CMO是什么|CMO如何助力企业实现精细化增长?

CMO

摘录人大商学院教学杰出教授——李东贤教授在大会分享的精华部分,以供大家参考。

今天的分享分为三个方面:为什么要设立CGO的职位?如何明确CGO的角色定位?以及实现企业精细化增长的关键是什么?

CMO是什么

2017年3月,可口可乐取消了设立24年的CMO职位,替代成CGO首席增长官,职能包括客户维护、战略增长以及传统CMO的职能。紧跟着很多企业采取同样的措施,包括很多的新兴的互联网公司Facebook、推特等,也包括很多传统的企业,比如大家熟悉的麦当劳。

其实在可口可乐设立这个职位之前,已经有很多企业在尝试设立增长官的岗位。包括宝洁、高露洁,但是让大家迷惑不解的是,这个职位刚设立了不到三年,2019年12月,可口可乐又撤销了首席增长官的职位。重新恢复了CMO,保留了传统的职能,再次把战略职能剥离出去。

为什么在短短不到三年时间又重新回归到CMO?我们一点一点来分析,首先,为什么当时会设立首席增长官?

01  为什么是CGO?

CMO是什么

 

从外部环境来看,首先,连续几年的业绩下滑,给可口可乐带来很多增长压力。财报显示16年全年的销售额下降了5.49%,利润额从前年下降11.25%。业绩的下滑迫使企业需要重新寻找新的增长模式,寻找新的一种增长刺激的点。

第二方面是来自竞争的压力。除了以碳酸饮料为代表的企业之间竞争加剧外,同时一些新兴的饮料品类不断涌现,不可避免的对可口可乐造成很大的冲击和影响。虽然可口可乐做了很多改变:研发新的产品,收购、兼并等方式不断扩大自己的产品组合。到目前为止,旗下已有五百多个品牌。

但可以看到可口可乐的非碳酸饮料版块占比只有三分之一,而且增长很不尽人意。那么,如何在这样竞争日趋白热化的市场环境下快人一步?需要探索新的增长模式。

第三方面,是这些年大家比较关注的数字化技术。这其实是给企业带来机会,可以更精确的把握外部市场环境,精准了解对手包括明确自己内部优势、劣势的机会,以及更多的是对我们直接消费者需求的精准的画像洞察。需要在新技术的平台上,构建新的增长模式。

可口可乐在移动互联网营销方面并没有落伍,16年10月可口可乐成立了北美社交中心,负责可口可乐品牌的社交媒体营销。但和新兴的互联网公司相比,可口可乐的投入和运作的回报并不理想。其首席增长官曾说过,可口可乐在数字媒体的成果是每1美元,回报只有1.26美元。但在传统的电视广告上,可换来2.13美元的收益。

随着移动互联网上各种各样社交媒体的普及和快速变化,可口可乐也需要重新审视自己,如何从粗放性的广告投放、广面积的渠道铺设,转向以数据、技术为驱动的内部增长模式的效益探索。

第四方面,从需求的分析来看,多样化的消费行为带来了新的挑战

消费者越来越关注健康饮品,需要企业能进行快速的应对开发,产生更新的产品满足用户的需求;另一方面,技术发展也给大家带来了很多行为的变化。从以前的被动接受信息,到现在用户主动的选择。

消费者和企业之间交互的渠道越来越多,触点也越来越丰富。英国的一位数字营销专家研究显示,目前一个客户至少需要跟企业和品牌经历9个触点,才会形成最终的购买和消费。在触点大爆炸的趋势下,用户行为的随机性和不确定性也大大的增加。

我们如何把消费者跟企业和产品的触点进行整合,让消费者接触的不是零散、碎片化的信息,接触的是整合后真正能够直接痛点的、对用户有价值的信息。

从内部来看,首先因为外部环境的变化,所以导致以前所用到的大量的广告投入、大面积渠道铺货驱动的营销增长模式,大大的打了一个问号。第二是组织的变化。实际上,我们最终的营销的结果:销量、收入、利润,一定是企业各部门通力协作的结果,不是单单销售部门的事情,需要各部门真正建立起全员营销的理念和意识。

为了解决企业内部摩擦,大企业的经理至少要花费50-80%的精力;中小企业的经理也要花费20%-30%精力。如果内耗这么大,还有什么精力去一致对外呢?

所以为什么可口可乐要建立、设置首席增长官职位,其实是希望把相关的部门进行整合,一致对外,避免内耗。

02  如何明确CGO的角色定位

可口可乐内部曾说过:“可口可乐把全球市场营销、客户及商务领导、战略整合成一个职能,由新创立的职位首席增长官领导。”

畅销书《首席增长官》作者张溪梦曾谈到:“首席增长官是以不断变化的顾客需求为核心,将市场、产品、运营和客户服务通过一体化战略方式来推动公司增长的核心管理职位。”

CGO的主要职责是全员营销的践行者需要参与公司战略制定,做好战略在营销领域的落地;建立增长团队,打破部门隔阂,优化内部资源,快速反应市场。并建立以客户为中心的跨部门高效业务增长体系,创新产品,在优化客户体验的同时,实现业绩增长。

无论是首席营销官,还是首席增长官,只要跟市场营销工作相关,最终的目的都是为了增长,所以希望大家能够把营销作为一种增长战略,围绕价值创造的环节,把相关的部门岗位整合一体,共同对外,而不是各部门各自为战。

所以对目前这一代的管理者,很重要的任务是如何整合企业内外部的各种资源,满足客户需求,快速超越对手,实现最终的增长。

03  实现企业精细化增长的关键是什么?

增长,是指的更多的用户和企业既有产品的价值相连接。精细化增长,是以精细化运营、精准营销为基础实现的增长。

1、数字化赋能,向经典战略理论要增长

在传统经典战略理论有三种增长:密集型增长、一体化增长以及多角化增长。

密集型增长的特点:市场渗透、市场开拓、产品开发

一体化增长的特点:前向一体化、后向一体化、横向一体化

多角化增长的特点:同心多角化、横向多角化、复合多角化

增长底层逻辑没有变,但实现的方式发生变化。在现代,大数据、人工智能等技术的应用后,我们可以更好的分析市场的机会、理解和挖掘客户的需求。通过精准的数据做支撑,从而实现精细化增长。

2、体验为王,好产品是增长的基石

营销活动的根基,一定是自身要有一个好的产品。如果没有一个好的产品作为基础,那营销推广做的越快、声势越浩大,最后结果往往越惨淡。

菲利普·科特勒曾说:“营销并不是以精明的方式兜售产品或服务,而是一门创造真正客户价值的艺术。”

黑客增长之父Sean Eills 同样也提到:“发现客户痛点,探索解决方案,找到产品和市场之间的最佳契合点(PMF)。在许多惊人增长结果的背后,对用户有充分的了解为其奠定了良好的基础。”

3、做增量之前,先向存量要增长

在流量越来越贵的今天,需要更加重视客户留存问题。发掘现有客户的最大价值、长远价值。不要让售后成了客户流失的泄洪口。

从上面模型可以看出,后一个模型对前一个模型的改善,核心是不断优化客户的留存。

给大家分享一下沃顿商学院行业研究:

1、客户流失率减少5%~10%,可以带来高达75%的额外利润增长;

2、企业吸引一个新客户的成本,是留住一个老客户的成本的5倍;

3、客户流失率每减少2%,就相当于降低10%的成本;

4、客户的忠诚度增加5%时,企业盈利增长可达到25%-85%。

所以我们需要思考,在维护大客户的每一个环节上,如何提高转化率。

4、做好用户增长与数字化驱动的平衡

用户增长,是围绕用户的各类场景,紧贴用户旅程,通过线上线下多触点的融合布局,在触达消费者的每个环节提高转化率;

数字化驱动,是技术驱动的增长,通过数据洞察,精确把握客户需求,进而优化业务增长和盈利能力。数据驱动增长,正在成为企业发展的必需理念,是未来商业的一种趋势。数字化技术应体现企业的价值观,不要舍本逐末,变成数字化的奴隶,逐利的工具。

5、快速发展的同时,不要迷失初心与自我

在快速发展同时,永远不要迷失做企业、做营销的初心:创造价值,传播和传递价值。星巴克创始人霍华德·舒尔茨曾说:“一味追求增长,只会让你迷失方向。”

增长是把双刃剑,增长是解决所有问题的最好方式,但增长也会掩盖很多矛盾和问题。

6、由可口可乐回归CMO想到的

CGO设立的背后是内部管理者的职权转换,管理流程与业务流程的再造,涉及复杂的内外利益关系。

如何整合营销架构、如何分配职责仍然没有一个完美的解决方案。增长并不会一蹴而就,而是一个长期洞察用户心理、不断完善组织形式、增长模式的过程。

原文:人大商学院教授分享:从CMO到CGO,实现企业精细化增长的关键是什么?

获取业务增长创新方案

留下您的联系方式,我们将为您发送业务增长创新咨询方案简

获取业务增长创新方案

评论

请留下您的联系方式

我们的专业顾问会向您介绍训练营详细的情况