数字化时代，企业需要努力改进产品与服务，不断为客户创造高质量的体验，因此不可避免要以产品为导向培养企业创新文化。本文将为你解释产品导向企业的特征、以产品为导向培养创新文化的必要性，以及如何从四个方面来培养以产品为导向的创新文化。
一、什么样的企业才是以产品为导向的？
要解释什么样的企业是以产品为导向的，首先，我们先来思考一下什么样的企业不是以产品为中心的，这个问题相对来说更容易思考一些。
实际上，拥有以下特征的企业并非以产品为中心：
- 以产品管理为主导
- 产品经理是老板或有话语权的人
- 所有事情都是产品说了算
- 只做客户希望我们做的事
以产品为中心的企业有以下特征：
我们通过观察产品导向的公司，得出了一些他们共同的特征和行事规范：
- 考虑产品而非项目
- 将产品和服务作为战略推动角色进行投资
- 着眼于实验，不会提前假设所有的既定答案都是正确的
- 定期与客户交谈或谈论客户相关的事
- 使用数据作为决策、战略和优先事项等的信息基础
- 基于实证和数据/研究结果来产出最好的想法
- 专注于对业务和客户的影响，他们不关心产出、速度等，而是关心结果
- 将产品的成功视为公司的努力，而不是唯独产品技术的功劳。每个人都有自己的角色来实现产品的成功
这与另外一种企业相反，这种企业的特征是：
- 考虑项目和可交付成果
- 将他们的产品视为成本中心
- 将探索和实验视为浪费时间的行为，他们通常认为“我们知道客户需要什么”
- 很少或从不与客户交谈
- 没有稳健的决策方式
- 几乎没有数据，而且就算产生数据，他们也不会使用它
- 对速度、时间线等指标大惊小怪
- 将产品相关的东西视为只有产品经理所做的事。这样做的结果是公司经常陷入孤立状态，例如出现“我是工程师，我不在乎为什么，你只要告诉我要做什么就行”的心态
二、以产品导向持续为客户提供高质量体验
如今的企业为什么变得以产品为导向了？
企业需要努力改进产品与服务，不断为客户创造高质量的体验。
如今我们能够不出门就购买任何想要的东西，能够将食物点到家门口。甚至可以叫一辆出租车，并准确地知道它什么时候到达、需要多少钱以及需要多长时间，司机也可以知道你的最终目的地，当车抵达后，无需费时间找零或面对任何费用上的意外情况，相反，你可以快速结束这趟车程并继续你接下来要做的事。
这些便捷的体验正迅速成为常态。
企业们在利用不同的思维方式和不同的商业经营模式来创造这些具有竞争力的体验。
尽管其中一些例子可能与你所在的行业无关，但你的客户是不受行业约束的，无论他们从事什么行业，他们每天都会经历类似这样的体验，而且他们会把经历到的最好的体验与最差的进行比较。
正如 Kano模型 所示，曾经令人愉快的体验会随着时间的推移而退化，并成为人们的基本期望。
在这同时，数字化的发展也给企业带来了更激烈的竞争环境，它使客户比以往任何时候都更容易更换供应商。
综上，不断改进产品和服务以提供高质量体验比以往任何时候都更为重要。
三、以产品为导向培养创新文化的四个抓手
（1）关注产品而不是项目
项目是有限的，他们有开始和结束日期，它们还需要有确定范围、时间和资源，项目结果主要通过在特定时间范围内交付商定范围的成果来衡量。
然而有时会出现的情况是——心态过于关注固定输出，往往会忽略了我们试图要实现的最终结果。
在特定预算和时间范围内交付特定的内容固然很棒，但并不能保证它会带来积极的业务成果。例如，发布一个新的应用程序并不意味着你会因此突然获得更多的客户。
然而，产品思维不是有限的，它没有开始或结束。
产品一旦出现和存在，我们就会随着时间的推移持续管理、维护和改进它，这可以确保我们的工作保持相关性，并为业务提供成果，而不仅仅是产出。
这是项目思维方式的重大转变，产品思维不是关注交付范围和交付时间表，而是关注希望实现的结果，任何时间上的限制都是与交付结果保持一致。
例如，结果是“到本财政年度第三季度，新客户的获取要增加 5%”，这意味着我们希望在第三季度之前增加5%的新客户，一般情况下，我们无法通过第一件交付的事情来实现它，它可能是我们交付的第三或第四件事了，但我们想要的是在本财政年度第三季度实现这一结果，只要实现这个结果即可。
（2）以实验为基础进行创新
因为一开始定义的是最终成果和目标，而非业务行为，所以我们最终决定要做的事情有更大的灵活性。
一般情况下不会在第一次尝试中就取得成果，而可能是在第三或第四次甚至更多次尝试中才能看到结果，这是创新过程的一部分——尝试、从中学习并相应地进行调整，这是实现打造数字化产品的关键过程。
以产品思维方式利用这一过程意味着我们会进行大量的实验，直到达到预期的结果。这种实验的心态突破了规定好既定过程的工作流程，更加有利于创新和达到更高目标。
（3）实时掌握数据，以数据衡量结果
以产品为导向的工作需要数据来衡量生产出的结果和最终影响。
相比之下，项目思维中的主要衡量标准是根据时间表来衡量可交付的一个个里程碑，里程碑通常是本质上的工作输出，不需要衡量项目产生的影响或结果。
因此，对于主要以项目为中心的公司来说，通常很少有数据为他们的决策提供信息，因为他们几乎不需要这些数据。
然而，若以产品为导向，数据则是至关重要的，它是决策的核心。
我们使用数据来决定我们最终应该关注什么样的结果，什么解决方案最能实现这一结果，以及我们最终是否达到了这些结果。
数据帮助我们了解市场和客户行为，因此也能够帮助我们确定任务的优先级并做出合理的决策。
（4）坚持客户至上
我们收集数据的核心是以客户为中心。
以客户为中心意味着去想办法了解客户，而不是假设已经知道了他们想要什么，这是一个微妙但重要的心态转变。
在项目思维中，我们通常会提出一个想法，然后我们会进行需求收集并预想我们需要做什么才能交付。 一旦确定，我们就开始执行这个想法，最后我们将工作结果交付给我们的客户。
在这整个方法中，企业与实际客户几乎没有互动，而是对客户、他们的需求和行为做出了大量假设，这会增加想法成功的风险。
相反，在产品思维中，我们寻求验证我们的假设，而不是假设我们知道客户需要什么，这通常通过客户访谈、共创会议和数据分析来实现。
四、总结
以产品为导向而前行的路并非一帆风顺，有时我们会成为自己在产品领域最大的敌人——因为过于理想化而阻挡了转变的决心，但我们仍然可以努力做到以上所说的几点，朝着产品导向而靠拢。
我们经常谈论“最好的工作”是怎样的，而我们中的许多人并没有在这类公司工作。了解最好的工作方式是非常重要和有价值的，但是对于许多人来说，当我们加入一家不符合这种形象的公司时，我们会感到失望。
许多人在读了这篇文章后会想——“我希望我能在这样的企业工作。”你不是这样想的唯一一人。其实有太多不同的公司在以不同的方式运作，但没有一个地方是完美的。
即使在非常接近“产品主导”的企业，仍然会遇到为投资者或创始人工作的情况，你没有时间进行深入的探索和研究，反而你只需要执行任务而已。
更进一步来说，不同的行业看起来也会有所不同。
例如，像医疗行业这样高度监管的领域可能意味着更多受控的实验、更多的制衡和更长的产品发布周期。B2B领域中销售周期长这件事可能更多是为了中间商或B端购买者，这对最终的用户来说几乎没有价值，但这是很正常的。
产品经理被100%授权的想法是错误的，我们不是在真空中工作，我们会经常发现自己需要平衡事物，以产品为主导的公司也不例外。
没有什么地方是完美的，但我们在做事时可以考虑以下首要原则：
- 用数据合理化方向与决策
- 定期与客户交谈
- 将产品视为战略推动中心，而不是成本中心
- 经常进行实验
那么企业就能逐渐转向以产品为主导的创新文化。
1 thoughts on “创新方案｜企业以产品为导向培养创新文化的4大抓手”
这篇文章对于以产品为导向的企业来说非常有价值，很好地解释了对于企业来说创新文化的必要性。
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以产品为中心的企业注重以实验为基础的决策和使用数据作为信息基础，这正是数字化时代需要的