客户、内部利益相关者和合作伙伴询证，就无法做到这一点。
- 企业战略部门是否应该更多地充当促进者而不是看门人。
- 保持创新团队与公司战略同步的轻量级方法是提供共同的创新方法、问题和解决方案的框架。
原文 A Simple Map for Innovation at Scale，最早发表于Medium
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创新不是一朝一夕的事情，需要企业领导者和团队成员具备耐心和恒心，持续推动创新转型的进行
在推进创新转型的过程中，需要建立有效的沟通机制和反馈机制，让各个部门和员工都能够参与进来，发挥他们的创造性和创新能力。
创新需要跨越职能和部门的界限，需要公司领导者和团队成员鼓励和支持跨部门、跨职能的协作和合作，实现创新资源的最大化利用。
一项成功的创新不仅需要创意和想象力，还需要靠着整个公司的合力来实现，需要公司领导者的坚定决心和长远眼光。
创新需要公司领导者和团队成员具备敏锐的洞察力和判断力，能够把握机遇、化解风险，推动公司创新转型向前发展。
创新需要适应市场需求和变化，需要公司领导者和团队成员通过大数据分析和市场研究，把握市场趋势和机会。
创新需要持续的投入和实践，需要建立严格的创新管理和绩效评估机制，确保创新成果能够落地，为企业带来实际的价值。
创新是企业持续发展的动力，需要公司投入充足的研发经费和人力资源，建立完备的研发体系和创新生态系统
企业需要意识到，创新是一个全球性的挑战，需要吸纳全球的人才和资源，进行全球化的合作与交流，才能更好地应对全球化的竞争。
合作伙伴的角色对于企业的创新转型的成功至关重要，需要建立互信互利、良好合作的伙伴关系，共同推动创新，共同应对市场的挑战。
企业在推进创新转型的过程中需要尊重员工的创新意愿和想法，建立鼓励创新的企业文化和奖励机制，让员工成为企业的合作伙伴和创新推动者。
创新需要公司领导者和团队成员保持开放的思维和创新意识，不断尝试和尝新，克服传统思维的束缚，迎接未来的挑战。
我觉得企业战略小组确实需要更深入地了解问题根源，而不是只是提供解决方案应该具有的功能和特性。这可以帮助行动小组更好地理解问题和寻找可行的解决方案。
创新是企业生存发展的必要选择，需要公司领导者率先树立创新文化，建立包容性、扁平化、自主的创新团队，赋予他们足够的自主权和资源，让他们走出舒适区实践创新