创新战略|工业企业如何应对颠覆式变革带来的挑战?

工业企业创新 战略性机会 创新组织

行业趋势变化,全球大环境变化,消费者需求更新、数字化技术升级和供应链重塑,都已成为工业企业未来发展面临的重要挑战。工业企业亟需制定创新战略以应对未来颠覆性变革所带来的不确定性。“未来追溯” 的创新战略制定旨在提升战略的前瞻性与可执行性,即使在快速变化和不确定的环境中, 工业企业仍可以通过共识未来趋势,以足够的精确度确定战略机会领域,并通过创新组织转型实现更高效的战略部署来应对这些挑战。

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 工业企业创新 战略的制定旨在提升战略的前瞻性与可执行性,即使在快速变化和不确定的环境中, 工业组织仍可以通过共识未来趋势,以足够的精确度确定 战略性机会 领域,并通过 创新组织 转型实现更高效的战略部署来应对挑战。

全球可持续发展的推动已影响汽车和农业等产业,迫使汽车制造企业致力于提高燃油经济性和研发新能源汽车。而消费者对环保、有机食品和非转基因的消费升级需求,也深刻地影响着农业和食品制造业。行业趋势变化,全球大环境变化,消费者需求更新、数字化技术升级和供应链重塑,都已成为工业组织未来发展面临的重要挑战。

1 工业企业创新转型面临的三大挑战

工业组织面临着越来越多的颠覆式变革。这些颠覆性力量的影响不容小觑,而且往往没有规律可循。通过拓展新品类和客户群体等方式来颠覆当前行业生态。新生力量催生了新的商业模式,还会撼动原有供应链的竞争格局和架构。为了有效地预测和应对这种冲击所带来的不确定性,掌握主动权,行业领导者需要进行更深刻的思考,挖掘新机会并创造价值,通过提供更具有创新性的解决方案来提高产业链生态的竞争力。

其实,行业领导者们已经清楚地认识到他们所面临的威胁。在全球商业领袖进行的一项调查中,72% 的工业界内人士认为,工业组织需要转变其核心产品或商业模式,才能应对不断变化的市场环境。尽管如此, 工业组织创新 依旧面临一系列特定的挑战:

第一,难以快速洞察用户需求。尽管他们深深植根于自己的供应链生态中,但工业组织通常处于供应链中的中上游位置,难以快速洞察终端市场用户的需求变化。所以当出现问题或者是机遇的时候,他们更难接收到来自市场明确的信号。

第二,企业转型成本高风险大。一般来说,工业组织通常是复杂供应链中的一环。因此,即便有证据表明市场正在发生变化,他们仍然受到在供应链中所扮演的角色限制。同时,工业组织 是资本密集型的,这使他们替换成本高,无法快速实现转身,并且在不确定性下做出决策的风险更大。不少工业组织还受到分析师和投资者的阻碍,他们更期望求稳,创造稳定的营业利润率,而不是寻求更激进的方式例如转型和突破性增长。

第三,缺乏长期发展战略规划工业组织创新转型的另一个障碍是短期规划占据了主导地位。工业组织的年度战略一般基于1-3年的发展规划,高度依赖往年数据驱动,且和预算密切相关。公司经常将当前情况作为基础或模板,并在此基础上逐步构建假设增长模式不变的发展路径。但是,那些只注重当下的领导者往往没有意识到,他们在努力解决现在的问题,却没有为潜伏在战略规划范围之外的潜在需求和发展机会做好准备。当冲击已经开始影响他们的财务业绩时,再去尝试解决这些问题时,会发展再去打造所需的能力已经为时已晚。

工业组织创新

2 工业企业制定创新战略三部曲

如果企业高管希望摆脱“同质化竞争”的战略陷阱,就需要从未来回溯回当前的角度去思考如何制定企业战略。这意味着对未来发展趋势的有明确看法,基于未来趋势评估当下战略,推动可以取得进展的一系列关键举措。这种“未来回溯”的战略方法有助于应对一系列战略挑战,例如重塑核心业务、研发颠覆式解决方案或应对数字化等宏观趋势。

以下重点介绍了构建“未来回溯”战略的三个核心要素:

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(1)顶层设计:构想未来5-10年的发展趋势以及对企业的潜在影响

 工业企业 ,特别是领导层,需要共识未来的发展趋势,构建企业的愿景与核心价值观,以指导策略的布局与实施。

在我们与一家大型汽车设备制造商合作制定长期战略时,我们帮助他们评估了许多颠覆性变革的影响——所有权模式的改变、数字移动服务、自动驾驶汽车等其他趋势。在我们与高级管理人员的初步对话中,他们普遍认为电气化将成为该行业的主要变革力量。

但是,当我们进一步深入研究时,大家的看法完全不同。创新扩散曲线可能是形状是什么?是平缓且线性的还是会有拐点的?电气化首先会在哪里获得牵引力?它会遵循从高端产品到大众市场的传统路径,还是通过“足够好”的解决方案能在低端市场找到牵引力?

对于这些问题,领导团队的观点截然不同,这也为后续针对产品研发和市场规模化达成共识埋下了隐患。

这是一种常见的情况。领导者通常对主要趋势(“数字化是未来的趋势”)有比较浅层的一致性,但对它将从何处开始、创新扩张曲线将是什么样子以及对现有业务的影响等细节却没有进一步达成共识。最重要的是,这会让建立明确的执行策略变得异常地困难,经常众所周知的温水煮青蛙问题。

高级领导者制定和部署可行的长期战略之前,他们需要形成一致的“未来观”,“未来观”指的是他们的行业在 5 年或 10 年预计会发展成的样子以及对企业的潜在影响的看法。就上述地汽车公司的案例而言,我们帮助用户共创出一组特定且细化的 20 个基本假设,这些假设与消费者期望、市场动态、电气化、智能化和移动性等趋势相关。这组假设以及围绕它们所设想的情景为长期规划提供了统一的基础,作为参考点,可以用来观察产业环境是否按照他们最初所构想的方向发展。

战略性机会 创新组织

那么 工业组织 如何实践对未来观的构建和设想呢?

  1. 更大胆的趋势共识。结合企业现有市场洞察能力以及对未来不确定性的包容,将目光放得更长远。常见的批判是“没有人可以预测未来”。虽然确实如此,但通常可以描绘出一系列可踏足的业务领域,为后续战略构想的验证提供基础。除了拉长时间维度之外,还需要从更宏观的角度去看。例如,在模糊的传统行业界限下,异业竞争的风险;或者摆脱关注价值链中相近节点的局限,关注整条价值链的核心驱动力

  2. 更深入的价值挖掘客户在思考自己想要什么时会带有认知偏见。就创新而言,这意味着人们可能会从已有的认知中寻找需求。因此,在询问有什么样的需求和期待的时候,通常他们的回答是基于现有方案上的渐进式的改进,但却难以给出更具有突破性的反馈。对于用户来说,一个更有成效和更可靠的需求调研应该集中于最紧迫的“要完成的工作”上,这是他们今天和未来都想要解决的根本问题。针对B端用户,通过深入挖掘价值链,延伸式洞察客户的客户价值,以挖掘潜在需求。将注意力集中在客户给定情况下试图完成的目标以及他们所面临的障碍上,可以深入了解当前解决方案是否有效,或者是否需要一个全新的完全不同的解决方案。

  3. 更科学的分析模型。如果公司经常使用历史模型来推断今天的数据,在这个瞬息万变的环境中,使用错误的模型或假设来预测未来可能会导致错误的结论。研究所在行业或者其他行业在相似转型背景或者情况下的最佳实践,以根据更前沿的分析架构得出更具有参考性的预测。这样可以更好地预测并有助于收集关于趋势发展模拟以及需要注意的事项。例如,若是你的组织认为某一项新兴技术会对行业造成颠覆性的变革,那么通过研究一些经过验证的创新发展模型可以更准确地预测事情将如何发展。

(2)领域聚焦:基于未来趋势,通过三大维度聚焦 战略性机会 SOA

 工业企业领导者必须以足够的精细度明确战略机会,聚焦增长潜力大的领域,平衡战略的精确性与灵活性。

制定未来战略的一个核心挑战是平衡精确性和灵活性两者之间的紧张关系,即提供足够的精确性以使组织共识发展方向,同时保持灵活性以适应变化地发展趋势以及探索新领域。未来战略没办法具体深入到1至2年的战术计划和预算级别等的详细信息。与此同时,模糊的使命和愿景声明并不能充分阐述公司未来大展拳脚的业务领域。

 战略性机会区(Strategic Opportunity Area)是一个帮助企业进行 战略性机会 聚焦的框架SOA 由三个相交的元素组成。首先是一个庞大且不断增长的潜在客户群体。第二个是这些客户将来要完成的重要但尚未解决的问题或工作。第三个是描述公司将如何强化核心竞争力以尝试解决这些问题。而这三个维度,都是要基于上一步已经明确好的未来趋势来展开。

SOA 作为“未来回溯”的战略的其中一个模块,基于不同的机会,企业会提出多个SOA,然后根据吸引力和可行性等维度对它们进行评估。归根结底,“未来回溯”的战略是由连贯的 SOA 组合成的,这些组合定义了公司在未来将在何处以及如何竞争。

工业组织创新 战略性机会

为了说明这一点,此处通过一次和跨国工程公司合作作为例子。我们发现该公司面临核心业务增长缓慢的问题。当他们审视当前赛道的时候,他们发现他们即将面临数十亿的增长停滞,因此亟需着眼于核心业务之外的领域。对相邻市场趋势的研究表明,随着技术升级、需求提升,效率优化,模块化建筑是一片新蓝海

模块化建筑是个很宽泛的概念,于是公司进一步拆解更细的颗粒度,聚焦更具体的 战略性机会 。从潜在用户的角度来看,他们选择专注于商业客户(例如医院和学校),而不是需求多元的个人用户,以更易实现工业预制化。在用户需求方面,他们将重点聚焦到扩展现有建筑结构,同时优化运作效率,包括减少噪音,提升运输效率,尽量减少停工期。对于公司的提供解决方案的核心竞争力,该公司选择垂直整合的方向,整合设计、制造和装配等环节,实现一站式服务。

SOA帮助商业客户扩展现有结构,同时通过集成解决方案最大限度地提升运作效率,提供了足够的精确性,使领导团队能够推进具体的后续步骤,同时给予他们足够的自由度来根据需求进行操作。例如,SOA 要求以垂直集成的解决方案为导向,但具体角色和内容会留给团队在推进战略时再确定。

战略性机会

(3)组织转型:构建创新组织,以敏捷机制快速推进创新战略部署

 工业企业领导者需要确保有敏捷创新的组织架构以推动战略部署,以确保得到所需的资源,实现精益创新。

制定转型战略只是转型的一部分,另一部分则需要改造组织以实现战略更高效地部署和落地,以便抓住更重大的机遇。大多数公司的组织都是为了最大限度地满足现有业务的需求。创新的业务或者策略——特别是那些可能蚕食或以其他方式威胁核心业务的,不可避免地会遇到组织内部的阻力。

这就是为什么提前仔细规划“未来回溯”的战略很重要,以确保它能获得所需的资源以及思维转变。公司需要审查一系列组织、运营模式和文化问题,并确定潜在的转型关键。

我们与一家标志性基础材料公司合作的经验说明了这一挑战。在进行了严格的价值链分析之后,他们从现有核心业务中分离出过高的成本,包括关闭工厂,裁员,合同重新谈判等。这让他们暂时摆脱了亏损,但他们并没有为后续可持续增长制定解决策略。他们必须从结余下来的钱中拿出一部分资金,培养新的能力并开辟变革性的增长空间。然而,这一改革与核心业务的文化格格。最终,首席运营官表示“我们节省了 2 亿美元,为什么要把它浪费在未经证实的想法上?” 实际上,什么都不做的风险其实更大。

在规划未来战略,构建 创新组织 时,需要关注以下三大关键实践

  • 高层团队主导的组织转型:高层团队需要对变革达成共识,并在组织中放大这种共识的作用,让中层和基层员工感受到变革的必要性和紧迫性。

  • 构建精益增长的组织机制:通过建立贯穿整个组织的敏捷机制,加强各团队之间的协作与赋能,实现动态能力灵活流动。

  • 实践敏捷共创的创新文化:深入工作场景不断实践敏捷方法,上级放下身段,下级发展自我意识,容忍一定程度的失败,不断学习精进以提升协作效率

工业组织创新 创新组织

在另一个例子中,是一家陷入缓慢增长周期的大型跨国化工公司。虽然他们的技术能力是最先进的,但他们的投资回报却在下降。他们的产品越来越超出当前客户的需求。增长价值正在逐渐转向新的领域和商业模式。

公司领导层制定了一项战略,该战略专注于转变其核心业务,同时也投资非传统领域的新增长机会。该公司意识到,除非他们解决组织障碍,否则他们取得成果会十分有限。

在对当前组织和过去的失败进行诊断后,他们确定了一些可以优化战略实施的方法。例如,他们决定改变资源分配流程,有助于更有效地处理具有不同风险/回报概况和投资特征的不同类型的机会。他们建立了为新的战略发展领域制定了新的创新流程,区别于传统的研发流程。

同时,公司重构公司文化,通过放权实践敏捷共创机制,并引入有经验的敏捷教练实现技能补充。该公司不仅提升了关键团队成员的技能,还引进了具有更丰富经验的外部员工。

并非所有化工公司的新 SOA 都能取得同样的成功。但鉴于公司所做的组织变革,这能增加了整体成功的几率,并为未来的增长奠定了基础。

创新组织

3 工业企业亟需制定创新战略以应对未来颠覆性变革的挑战

受到颠覆性变革和以及不断变化的市场需求的冲击,大型企业的寿命比以往任何时候都短。数据显示,企业被纳入标准普尔 500 指数的平均时长预计将从 1970 年代后期的 30-35 年缩短到近十年的 15-20 年。传统且典型的工业公司会比以往任何时候都更容易受到这些颠覆式变革所带来的影响。

传统企业在开展转型的计划时,通常由生产力和运营目标驱动,以提升效率降低风险,但数据显示,开拓未知领域以寻求工业4.0驱动的创新,同样能产生显著的投资回报率。根据德勤工业4.0投资调查数据研究,51%受访者曾表示,创新驱动的数字化转型,带来了显著的投资回报率,而基于生产力和运营驱动的数字化转型这一数字分别为57%和56%。

基于埃森哲于2018年首次提出的数字转型领军企业的定义:在持续深耕传统业务转型的同时,借助数字化向新业务拓展的企业,当年总营收中,来自三年内开展的新业务的营收占比超过50%,2021年,数字化转型成效显著的领军企业占比上升至16%,比上年大幅提高了5个百分点,2020年,领军企业面对疫情的冲击并未停下从转型的脚步,数字化基础和创新文化成为企业应对冲击的底气。疫情期间的亮眼成绩让领军企业对数字化创新的意义有了更深刻的认识、更坚定的信心和投入。

简而言之,不采取行动的代价往往大于采取新行动的代价。“未来追溯” 的创新战略可以让公司更具有前瞻性,并增强采取行动的信心,即使在快速变化和不确定的环境中, 工业组织创新 仍可以通过共识未来趋势,以足够的精确度确定战略机会领域,并通过 创新组织 转型实现更高效的战略部署来应对这些挑战。

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参考资料

  1. Reinventing How Industrial Organizations Address Disruptive Change:A Future-Back Approach to Strategy Making

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