在当今竞争激烈的商业环境中，创新成为企业持续成功的关键要素。为了实现持续创新，企业需要打造一个真正的创新型团队。本文通过六个关键步骤启发企业如何构建卓越的创新型团队，实现持续创新驱动增长。
科层式的管理架构和组织模式已经存在百年，但随着个体意识的崛起和Z时代的到来，以及频繁发生的黑天鹅事件，传统的管理方式已经无法满足当今VUCA时代的需求。在这个需要不断创新的时代，企业如果缺乏创新型团队注定会被淘汰。同样，管理者如果不懂得如何管理创新，也将无法胜任自己的职责。
如何有效地打造创新型团队？如何为公司营造创新的氛围？许多管理者误认为，要打造创新型项目，就必须自己先学习“先进技术”，搞懂“高科技”。实际上，管理者不必成为技术专家。管理者需要的是打造良好的氛围，具备正确的心态，了解创新的动力，并努力组织一个创新团队。
管理者需要营造开放的沟通和合作环境。这意味着鼓励员工提出新想法和尝试新方法，并给予他们实施创新的自由度。同时，管理者应该促进团队之间的合作和知识共享，打破部门之间的壁垒，以建立一个跨部门的创新生态系统。这样的环境可以激发员工的创造力和创新意识，促进不同角色和专业领域之间的互动和合作。
接受失败是创新过程中的一部分，并鼓励员工从失败中学习和成长。管理者应该有勇气去冒险，推动创新项目的实施，并提供必要的资源和支持。笔者结合多个企业创新项目实践，认为企业可通过六个关键方面，打造企业卓越的创新型团队。
01. 建立科学的创新业务目标体系，有效评估和衡量创新主题价值
如何给创新项目制定目标？实际上，没有什么比每年“利润增长5%”的目标更加与成功的创新相矛盾了。因为在到达转折点之前，没人能够预测该创新何时会起飞，也没人能预测创新能否起飞。创新的头3～5年，甚至更长时间内，根本毫无利润可言，5～10年的年增长率应该接近40%，而不是5%。
企业应该建立一个科学的创新目标体系，以确保评估和衡量创新主题的价值。这可以通过制定明确的创新目标、指标和评估方法来实现。整个团队要有清晰认同的北极星指标或者愿景。
通过创新委员会和创新项目组负责创新项目的管理和推进具体的创新项目的执行和实施。 拆解创新目标并使用OKR来衡量和评估各个子目标的实现情况。OKR的制定应该与创新主题密切相关，确保每个创新项目都能够对应一个具体的OKR，以衡量创新项目的成效。
关注产品/服务相关的端到端用户体验创新：在创新过程中，应该将用户体验放在首位。通过不断优化产品或服务的用户体验，提高用户满意度和忠诚度。创新项目应该以改善用户体验为核心目标，确保创新的成果能够真正满足用户的需求。
对于拥有不同客户群体和不同产品开发部门的大型企业，可以使用额外的北极星指标，每个指标都有单独的输入。然而，拥有单一产品开发团队的公司，其产品组合为单个客户群提供服务，应该只有一个北极星指标和一些相应的输入，以避免混淆。
因为在创新的过程中，我们经常做的事情可能是我们现在没有在做的事情。那么对于新的事物，如何判断其是否有价值、有意义，是否应该去做呢？有了清晰的愿景，我们就不会轻易对新的事物进行打击，同时也更容易达成共识。比如，对于腾讯来说，腾讯的目标是连接器，所以在2011年开始开发微信就是自然的选择。
作为创新型的团队，首先要有清晰的愿景目标。只有当整个团队的成员都知道该往哪个方向前进时，他们才更敢于去创新。因为他们能够判断自己的创新方向是正确的。因此，团队的成员应该共同明确整体的愿景方向。如果团队的创新方向和企业的根本发展方向相悖，那么这种创新也就失去了意义。
02. 根据新业务发展战略，设计独立的新业务单元执行组织架构
创建一个创新型组织需要指定一位专门负责创新项目的经理或事业部经理。创新型组织则致力于必须做的新事物为目标。创新型组织的设计原则是团队制，要在现有结构之外建立一个自治单位，而不是传统的分权事业部。
团队应围绕具体任务，即客户想要实现的目标来组织。意味着以客户为中心，密切关注客户需求，并组织所需的能力，以提供创新的解决方案和创造价值。随着团队规模的增长，可能需要将其拆分为内部职能，但这与传统的支持型职能部门有所不同。关键是职能出发点必须是明确的客户需求，而不是为了整个组织的成本效益。
企业根据新业务发展战略设计一个独立的创新组织架构或业务单位，使团队能够独立于传统工作模式，更加灵活和去中心化。该部门应该拥有符合公司战略的支持，并能够独立规划和执行创新项目。
将创新项目从现有业务中独立出来，组建专门的团队负责开创新业务。由于维护现有业务需要大量时间和资源，没有足够的时间和精力来开展创新工作。因此，创新项目需要独立组织，确保能够专注于创新而不受现有业务的干扰。
创新往往与现有业务不同，需要自己独立的战略和目标。创新项目应该放置于专门的业务发展单位中，以确保能够专注于开创新业务，而不是简单地延伸现有业务。这种独立性能够为创新提供更多的空间和自由度。
通过以上的优化措施，组织能够更好地推动创新，并使创新项目具备更高的成功概率。通过独立架构的创新部门或业务发展单位，团队能够专注于创新，并有更多的资源和支持来推动创新项目的实施。
配置卓越全能型创新团队，以敏捷创新团队保障创新业务执行。组建具备多领域、多学科、多技能的团队，包括市场营销、产品开发、设计、技术、项目管理等不同领域的专业人才。这样的团队能够提供全方位的专业知识和资源支持，为创新业务的执行提供坚实的基础。
例如某创新案例中，我们将创新团队分为创新办公室、线上运营平台团队和数字化门店运营团队3个全能型的创新小组，快速推进创新业务0-1顺利突破。
03. 以用户和增长导向贯穿创新流程，进行低风险高效率创新方法
在方案探索阶段，团队可以运用设计思维（Design Thinking）和精益实验方法来进行新业务模式的设计。设计思维是一种以用户为中心的创新方法，通过深入洞察用户需求和行为，以及分析用户体验历程，来创造出具有差异化和创新性的解决方案。精益实验方法能够帮助团队快速验证想法的可行性，减少资源和时间的浪费。团队可以通过不断的迭代和反馈，不断优化和改进新业务模式的设计。
在模式0-1验证阶段，团队采用敏捷管理和精益创业方法来迭代最小可行产品（MVP）。敏捷管理是一种项目管理方法，通过将工作划分为短期的迭代周期，团队可以更快地交付有价值的成果，并根据用户反馈和市场变化进行调整。同时，精益创业方法强调快速、低成本地验证和学习，团队可以通过迭代MVP来测试市场假设和业务模式，并不断优化产品的功能和特性。
在业务1-N增长阶段，团队采用增长黑客和业务实验的方法，实现可规模化的增长。增长黑客是一种创新的市场营销策略，通过数据驱动的方法和创新的营销手段，快速获得用户和市场的增长。团队可以运用A/B测试、引荐营销、社交媒体营销等手段，不断尝试和优化不同的增长策略，以实现可持续的业务增长。同时，业务实验也是关键的方法，团队可以通过快速的实验和反馈循环，测试不同的假设和策略，并根据数据和用户反馈进行调整。
通过整合设计思维、精益实验、敏捷管理、增长黑客和业务实验等创新方法，团队能够实现低风险高效率的创新方法。这种方法能够帮助团队在创新过程中减少风险和资源浪费，同时提高创新的效率和成功率。团队能够更好地适应市场变化和用户需求的变化，快速迭代和改进创新项目，从而实现持续的商业增长和竞争优势。
04. 孵化导向的团队激励计划，短期+长期结合鼓励创新团队前行
一家大型企业的创新团队不能按照业务部门的PKI指标进行考核，而创新型企业也难以负担高额的薪水成本。那么，如何根据创新成果设计团队激励机制呢？
共识蓝图愿景。与核心团队成员分享新业务的前景、项目估值、发展蓝图和战略机会等信息。通过这种方式，可以建立核心团队成员之间的信任，并激发团队共同的目标与愿景。如果员工对业务前景没有预期，很难激励他们的积极性。以小米为例，雷军在创办小米之前，多年在金山工作并成为一名成功的投资人，他的过人之处在于知道如何管理投资人，这是一种非常关键的能力。同时，他也引导团队成员看到大势，勾勒出未来事业的愿景，让大家相信这一天会到来。
设定里程碑奖励。结合业务发展的关键指标，制定团队阶段性里程碑奖励，以激发新业务团队的活力和动力。这可以通过设定具体的目标和指标，并根据团队的表现来奖励团队成员。在分解OKR（Objective and Key Results）目标的实现过程中，设计团队里程碑奖励。同时，也要考虑到老业务对新业务支持的激励。
比如，华为的激励政策也是这个立场。如余承东做手机业务，在资源上是高度依赖于公司平台的，包括资金、技术资源、管理系统，甚至初期还要依赖原来的营销网络，因为新的手机业务刚开始，销售网络还没有铺开，而华为老业务的销售网络早已遍布全球。微信也是腾讯的新业务，它发育壮大的过程中，离不开老业务的大力输血。我们可以从张小龙的薪酬结构看一下腾讯对新业务的激励，据说2016年他的总薪酬是3亿港元，里面主要是拿的公司为他回购的股权，小部分是现金，2017年他的薪酬更高达4.8亿港元，张小龙拿的是腾讯公司的激励机制。
设计长期激励。根据新业务的估值，设计股权激励方案，将新业务团队的利益与业务的长期价值捆绑在一起。这可以通过向团队成员提供股权或期权的形式来实现，让他们分享企业的成长和成功。在分配股权时，要确保核心团队成员能够获得足够的激励和回报。对于负责新业务的外部合作伙伴，企业也需要提供足够的股权激励，让他们认为自己与企业合作比其他机会更有利可图，从而激发他们承担更多责任和投入精力。小米对于生态链伙伴的投资和激励模式就是一个典型的例子，我们可以从中得到启示。小米采取了极端开放的合作方式，对生态链伙伴进行参股而不控股，建议而不决策，帮助而不干涉。这种模式鼓励生态链伙伴发挥创造力和创新能力，同时也让他们分享小米成功的果实，实现共同成长。
实施分步兑现。根据新业务的发展周期和团队成员的贡献度，建议将股权价值分阶段授予团队成员，并按照梯度逐步进行激励方案的兑现。这意味着股权或期权的兑现将根据团队成员在新业务发展中的贡献度和新业务的成果来逐步进行。这样的分步兑现可以激励团队成员持续努力，同时也可以确保激励与业绩成果之间的紧密联系。分步兑现一种弹性兑现，新业务负责人或团队成员得到的分期利益与当期绩效挂钩。
美的开始的做法是把新业务负责人的股权注册到做新业务事业部，等于把事业部做实了，给了管理层很多股权。美的决策层后来发现，一旦新业务负责人不再胜任，要他们从事业部的注册股权人身份退出，是非常麻烦和有风险的事情。后来把激励政策改进为虚拟股权分享制，新业务负责人虚拟持股，分享股权红利，当红利数额很大时，就用红利贴现赠予公司股票。这样就避免了经理人急功近利的短期行为。递延支付体现的正是分期授予、梯度支付的激励原则。
05. 营造业务团队的创新氛围，形成创新驱动增长导向的文化土壤
营造业务团队的创新氛围是企业实现创新驱动增长的关键。而这种创新精神和能力往往源自于一个积极、开放和鼓励创造性思维的团队文化。当团队成员感到受到鼓励和支持，能够自由表达和分享想法时，他们更有可能提出新的创意和解决方案，从而激发员工的创造力和创新潜力。
提升协作效率
组织的创新协作取决于员工采取行动解决问题的速度。速度与员工授权、分散决策以及对程序简单性的关注有关。
实施有效的决策流程，以最大限度地加快评估情况的速度，并通过授权员工采取行动来提高效率。专家建议鼓励速度和生产力而不是完美主义；然而，领导者应该考虑在速度和质量之间进行权衡的可能性。建立质量期望并教导员工做出更多决策的权力伴随着维护组织质量标准的责任。
建立试错机制
只有四分之一的员工“强烈同意”他们的公司创造了一个他们可以尝试、失败并从错误中吸取教训的环境。创造一个员工可以失败的安全空间对于在组织建立敏捷性至关重要。如果人们害怕失败或承担风险，他们将不愿发表意见或尝试新事物。
创新的过程一定会有失败，创新团队内部需要培养一种容忍错误的文化，让员工拥有心理安全感，敢于提出异想天开的想法，敢于挑战现有的做事方式，不会因为一次的失误而被团队耻笑或者影响晋升和薪酬。这也是前面我们在OKR的模块中提到的方式。在谷歌，OKR的考评结果和员工的薪酬是不挂钩的。
团队当中要有一种可以包容的文化。愿意去包容错误，比如我们看到在谷歌的OKR的执行的计划当中，我们之前也讲过了在OKR的执行过程当中，有一个非常重要的关键点就是，OKR的具体的分数和我们的员工的薪酬和绩效是不挂钩的。这就意味着我们可以包容你在整个工作过程当中你犯下的错误，只要你的意愿是好的。
鼓励团队创新
组织了解发挥员工的足智多谋来解决问题和产生创新想法的重要性。通过为员工提供在敏捷环境中进行实验而不会面临批评的自由和资源，员工在表达自己的想法和想法时会感到安全。
许多组织在鼓励员工分享和讨论新想法方面做得比在创造允许他们尝试新想法的环境方面做得更好。领导者必须明白，对于大多数大公司而言，实验不再只是研发团队的特权。
创新型组织的需要与员工定期沟通。与其每年进行一次员工反馈调查，不如发展一种管理文化，鼓励与员工进行小而频繁的互动，关注组织当前的需求并立即获得反馈。如果需要数周时间才能获得调查结果，那么它就不够及时，无法发挥作用。
倾听是成功的一半。重要的是您要根据听到的内容采取行动。Explorance2021 年员工反馈调查发现，近一半的员工和40%的高管认为他们的反馈不会带来有意义的改变。阅读倾听员工的意见：正确行事，需要了解在敏捷组织与员工沟通和收集反馈的最佳方式。
鼓励集体决策
集体决策——也称为群体决策或协作决策——发生在一个群体做出决定时，它不再归因于任何一个人。
集体决策方法可以带来很多好处——尤其是在灵活的工作环境中。集体决策也是获得利益相关者支持、建立共识并鼓励组织创新和创造力的最成功方式之一。
培养谦逊领导者
即使在挑战出现或环境存在不确定性时，优秀的领导者也有信心向前迈进。当他们认识到自己的错误时，他们也会谦虚地承认和改正。
对于许多领导者来说，这是一个很大的障碍。从心理上讲，领导者重视对环境的控制感。敏捷企业需要能够抵制这种趋势并接受他们通常不知道答案的事实的领导者。幸运的是，有一些工具可以帮助领导者培养这种谦逊。
采用边试边学
创新型组织更有能力采用新的数字技术。采用敏捷方法进行转型意味着设定目标（但不是时间或成本）并采用边试边学的方法。
该项目被分解为“冲刺”或阶段，每个阶段都有一个单独的目标。然后有时间进行调整以达到预期的效果。
团队能够包容不同的意见和观点，成员在团队中感到安全，哪怕提出异想天开的想法，也不会被立刻打压或者耻笑。往往创新的事物，在一开始都是在大众的嘲笑中诞生的。除了在团队内部形成这样的有利于创新的团队治理和氛围。
06. 根据新业务发展阶段，制定精益的创新预算和资源投入计划
制定精益的创新预算和资源投入计划：根据新业务发展阶段，企业应该制定精益的创新预算和资源投入计划。这意味着将资源分配到最有潜力和最有价值的创新项目上，通过精细管理和优化资源利用率，实现高效的创新投入。定期进行预算和资源评估，确保创新团队有足够的支持和资源来推动创新项目的实施。
成功的创新组织直接匹配其创新雄心与适当的资源和资金水平。资源分配给整个组合的每个创新项目，即使这意味着在获得更多资源之前对项目进行排序和优先排序。
对于每个投资决策，领导力技能在于确定项目所在的领域，在ROI方面设定正确的期望，并在正确的时间提出正确的问题。因此，企业需要根据创新业务自身的发展阶段和资源优势，制定合适的资源预算计划。
只要一项业务、一条产品线或生产工艺处于创新阶段，那么其资本配置就不包含在公司负责该项目的部门必须获得回报的投资中，支出也不列入该部门的费用预算。也就是说，创新项目的资本配置和支出都是独立的。只有在新产品线被引入市场并以商业数量被销售了两年或两年以上时，其衡量和核查才会被纳入负责开发的部门的预算。
通常回报周期时，我们还可以区分三种类型的创新：
- 效率创新：领导者可以在1年内看到投资回报。
- 连续创新：领导者可以在1-2年内看到投资回报。
- 转型创新：领导者可以在3-5年内看到投资回报。
管理者需要知道何时放弃一项创新，这与知道何时开启一项创新同样重要。卓越的管理者知道，什么时候该放弃不能产生预期成果的一系列研究，平庸的管理者往往被某个项目的“科学挑战性”迷惑，或者被反复承诺的“明年将取得突破”愚弄，总是不死心。他们不能果断放弃一个项目，也不承认表面上看起来不错的点子已经成为研究人员、时间、资金上的无底洞。
《认识管理》，机械工业出版社
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https://runwise.co/agile-transformation/agile-organization/166687.html
https://www.ruthout.com/information/33792.html
