金融脱媒的影响，正在从小额高频消费市场的长尾客户，蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战，当下的银行亟需进行数字化转型，「 商业生态 战略」成为许多 银行转型 的关键破局点。如何以客户为中心，构建银行商业生态呢？文章提出，银行需：1.重新认知创新，洞察数字化时代的商业逻辑 2.重塑客户体验，拥抱客户旅程3.0时代 3.重构商业生态，升维思考银行转型战略。
中国的传统 银行转型 正在面临着前所未有的挑战，支付场景的争夺战从生活消费场景延续到了交通出行领域，竞争进一步白热化。金融脱媒的影响，正在从小额高频消费市场的长尾客户，蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战，当下的银行亟需进行数字化转型，「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。
1. 重新认知创新，洞察数字化时代的商业逻辑
说起创新，一种大规模的商业模式转型和一个小的想法同属于创新。我们在过往的银行咨询实践中观察到，诸多银行虽然已经意识到创新的重要性，并通过一些创新机制的建立或举办创新大赛等活动，推动银行内部进行创新。但其中大部分的创新仅停留于“想点子”的维度，无法真正推动银行规模化可持续的进行创新实践。
在今天，互联网巨头和金融科技企业通过以客户为中心创造价值，依托提供更便捷、更低门槛、更丰富的体验吸引客户使用其金融服务，这也给传统银行带来了巨大的冲击。数字化转型已经成为传统银行转型的唯一出路，而数字化转型的核心竞争力，就是企业的规模化、可持续的创新能力。商业模式创新将帮助银行转变原有的业务流程，推动业务模式的转型，提高银行、客户或合作伙伴的商业价值。
那么，如何理解数字化时代的商业模式创新呢？我们可以探索一下互联网企业与传统企业的创新逻辑。
1.1 互联网企业的商业创新逻辑
无论是BAT还是各类垂直领域的互联网平台，其商业模式创新通常包括以下三个圈层：
第一圈层，获取流量并直接变现。互联网平台早期通常以获客为核心目标，以腾讯为例，其最核心的产品即是QQ和微信，借助两大社交产品汇聚了大量用户群，腾讯可以通过平台广告售卖直接获得收益。
第二圈层，通过经营流量，实现增值业务变现。凭借核心产品带来的用户流量，腾讯逐步布局了腾讯新闻、视频、音乐、游戏、地图、浏览器等产品，这些产品大大增加了用户的使用时长，不仅增强了用户的粘性，还为腾讯带来了多元化的广告库存。同时，通过不同产品会员体系的搭建，把控头部高价值用户，进一步提升了平台价值和会员增值收入。
第三圈层，依托流量扩展生态场景，实现全生态价值链的可持续变现。腾讯在近几年大力推广“互联网+”业务，通过战略合作与投资并购，将其业务渗透到用户生活方式的各个领域，不断连接“人-设备-服务”，其商业变现也包括了生态布局红利、合作佣金分成、数据价值等丰富的模式。在商业模式创新的同时，腾讯通过“连接一切”，进一步发挥了生态价值链的协同效应，为自己建立了更强的竞争壁垒和可持续的商业变现能力。
1.2 传统企业的商业创新逻辑
随着互联网浪潮的兴起，银行或各类传统企业纷纷开始进行数字化转型，其商业模式也在创新实践中发生着变化，但与互联网企业有着类似的三个圈层：
第一圈层，依靠核心业务直接变现。作为最原始的商业模式，银行依靠金融服务直接获得收益，车企依靠汽车销售直接获得收益，商超依靠商品售卖直接获得收益。核心业务通常为传统企业带来50%以上的销售收入，是传统企业营收的重要保障。
第二圈层，围绕核心业务布局产业链上下游来变现。当企业的核心业务达到一定市场渗透率后，企业通常会开始布局产业链上下游，以寻求新的利益增长点。这时，零售银行开始将储蓄业务延伸至保险、理财、贷款等金融服务，而汽车厂商则开始布局汽车维修、保养、二手车等后市场服务。
第三圈层，布局生态场景，通过连接创造价值，实现全生态价值链的可持续变现。传统企业本可以在产业链上持续深耕，然而随着互联网企业纷纷将业务触角延伸至传统行业，行业边界逐步被打破，这对传统企业带来了巨大的市场冲击。例如支付宝和微信支付抢占了传统银行的零售支付入口，而天猫、京东、拼多多等电商平台也颠覆了传统零售的买卖模式。于是，在过去两年，我们看到大量的银行开始着手布局自己的商业生态圈，通过生态连接用户的食、住、行、游、购、娱等场景，在场景中满足用户的多元化需求，为用户提供最佳的服务体验，并将金融服务渗透在场景中，根据用户的需求提供个性化的金融解决方案。
由此我们不难看出，无论是互联网企业还是传统企业，其推动商业模式创新的本质，都是通过“连接”创造价值，从而实现“全生态价值链”的可持续变现。银行随着生态场景的布局，创新的价值将在实践中逐步显现，未来银行的每个场景都将是一款数字化产品，其互联网化的经营客户的方式和全新的变现逻辑，都将改变传统银行原有的商业模式。新模式也将在未来进一步优化银行的整体财务模型，使得生态创新业务占据总体收入更高的比例，从而以生态圈构建竞争壁垒，并实现业务的多元化增长。同时，通过在生态场景下收集、分析数据，由数据驱动金融服务和相关业务的增长，可以实现更好的客户经营，提升客户的体验和价值。
ThoughtWorks认为，今天的银行正在从传统银行过渡到「数字化银行」，而未来的银行将从数字化银行变成「数字化企业」。
2. 重塑客户体验， 商业生态 拥抱客户旅程3.0时代
不久前，我曾在《重新定义客户旅程》这篇文章中提出了「客户旅程3.0」的概念，其背后的演进逻辑，其实是随着市场经济的发展、新兴科技的驱动，产品与市场供给结构发生的迭代变化：从“产品时代”的供不应求，客户被动接受；到“客户时代”的市场激烈竞争，客户拥有更多选择的权利；再到“客户赋权时代”，客户开始沉浸于场景中，并习惯被超越预期。这倒逼着企业在全流程客户体验上进行持续创新，以满足今天“被惯坏”的客户。
2.1 客户赋权时代，银行的客户体验管理
在客户赋权时代，客户旅程3.0思维将成为银行进行规模化创新的必备能力，助力银行将自身的产品和服务有效连接到客户的生态价值链上。ThoughtWorks认为，银行需要从以下四个方面重新思考客户赋权时代的体验管理：
1. 客户愿景出发
银行需要基于大量的客户调研和数据分析，充分理解客户的期待，对客户的愿景进行重新定义。然后，从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式，将相关的旅程都整合进来，绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。例如对于购车的客户，他们对银行的需求仅局限于车贷，但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆车”，这时银行可以围绕客户这个“梦想”，在车辆的选择、购买、驾驶、装饰、置换等多个客户旅程进行布局，将个性化的金融方案嵌入到“车生活”的客户场景中去。
2. 客户价值驱动
银行在重新梳理客户旅程的过程中，需要不断思考：我们正在做的这件事，对客户有没有价值？站在客户的角度，银行提供的服务旅程是否“必不可少”？银行提供价值的方式和理念是否有“足够的吸引力”？银行能否持续为客户提供价值，对银行连接客户、维系客户忠诚度来说，举足轻重。
3. 创新客户体验
银行需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程，并关注与客户的情感连接。“被惯坏”的客户习惯于需求的即时满足，也期待时不时的惊喜出现。银行需要构建可持续创新的能力，才能为客户持续不断地带来极致体验。
4. 连接客户生态
客户不会主动发现银行所提供的产品或服务，银行需要将金融服务的旅程与客户的生活场景相连接，创造更多接触点，提供更多创新的连接方式。银行可以将金融服务有效映射到客户的生活旅程中，比如将金融服务切入到客户的生活场景或重大事件中，如买房、装修、结婚、生育、购车、教育、旅行等。这将成为银行进行客户体验管理、构建生态战略布局的关键。
2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践
英国劳埃德银行的客户旅程改造项目于2014年启动。在项目初期，劳埃德与咨询公司合作梳理了30个关键客户旅程，由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点，截止2018年初，先后进行了16个核心旅程的端到端改造。未来三年，劳埃德将继续加大客户旅程项目的投资，计划于2020年完成50条客户旅程的端到端改造。在实践中，劳埃德也构建了一套基于客户价值的运营体系，通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措，推动数字化转型的实践。
招商银行也于2018年初提出了“打造最佳客户体验银行”的口号，从“客户旅程地图”开展端到端的流程梳理和优化，以客户的视角重新审视从最初接触招行、到购买服务、到获得售后服务的全过程，覆盖客户的全生命周期。招行将FinTech创新基金的很大一部分投资，用于客户体验项目上，提出树立真正的“用户导向”文化，以创造用户价值作为核心评估标准，而不是像过去单以短期的财务结果论成败。同时，招行以“内建平台、外拓场景、流量经营”的方式，将业务聚焦于场景和APP，构建开放的银行服务生态体系，实现流量的快速增长。
3. 重构 商业生态 ，升维思考 银行转型 战略
银行构建商业生态，通常会采用B2B2C的模式，围绕“金融服务+生态场景”来进行布局。例如，丹麦银行（Danske Bank）开发了住房生态圈Sunday平台，客户可以在该平台上查找房源、预约看房、申请按揭，平台还提供家具递送、搬家、宽带过户等房屋售后服务。 第一资本（Capital One）将汽车金融业务作为其在共享出行生态圈的布局，通过汽车导航应用软件，客户可以浏览1.2万家经销商的300多万辆车，进而简化其购买、贷款等繁杂流程。中国银联今年在交通场景布局的消息不断，从湖北省高速公路全线开通“银联无感支付”，到宁波地铁实现银联移动支付全覆盖、青岛地铁全线开通银联二维码乘车，再到全国百余县域公交开通银联移动支付，为百姓提供了便利的支付方式，为行业提供了高效的支付解决方案。
金融机构类似的生态布局探索屡见不鲜，但同时也遇到了新的挑战和困惑，比如：
- 银行是否应该像BAT那样大而全的布局生态场景？
- 面对丰富的场景，银行布局生态圈需要从哪里入手？
- 银行需要怎样调整内部资源，以支持新场景的落地？
- 如何实现银行的规模化可持续场景创新？
基于在生态布局领域的最佳实践，ThoughtWorks总结出“内部生态+客户生态+合作伙伴生态”的三维生态构建思路，可以帮助银行解决上述问题。
3.1 银行内部生态
每家银行都开始强调“以客户为中心”，围绕客户提供产品和服务，以满足客户个性化的需求。然而在创新与客户的数字连接旅程中，我们常常会面临资源协调效率低、跨部门协作壁垒、违背组织原有流程、重复开发造成资源浪费等问题。显然，如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，创新的客户生态与合作伙伴生态，无法高效地在银行内部流转。因此，银行在构建商业生态之前，需要同步搭建可以支撑外部生态落地的内部机制，我们建议银行从以下三个方面入手：
1. 打造银行规模化可持续创新的能力，推进组织与文化转型
建立支持数字化创新的组织架构和人才机制，通过成立创新基金、举办创新大赛等形式，鼓励内部创新文化的培养。自上而下，银行通过重点生态领域的布局，实现从”总-分-支”行的创新战略落地；自下而上，银行通过来自客户一线员工的探索，从”支-分-总”行推广规模化可持续创新实践。以招商银行为例，其推动金融科技创新并非优先从技术本身出发，而是从金融科技的思维和文化入手。招行董事会明确提出“容忍失败，奖励成功”的创新文化，不仅成立了金融科技创新基金，规模为上年营业收入的1%，且不考虑短期的投入产出比；还通过举办小团队创新大赛，允许员工跨地区跨部门跨条线自由组合参赛。当创新文化与机制先行之后，创新项目在行内的落地也就成了顺理成章的事。
2. 构建基于客户价值的运营机制，实现效率的提升与成本的优化
银行需要基于客户价值，采用设计思维和新的交付流程，重新构建运营模式和组织架构。通过自主的跨职能团队，使用专有的预算和灵活的KPI体系，银行可以从客户的旅程出发，聚焦解决客户的痛点和问题，为客户创造价值。同时，通过缩短处理流程、增加自助服务、提高客户转化率等举措，银行可以进一步释放人力资源，提升客户的体验和忠诚度，实现企业效率与成本结构的最优化 。英国的劳埃德银行经过研究发现，75％的客户与银行的第一次业务连接希望通过面对面进行，60％的客户期待可以面对面的开展抵押贷款服务。因此劳埃德将人力资源集中在最有价值和最复杂的客户需求上，例如理财规划、购买保险、抵押贷款等；而针对简单的和物理位置无法满足的客户需求，劳埃德在去年推出了远程服务“Home To Hub”，客户可以在家中通过远程视频会议，获取专业顾问的建议。
3. 以资源池提升协同效率，实现数据、技术和业务资源的平台化与共享化
在数据资源方面，数据共享是构建内部生态的核心，通过获取不同业务系统及第三方平台的数据，将其存入数据湖集中存放和管理，为跨部门跨团队的数据创新和业务支撑提供基础；在技术资源方面，推动银行内的产品设计、技术资源、数据能力等组件化、标准化、平台化发展，以支持银行全渠道战略的快速变革和创新项目的落地， 避免重复开发与资源浪费；在业务资源方面，推进跨部门跨业务条线的协作协同，建立银行内部的业务资源池，将客户资源与流量、渠道分发与营销、各项业务能力、产业辐射资源、孵化创新空间等汇入资源池，以推动银行内部业务创新的发展。
3.2 银行客户生态
伴随着BAT的生态布局热潮，银行也开始意识到“金融+场景”的重要性，我们看到大量的银行信用卡客户端，正在成为金融与生活服务场景连接的核心“载体”。一些银行也尝试了类似互联网平台的“烧钱”模式，每年用上亿元的补贴费用吸引客户使用银行提供的生活服务。在客户旅程3.0时代，银行最终必然走向以打造端到端的客户体验为核心，建立融入生活场景的客户生态系统。而作为生态系统的后来者，银行不可能像腾讯、阿里一样同时发力多个场景，事实上这其中的每个场景，对于银行而言也是一笔不小的投入。因此，针对银行的客户生态场景布局，我们建议：
1. 优先拿下高频场景
曾几何时，银行一直在忽略小额高频支付市场，把业务重心放在高净值客户身上，直到支付宝和微信支付的颠覆式崛起。腾讯乘车码从2017年7月在广州首次上线之后，如今已覆盖到北京、深圳、上海、厦门等全国100多个城市，根据微信官方公布的报告显示，一分钟全国有2.5万人同时使用微信内的乘车码乘公交、地铁，并且在早高峰的2个半小时，使用乘车码的人数达到375万人次。显然，高频场景这场仗，银行必须要打，与客户生活场景相关的购物消费、餐饮娱乐、交通出行等高频服务，银行需要尽可能地广撒网、多覆盖。
2. 深耕高价值场景
这里的高价值场景既包括了大额消费场景，如出国留学、商务出差、旅游服务、境外医疗等，也包括了覆盖高净值客户的全服务场景，即银行最为重视的高端客群（如信用卡钻石卡、白金卡客户）场景服务。这类客户的打法通常是从场景向产业链上下游延伸，银行可以B2B2C的模式切入产业链全服务场景。以旅游行业为例，在B端，银行通过支付平台，向产业链上游建立线上采购平台，向下游拓展线上分销渠道，基于支付产生大量信用数据后，通过数据分析为上下游合作伙伴提供融资、理财等金融服务，从而对整条产业链产生影响；在C端，通过聚合支付和金融服务，银行可以依托线上渠道，为消费者提供与旅游相关的融资、保险、理财等服务。长期以来，银行都将客户运营的重点放在高净值客户身上，如今无论互联网巨头还是大型企业的自金融服务，都在积极抢夺银行在高端客户市场的优势。当前银行必须从顶层设计的角度，尽快明确战略性场景，通过产业链布局深耕场景，构建维系高价值客户的竞争壁垒。
3. 以“小额高频”带动“高端低频”场景
在银行生态布局实践中，我们发现大量银行困惑于场景布局的优先级。而我们从互联网巨头的生态打法中发现，它们通常优先以高频场景圈住客户，运营客户使其留存在平台，再向其推荐相对低频但高客单价的服务。我们认为，类似的做法在传统银行同样适用。企业布局客户生态场景，通常看中的是其中的数据流、业务流和资金流。银行通过高频场景触达海量客户，在场景中不断的收集数据，基于数据分析实现更好的客户经营，进而推动客户使用银行的高价值金融服务和生态业务，“资金流”在场景中水到渠成的沉淀下来。
3.3 合作伙伴生态
内部生态提升效率，客户生态连接场景，释放生态能量、构建行业壁垒则要靠合作伙伴生态了。以金融科技赋能合作伙伴，以生态战略联盟构建行业壁垒，将会成为未来银行可持续增长的核心竞争力。在构建合作伙伴生态方面，银行可以从以下几个方面着手布局：
1. 金融科技赋能商业生态
以大数据、区块链和人工智能等技术为基础，通过开放的API战略和技术云化，推动银行内部、银行的客户和银行的合作伙伴共建金融科技生态圈，实现真正的科技赋能。一方面，银行与业界领先的金融科技企业合作，构建核心技术优势，形成技术壁垒，同时通过金融云向银行内外输出在大数据、区块链等方面的能力，推动技术与数据能力的协作和赋能；另一方面，通过打造API生态圈，实现从银行到内部生态、客户生态和合作伙伴生态的开放共享，提升全场景的金融服务能力，释放巨大的商业价值。2017年5月，西班牙毕尔巴鄂比斯开银行（BBVA）的API市场对西班牙的客户正式开放，首轮开放的API共8个，其中6个基于银行零售端用户信息，1个基于企业信息，还有1个是零售端多渠道数据的整合。随后，BBVA对美国和墨西哥也相继开放了零售API，并计划陆续登陆其它国家。BBVA一系列在基础设施、平台化、数据方向的开放措施，帮助其构建了坚固的竞争壁垒。
2. “银行+银行”合作生态
银行间的合作目前国内还比较少，我们在海外看到一些尝试。在日本，阿里在多个城市大力推广Alipay，给日本本土银行带来了巨大的压力，包括日本瑞穗金融集团、邮储银行以及横滨银行、静冈银行、福冈银行等地方银行在内的约70家日本银行，去年联合推出了虚拟货币“J币”，为个人、企业提供移动支付和转账服务。在美国，免费、快捷的个人对个人支付服务Zelle，几乎覆盖了包括富国银行、摩根大通及美国银行在内的美国多数银行，这样的联手旨在与PayPal、Venmo及Square Cash等支付服务相抗衡。银行之间通过结成战略联盟，依托各自资源优势和客户沉淀，通过合作伙伴生态构建竞争壁垒，联合对抗互联网支付巨头的竞争，实现合作共赢，是国内金融机构下阶段可以探索的方向。
3. “银行+FinTech”合作生态
金融科技企业通常以技术驱动，善于运用创新概念，可以以更灵活的方式连接客户，这将助力银行扩展能力，为运营可扩展性提供支持，更好的提升客户体验，缩小传统银行提供的服务与客户实际需求之间的差距；而银行可以为金融科技企业降低服务门槛，提供受监管的产品和服务，帮助其培养客户信任，并通过金融科技企业的战略合作或投资并购，帮助其快速成长，实现合作共赢。以欧洲最新锐的数字银行Number26为例，业务亮点在于引入了最新的科技元素，但是其本身并没有银行牌照，于是通过与德国传统银行Wirecard合作，由Number26负责数字银行的平台运营，由Wirecard负责保管Number26客户的存款，合作双方基于客户存款产生的息差收入进行分润，最终实现合作共赢。
4. “银行+产业链”合作生态
银行以B2B2C的模式构建商业生态，其中的每个生态场景都涵盖了大量的产业链供应商合作伙伴。银行与B端供应商进行合作，共同为C端客户提供场景化服务，通过连接产业链上的大量B端，形成资源聚合平台，从而吸引更多维度的C端客户使用场景化服务。由此便产生了裂变效应，数据流、业务量与资金流在场景中自然沉淀，银行即可收获生态系统布局带来的红利，充分发挥合作伙伴生态的最大价值。以中国平安为例，在C端，平安以汽车保险为切入点布局汽车服务市场，通过战略投资汽车之家把控影响用户购车决策的“内容”和“线索”，依托平台战略打造“平安好车主App”，整合B端供应商资源，为车主提供优质的用车服务；在B端，平安通过经销商云平台、新车二网云平台等覆盖全国90%以上的服务提供商，与90多家整车厂、2万多家4S店深度合作，带来了汽车金融和融资租赁业务的飞速增长。
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数字化转型已经成为传统银行转型的唯一出路，而数字化转型的核心竞争力，就是企业的规模化、可持续的创新能力。
银行应该拥抱数字化时代的商业逻辑，重塑客户体验。
商业模式创新是银行转型的关键之一。