策略建议|仍然疫境的2021年CEO制订增长计划需8大举措

制订增长计划
在经济动荡和衰退的浪潮中,很多公司倾向于踩下刹车采取更保守的策略。然而,麦肯锡新研究发现,这很可能是个糟糕的做法。针对特定增长主题进行计划并快速落实,是企业创造价值,甚至关乎生存的关键。以下是CEO必看的 8 大落实增长计划的举措。

CEO 必看的疫后实现增长计划 8 大举措

增长超过GDP增速的企业通常比其他竞争对手有着高出 50% 的生存几率。此外,在经济衰退期中和衰退期后表现出色的企业增长是其他企业的 3 倍。

在颓势中保持对高优先级增长的聚焦不是一件容易的事情,执行则更吃力,2020年大家一定深有体会。我们回顾了近期60个试图实现增长转型项目(强势的、希望能提升整个公司业务表现的),发现:能达成目标的公司,一半都没有。 

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增长超过GDP的公司,生存率比同行高50%​
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经历了经济衰退期仍然表现出色的企业增长是其他企业的3倍​
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希望重振增长的公司,这里推荐的8大举措助你落实增长计划

所以我们试着找出,在这个过程中,最大的“雷点”、“误区”究竟是什么?

在疫境持续和经济恢复缓慢周期内,企业往往会“克制”增长,甚至退缩。这是一种明智的业务策略吗?是什么阻碍了大家落实自己的增长计划?又是哪些关键因素让成功的项目成功?

希望以下 8 个举措帮助你的业务实现增长计划,重振增长。

实现增长计划的 8 大举措​|疫后CEO必备指南

用高目标弥补基础业务下滑势头和挫折​​

为什么企业制订了增长雄心的计划,却迟迟未能改变整体业务增长的颓势?

通常原因在于过于乐观的基础业务场景预测以及对增长动能缺乏预判的洞察。

随着疫情加速数智化推进,业务竞争生态的颠覆、销售渠道的变化、产品同质化和其他市场因素都会侵蚀基础业务的营收。疫后新常态的增长计划应准确反映业务的势头,并补偿加速的自然衰退

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不要过于乐观:对基础业务场景和增长趋势的判断必须实际,而非乐观

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认清现状:全球疫情加速70%的行业数字化转型,侵蚀每个传统业务增长

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增长计划需要准确反映业务的势头,有多少自然衰退就应该有多少补偿衰退的目标和措施

明确关键增长主题,并共识它

为什么企业领导往往花大量时间来制定他们认为明确的战略重点,但增长仍未实现?

两个核心原因:企业的优先重点太多,无法集中精力和规模解决。上下不对齐与企业近期机会脱节了。

超越核心,研究涉及地理、邻接市场和价值链的潜在增长举措,确定其优先事项和目标。形成一套4-6个明确界定的优先增长主题,涵盖所有潜在的增长杠杆。

组织必须在12到18个月内对增长主题采取行动,并且必须将其成就硬性地对其到对企业领导者的激励中,这一点至关重要。

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少即是多,专注于10倍增长机会主题更可能成功

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超越核心,从邻接市场和价值链的高潜力优先4-6个增长举措

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增长主题必须能在12-18个月内实施见效

思考:你正在面临从1到10的增长难题?还是10到100?

不确定性与速度是新常态,10X增长难题亟需新思维与新方法。民宿巨头 Airbnb 的做法或许能给你一些启发:如何在产品已有一定规模后撬动 100 倍的增长?你需要一个增长飞轮。

明确增长主题的airbnb开启了增长飞轮,更多品牌举措点击立刻了解

保护基础业务利润,瞄准高利润目标

为什么企业越来越多靠降低价格,或着眼于利润较低的产品以吸引更多的客户?

增长愿景不能仅仅为了推动销量,以最终牺牲利润为代价

「增量不增收」的方法很少带来可盈利的增长。在设定增长转型目标时,提高利润率目标可以帮助实现预期的结果。应该追求既增长又高利润的创想,例如商业模式创新或向高利润、高增长市场扩张。

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缺乏护城河,增量不增收的方法很少带来可持续盈利的增长

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追求既增长又高利润的机会,如向高利润、高增长市场扩张

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积极投资商业模式创新,才能打造高增长的竞争护城河

国产美妆领军新势力完美日记(Perfect Diary)在 8 个月内实现 50 倍增长,开启全面赶超国际大牌的道路。

完美日记用DTC(Direct to Consumer)直接接触消费者的全新模式,找到私域流量和公域流量中高利润高转化的关键环节,以超强的公私域流量整合能力为完美日记的增长打造护城河。

委任专门的增长负责人​

为什么企业虽有增长目标和计划,除CEO以外,无人为整体增长计划实现负责?
 
对成功增长转型的项目研究表明, 增长执行需要建立和改善跨职能的协作。在增长绩效中排名前四分之一的公司,动员了至少8%员工来推动各项增长计划。一些表现最好的公司甚至部署了20%+的员工去推动计划实行。以敏捷型增长运营组织来设计和执行增长会大有不同。
 
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高增长的企业都有CGO专人专家负责增长执行

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增长绩效中排名前四分之一的公司,部署了至少8-20%员工推动增长计划

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构建以敏捷型增长运营组织来设计和执行增长会大有不同

以资源再配置和再投资收益支持增长计划

雄心勃勃的增长转型与计划确实需要一定的资金和资源,没有或不足怎么办?
 
业务负责人提出增长构想或想要执行的增长主题,将不可避免地要求用于销售、营销和技术开发和其他资源。然而现有预算的设定往往出于过去表现,而不是未来增长潜力。当新的增长构想/增长主题出现,先不要急着拨新的预算,而是审视现有的资源:
 
是否能够重新分配,是否能在现有预算中实现平衡?
 
在将这些资源重新分配给增长计划时,团队可以考虑要求每部门负责人从其现有预算中释放20-30%的资源。在承诺新增投入额外资金之前,必须先审视现有预算和资源分配,看是否能够进行重新分配。这迫使每个团队都以增长为核心,进行各种调度。
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高增长企业有50%+的投入在增长潜力建设上,而非具体的增长战术上

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从现有预算中释放出20-30%的资源配置给增长计划

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审视现有预算资源是否能重新分配,迫使团队专注增长。承诺加注投入和资源

用迭代式计划实现阶段性的目标快赢

为什么业务计划年年做,但计划越来越赶不上变化,年年都难于实现增长预期?

为我们的研究发现,较短的计划具有较高的成功率。此外,快赢成效是整个增长转型的重要加速器。不要制订增长计划旨在持续多年。而是设计具有特定的、可衡量、可实现、切合实际和以几周时间限制的迭代式的增长计划 。这就是国内外实现飞速增长的公司都在用的敏捷工作方式,用MVP迭代发布(增长也需要MVP!MVP是最小可行性产品,具体怎么运用?请看Runwise课程:为什么要采用敏捷

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麦肯锡研究发现:较短的执行计划具有较高的成功率

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不靠半年/年度式计划,而是季度/月度时间限制的迭代式计划

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“快赢成效,及时调整”是整个增长转型的重要加速器

将敏捷应用在业务流程和组织架构中,实现敏捷组织转型是一个持续性挑战。

全球餐饮品牌“达美乐”(Domino’s pizza)把原来职责分明的不同职能部门,转变为以目标为导向的全能型小团队。这些高度合作型小团队都共同地为传递更好的用户体验而服务。最终成功转型,销量提升14%,10年股市100倍增长。

另外,这些小团队被赋能在自己的工作领域内同时执行多个低成本的实验,从而更快地对市场做出反应。达美乐的领导鼓励所有员工提出想法,因此,在向领导层提议这些新想法时,可行性已经被早期实验所验证,也更有利于领导层作出更快速有效的决策。

以实验驱动增长方案的执行

为什么团队无法快速落实增长新方案,甚至连直接复制其他成功经验也做不到?

以构建-衡量-学习,如此的精益创新循环不断重复,只要做对,就不要停止。

持续监控进度和修剪效果不佳的增长方案可以将稀缺的销售和营销资源重新分配给更有希望的工作-所做的越快越好。至于产生新的增长打法,每个优先主题的拥护者网络都可以作为更新渠道的重要来源:他们可以在区域和业务部门之间共享经验教训和成功案例,而通常无需高级管理层的参与。

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打造并鼓励自下而上,由外而内的增长方案构思氛围和文化

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不等完美的增长方案腾空出世,而是从实验中打磨可行方案

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以”构建-衡量-学习“为迭代循环,只要做对,就不要停止

增长实验是一个能通过“增长循环”带来不断经过用户验证的增长结果的过程。多实验,才会多增长!

硅谷有“提高20倍实验频率”的推特,国内有“即使你有99.9%的把握,做个实验又何妨?”的字节跳动……用大量的实验不断迭代优化,小步快跑,实现了更高速的增长。

让实验加速验证各种假设

配套多维度的绩效衡量 & 激励措施

为什么公司增长绩效迟迟不能实现,如何在制度上保障上下同心,齐力追求增长目标达成?

管理增长转型需要跟踪众多绩效维度,从市场需求到竞争格局再到举措本身的进展,这些都是管理层控制范围之内和之外的因素。绩效管理应包括财务指标以及运营和领先的KPI。增长绩效管理至少应涵盖三个层面:

  • 整体企业目标, 增长转型如何驱动公司的收入
  • 增长转型目标, 踪计划中每个方案的执行进度,业务KPI和财务影响
  • 职能绩效,评估增长运营组织和协作的效率和效能
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必须将增长硬性地结合到各级领导者的激励中,这点至关重要

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管理增长转型要跟踪多绩效维度,不仅仅财务指标,更要先导式增长KPI

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加强增长绩效管理,涵盖三个层面: 企业目标、增长转型目标、增长职能绩效

“越是遇到危机,越不能放缓增长。”

为什么要定高目标?新的一年我们又该如何落实这些增长目标?以上就是 CEO 必看的疫后实现增长计划 8 大举措,点击立刻分享、下载报告,分享给你的团队。

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CEO 必看的疫后实现增长计划 8 大举措

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