agile误区|敏捷转型常遇到的3个错误，教你用隐性明星破解！

敏捷工作问题之所在

我们发现在广受关注的战略计划中，有三个典型的错误，几乎从一开始就在损害敏捷团队。

1.公司只为团队配备明星员工。当企业被敏捷项目所吸引时，这种方法可能会影响企业内的其他重要工作。问题在于，明星员工身处完成现有工作所必需的人际关系网中，无法完全摆脱自己之前的职责。即使被专门指派到某个敏捷项目，明星员工还是不断被同事找到，通常以非正式的方式。“苏珊，我们在你的老客户那里碰了钉子，”某位同事可能会表示，“你非常了解他们，能不能回答几个关于我们的解决方案定位的问题？”然后求助的请求就从深夜的电子邮件变成了电话，不知不觉间，苏珊必须准备并参与一次关键的客户通话。企业很少意识到敏捷项目之外的其他工作对明星员工提出的需求数量与范围。我们对各种企业的研究发现，超负荷工作的员工有时同时承担着10个以上的项目，但可能没有在正式的工时记录中显示出来。这部分员工产生职业倦怠和忙中出错的风险非常高。

2.不让敏捷团队参与公司的主要业务，以免他们的创意被目前的思路影响和扼杀。这种方法因为克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的颠覆性创新手册而流行起来。可是，孤立会给项目带来损失。诚然，敏捷团队需要一定的自主权，以免过多的审查和干预，但完全孤立是不行的。敏捷团队很少能具备制定和执行一个新项目所需的所有能力。一个团队通常必须从公司其他部门获得专业知识，了解问题的全貌，弄明白不同地域或客户的细微差别并预见快速变化的竞争局面。此外团队还要与企业的利益相关者接触，在需要资源和实施计划的时候赢得支持，这一点至关重要。

3.敏捷团队的全体成员都百分百地投入团队。理论上团队成员必须全身心投入，才能应对敏捷项目苛严的日程安排：每天碰头商议、短跑冲刺，同时像激光一样聚焦于关键目标。可是，期望所有成员都这样是不现实的。一些项目团队里有专业人士，他们的工作非常重要，不需要或者不可能从原本的日常工作中抽身，比如那些早期意见足以影响整个项目的专业人士：发现低风险产品定位的监管律师和提醒团队注意数据隐私威胁的网络专家。他们的意见极其重要，但他们不必被指派到某一个敏捷团队去全职工作。

我们的研究发现了两个核心原则，对于为敏捷项目指派合适人选以及确定其职责至关重要。

为团队配备“隐性明星”。要抵御住将公认的明星员工任命到关键岗位的诱惑。相反，要挖掘隐性明星，他们拥有制定和推行计划所需的才能及人脉，但在企业中低调得多，因此超负荷工作的可能性远没有那么大。另一个好处是，这些人通常受公司“这就是我们这里做事的方式”心态的影响较少，因此可以给一个正寻求重新定义流程及重点的项目带来新鲜的视角。为关注度高的敏捷团队选择这些不太惹眼的人，还可以让企业建立更深层的后备人才库。

可以用组织网络分析法（organizational network analysis，简称ONA）来发现隐性明星。ONA用于分析的材料是内部调查和电子通信内容，比如，电子邮件、即时通信及其他指标（比如，某位员工被同事找寻、提及或指派到协作项目的次数），目的是找到平时被领导者和人力规划系统所忽视的人和模式。我们发现，研究涉及的企业里参与了最具附加值协作活动（通常占所有协作活动的20%到35%）的3%到5%员工中，至少有一半未在人才管理系统中被认定为高潜力人才。而我们要求负责组建敏捷团队的领导者列出公司最抢手的员工，他们的了解总是很肤浅：只能准确说出三四个人的名字。但使用ONA通常能得到更加全面的隐性明星员工名单。

确定了敏捷团队的主要人选之后，企业应该再检查一下，确保这些人在项目之外没有太多的可能影响项目进展的正式及非正式职责。ONA可以用两个问题来发掘你需要的信息：一、完成工作所需的哪些能力要从其他人那里获得？二、为了获取这些能力，你会去找谁？

如果某位原本合适的人选已经承担了太多无法卸下的职责，你可以考虑指定她为“提供协助”的外部专家，偶尔找她帮忙。这种做法在我们研究的某家科技公司的一个项目中被证明非常有效，于是该公司领导者开始将其应用到其他地方，为团队希望求助的员工提供一些额外的资源，并关注他们的工作时间分配，以免他们受困于低价值工作。

找到高度关联的潜在资源。多数敏捷项目偶尔需要核心团队之外拥有互补专长的人士提供意见。可是，把握咨询的合适人选和时机可能很难。我们在与高科技、软件、生命科学及制造企业的合作中看到，ONA可以帮助企业找到三类关键联系人。

中间人。他们身居企业内相互独立的单位（如业务部门、职能部门和办公室）的接合处，显著影响着观念的传播和计划的施行。他们不一定担任正式的跨部门职位，但可以帮助敏捷团队获得其成员无法直接或轻易获得的想法、专业知识、设备或资金。他们“讲”的是不同群体的“语言”，所以会本能地寻求各种方式来沟通公司上下的想法。

中枢联络人员。他们深深植根于自己在企业中所在的领域——某职能部门、某业务部门，乃至某栋建筑的一个楼层。虽然可能只是个体的贡献者（如研发人员、数据分析师、供应链专家），而且并非身居要位，但他们与公司内自己所在部门的同僚、下属和管理者有广泛的工作关系。他们实际上是人脉网络的核心。这类员工之所以重要，是因为他们非常了解不同的地域或产品市场适合什么。如果敏捷项目团队能够赢得某位中枢联络员的支持，基本上就相当于获得这个人的关系网络中所有人的支持。相反，心怀疑虑的中枢联络员可能会破坏整个项目。因此，联络员可以无形地影响创新项目的速度和最终成功与否。这意味着你要在项目初期向他们征求意见（借鉴他们的经验以及对敏捷解决方案使用环境的了解），后期也要这样做（以期获得他们和以他们为中心的人际网络中其他人的支持）。

特定领域的专家。他们拥有敏捷团队应对挑战临时需要的具体知识，可能是科学、技术、人力或设计思维等各种领域的专业知识。敏捷团队应该只在需要这类专业意见的时候去找这种知名度最高的专家。

ONA在此又可以提供帮助。在ONA的辅助下，企业不至于再给已经满负荷的领域专家增加负担——乃至损害这个人参与的所有项目。我们在一家公司看到了这样的反面例子。一位科学家的领域专长对公司开发医疗诊断与治疗技术的战略至关重要，因此被拉进了一个尝试设计脑肿瘤治疗方法的新敏捷团队。可是她具备的知识太有价值、太过罕见，已经是一系列研究项目的顾问，还有许多其他团队一直正式或非正式地向她征询意见。加入敏捷团队不久，她的日程变得过于忙碌，各个项目开始争夺她的时间。直到该公司最重要的药物开发项目因这位科学家的日程安排而差点错过重要的申请提交截止日期，这个问题闹到了董事会。

敏捷方法可以加速产品开发和过程改进，还有助于吸引企业最有价值的员工，以给企业带来长远回报的方式加深他们的人脉和经验。然而，敏捷团队并非独立的实体，而是存在于更广泛的协作网络中。领导者组建敏捷团队时要考虑这一点，充分利用团队内外的人才，避免超负荷工作和倦怠，避免潜在的破坏，以更好更快地实现目标。

原文：敏捷转型导致团队内斗？问题出在三大错误上