创新生态 | 张瑞敏：物联网时代的生态品牌战略创新

HBR中文版：生态品牌战略落地一年多，目前实施到了什么阶段？真正完成的标志是什么？

张瑞敏：我们希望生态品牌成为全世界都接受的品牌范式，就像当年的精益管理或者六西格玛那样获得全球公认。

生态品牌的发展可以分几个阶段：第一阶段，从质疑到认同，标志是什么呢？因为生态品牌的底层逻辑是人单合一，现在全世界有10个由专家学者自发成立的人单合一研究中心，包括美国硅谷的研究中心，吸引了74个国家和地区的30多万家企业成为会员，这是认同的程度。

第二阶段是在实践的程度上，海尔在海外并购的企业在实践上都取得了一定的成果。比如说像GEA（美国通用家电），我们是2016年兼并GEA，第一年它不太接受人单合一，后来慢慢接受了，现在又向生态品牌转型。现在GEA的销售收入、利润均较五年前实现大幅增长，成为本土行业内增速最快的企业之一，在美国引起了很大轰动。另外我们兼并了欧洲的Candy，日本的三洋家电业务（现名AQUA），还有新西兰的Fisher&Paykel（斐雪派克），这些企业的利润和营收在疫情期间都是两位数增长。

HBR中文版：其他企业若要借鉴和实施生态品牌战略，必备条件是什么？

张瑞敏：首先，领导人要放权。海尔就是把决策权、分配权和用人权都下放了，真正给员工发挥的空间。很多企业管理者听了之后都认为不可能，因为他就是靠这三个权力来管控员工的。在物联网时代，一切都要改变，企业领导人的管理方式要改变，企业也要随之改变，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。

HBR中文版：如何保证生态之中这些参与者的忠诚度，如何保证他们的长期性呢？

张瑞敏：这个就是老子所说的“无为而无不为”，既然企业把这些权力都给了员工，员工就要创造价值，这其中有三点：第一是创新价值，也就是员工能否创造出新的价值；第二是传递价值，也就是创造出的新价值能否传递给用户、用户是否接受这个价值；第三是分享价值，就是员工可以分享创造出来的价值。

这三点在传统的管理中是没有的。举个例子，原来做冰箱和烤箱就是做产品，卖得好就可以了。但是现在光做产品不行，能不能创造新的价值？海尔用冰箱和烤箱创造出了一个烤鸭生态。过去烤鸭只能到烤鸭店去吃，现在在家里利用海尔的冰箱冷藏了之后，拿出来用烤箱烤，在家就能吃地道的烤鸭，这就创造出一个新的价值。

然后用户反馈现在的烤鸭太大或者太油了，海尔又创造出低脂烤鸭，把烤鸭转化成预制菜，用户在家里吃比外卖还要好，鸭坯拿回家后随时想吃，就往烤箱里一放。这个就是传递价值，把价值传递给用户，用户觉得很高兴，愿意付更高的价钱来买。

那么最后就是分享价值。比如说烤鸭生态里的国宴大厨，他原来就是挣固定工资，但是加入我们的烤鸭生态以后，他获得了很大的价值分享。也就是不只是海尔内部员工可以分享，其他所有人都可以参与分享。

这就是物联网时代大家通常所说的重组价值，重组价值就是利用物联网的传感器重组出一种新的价值。

HBR中文版：把日常决策都下放之后，你的精力更多用于什么地方？

张瑞敏：这是很重要的问题，我主要把精力放在两个方面。第一，阅读大量物联网的前沿书籍，很多是国外书籍，来看海尔总的战略方向哪里需要调整。第二，让 生态品牌 体系和人单合一模式不断完善，不断进化。