详细解答什么是敏捷营销

敏捷营销流程

很难恰当地对敏捷营销下定义。最难的部分在于它由两个很容易被误解的词组合而成:“敏捷”与“营销”。

对于那些没有花大量时间探索其细微差别的人而言,“敏捷”仅仅意味着快速或超高效。营销人员如果只在网上刷了几个小时就认为自己已经掌握了敏捷所有的相关内容,通常就会落入这个陷阱。

如果听到有人说:“为什么你不能放下手头的事情,着手实施这个绝妙创意呢?我还以为你已经应用敏捷方法了”,那他们就连这个定义的第一部分都搞错了。

然后到了“营销”,这个词会让经验丰富的敏捷人士犯错误,正如“敏捷”会让营销人员感到困惑。

软件领域的许多教练培训师都低估了现代营销的复杂性,以为常用的方法能够奏效。

但市场营销像一头异兽……或者独角兽。不管怎样,反正他不仅仅是使用软件这么简单。

最近,一位在美国国际商业机器公司内部领导营销转型的敏捷教练与我分享了同样的观点,他表示营销工作与他之前为转型而做的开发工作“截然不同”,他说营销复杂难懂,有其独特的方法。

双方都存在很多误解,所以让我们来澄清一下,并对敏捷营销下一个恰当可靠的定义。

敏捷营销并非——

下定义通常最简单的是先澄清它“不是”什么,那我们看看能排除哪些内容。

敏捷营销

敏捷营销并非软件开发

我们现在谈到了列表中的第一项:敏捷营销并不是敏捷软件开发的副本。虽然两者遵循的价值观和原则相似,但哪怕只是粗略地看一下两者的宣言,也会发现其中的区别。

没有必要详尽地列出两者宣言之间的每一个区别。

重要的是要意识到,要培养敏捷营销团队,你不能照搬培养开发团队的方法。我和一些营销人员谈过,就算参加过这些课程,他们也仍然很困惑。

是的,两者都是知识性工作,且都能从敏捷实践中获益。但是,敏捷训练伙伴们,请不要和营销人员谈论功能和发布。如果想让我们理解,就说我们的语言!

敏捷营销并不仅限Scrum

同样,(做好)敏捷营销需要的不仅仅是完全遵循Scrum指南(the Scrum Guide)。例如,细想2017版Scrum指南中描述的Scrum的使用:

“Scrum最初是为了管理和开发产品而开发的。自20世纪90年代初,Scrum在全世界被广泛使用,主要用于: 

1、研究并确定可行的市场、技术和产品能力;

2、开发及改进产品;

3、按日多次发布产品与改进功能;

4、为产品的使用开发和维护(在线、安全、按需服务的)云端和其他操作环境;并且,

5、维护和更新产品。            

Scrum已经广泛应用于软件、硬件、嵌入式软件、互动功能网络、自动驾驶汽车等的开发,以及学校、政府、营销、组织运营等的管理中,在个人和社会层面上都几乎涵盖人们日常生活的所有东西。”

并不是说Scrum对营销不起作用;只要得到正确的运用(并进行适当的调整),Scrum是大有用处的。

但是大多数营销团队需要有更多的选择。

例如,我们《敏捷营销情况报告》(State of Agile marketing Report)对许多敏捷营销团队的调查显示,混合型敏捷营销框架是最常见的:

敏捷营销

而在软件领域,这个比例则完全不同,如下图软件开发服务供应商VersionOne的敏捷情况年度报告所示:

敏捷营销

因此,敏捷营销要求充分理解众多的框架和传统并聪明地进行实践,而非仅限于Scrum。

敏捷营销不代表毫无计划

是的,我们组建敏捷营销团队需要进行规划。事实上,我们往往还比传统团队有更多的计划,只是这些计划规模更小、更灵活。

请注意上图中,一系列小型迭代计划是如何让敏捷营销团队做出调整并实现活动目标的。

这才是我们需要的计划,而不是那种长达5年的营销计划。*想想都发抖*

通常繁重的前期计划会假设我们对项目或活动的落实情况了如指掌,而实际上我们几乎从未做到这一点。

而这正是敏捷的力量所在:它假设在开始工作之前我们不可能了解所有事情,所以我们构建的系统应该更易于吸收变化。

把它想象成开车前往一个新的目的地。你需要知道你要去哪里、旅程的最终目标是什么,但你也需要灵活适应沿途的真实路况。

路上可能有车祸,或者道路封闭,又甚至只是你的车道上前车行驶太缓慢。这需要你的计划足够灵活,以便应对各种新信息。

敏捷计划的运作方式与此如出一辙。

敏捷营销并非只为快捷

到下文讨论客户和质量的部分,我们会进一步阐述这个问题,所以这里只简单重申一下:我们采用敏捷并非只图快捷。

快捷总归是有益的;那些需要12个月才能推出的活动就不再具有竞争力了。但是速度只是敏捷的副产品,而非最终目标。

通过淘汰体系中无用的部分、对团队成员个人进行授权、专注于高价值的工作,并限制每个进程的工作数量,我们的确发展得更快,但真正的胜利在于我们对客户和业务需求的响应变得更加积极主动。

敏捷营销并非不断改变想法

噢,这没完没了的关键转折。我第一个敏捷营销团队就毁在这个上面。

具备应变能力的确很有益,但若这种变化毫无规律可言,且/或每天都在发生,就会带给团队严重的压力。

他们不愿意保证截止日期或承诺完成大型项目,因为他们无法确保能够得到完成任务所需的空间。

敏捷营销需要领导者制定明确的目标;团队需要知道他们的车要开到哪里去。

全程他们都可以(也应该)调整路线,但如果总是不断改变目标,哪怕你应用了敏捷,也永远到不了任何地方。

敏捷营销定义

好了,我们已经排除了否定的部分,现在来考虑一些肯定的内容。

敏捷营销是多种传统的独特组合

如果敏捷营销不只是Scrum……那它还包含什么?培训过1000多名营销人员之后,我可以告诉你,大多数敏捷营销遗漏的方法中最主要的就是看板(Kanban)。

基本上,看板摆脱了Scrum中带有时间限制的冲刺(sprint)机制,而专注于在团队中实施稳定持续的工作流。

许多营销工作类型并不适合用2-3周的周期,在使得冲刺阶段的截止日期显得过于随意(又给人压力)。看板则缓解了这种痛苦。

对于大量接收外部请求的团队、内部或外部代理机构、创意服务团队,以及任何难以有效分割工作以适应冲刺的人而言,看板或许是你的明智之选。

营销人员也可以从减少浪费的精益传统,以及约束理论和其关注的缓解瓶颈影响中学到很多东西。

基本上,每一个敏捷营销实践都各不相同。获取所有信息,再明智地选择适合团队的实践。

敏捷营销赋予营销人员自主权

由于敏捷营销结合了多种不同的思考和行动方式,你可能会想,谁来决定哪一种才是正确的呢?

理想情况下,是营销人员自己做选择。

敏捷传统非常注重将决策能力向下层层分配到整个组织。敏捷方法相信,最了解如何完成一项工作的正是从事这项工作的人,因此他们应该有能力做选择。

对于我们这些从未在这种环境中工作过的人来说,可能很难养成自己做决定而不是等经理指示的习惯。

 

给团队成员选择的权利,设计他们自己的敏捷营销方法,能恰到好处地开始培养他们的自主能力。

在敏捷项目完成之后,参与者将继续在敏捷营销中扮演重要角色。

在追求敏捷的过程中,我们希望在安全情况下尽可能地缩短反馈循环,减少交接,并废除进展汇报会议。可想而知,这些都要求人们在实际工作中拥有更强的独立性。

如果你是营销团队领导,认为敏捷是榨取团队更高生产力的绝佳方法,劝你最好要明白:好的敏捷营销转型的确会带来更高生产力,但你那些有了自主权、独立性强的团队成员也能向你说出更多的“不”。

敏捷营销与营销策略相互联系

有一种误解,认为敏捷营销只是意味着更快的发展,出于这样的误解,有的人认为,一旦应用了敏捷,我们就会停止做计划。

幸好,事实并非如此。

敏捷营销团队的日常活动需要与营销组织和整个公司的长期战略目标明确联系起来。

一旦营销部门采用敏捷方法,领导层不能置身事外。

他们需要设定优先级,保持优先级标准稳定,这样团队就可以围绕优先级进行计划,并将优先级传达给团队上下与其他利益相关者。

最后一步特别重要,因为在这一步团队可以(要记得,他们有权说“不”)拒绝与他们目标不符的外部请求。

敏捷营销是可持续、可预测、可见的

当然不只是高层次的战略需要可见性,日常活动的进展也需要透明公开。

登入看板,你就会看到所有优秀敏捷团队的真谛所在。

看板能显示团队内外所有人的工作进展。谁正在做什么,进展是顺利还是受阻——所有这些甚至更多内容都显示在充分可视化的工作流中。

你可以使用实体面板(白板配贴纸简直妙不可言),或者如果需要让办公室以外的人也看到,你还可以使用数字白板。

像这样公开工作内容不仅满足了敏捷对可见性的需求,还让我们可以着手预测工作的完成时间(哪怕我们没有使用冲刺机制),并调节正在进行的工作量,以便达到可持续的工作节奏。

要记得,我们并不是总想着尽可能快地向前发展。

我们希望的是能够以稳定、可预测的速度,又不预设期限地落实工作,而看板能帮助我们实现这一目标。

敏捷营销注重客户和质量

最后又最重要的一点是,敏捷营销的目的是为用户提供高质量的营销服务。

更快完成工作但质量糟糕不是我们的目标。

要考虑我们的所有活动是如何向客户交付价值的,这是我们通过用户故事来记录工作的原因之一。

当然,不管是否采用敏捷方法,要在这个日益嘈杂的数字领域中占有一席之地,我们唯一的方法就是创造出足够精彩的内容来与抖音视频竞争。

那么,没错,追求快捷很好。提高生产力很重要。赋予团队自主权也是真的不错。

但这一切都是为了服务受众(也应该如此)。

有不同的敏捷营销定义?

对我的定义是否有不同意见?你认为有哪些需要添加的吗?请给我留言——我很乐意和社区一起改进这个定义!

原文:敏捷营销的完整定义

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