入门指南 | 打造AI时代的学习型组织！高层应负责重新训练技能

谁负责让员工为未来做好准备？答案是「公司高层」，他们应致力展开一个全面性规划，要建立下一个新的专业企业职能部门：重新 训练技能 。而且这项职能也必须像之前的财务、营销等一样，提升和制度化这种能力。

虽然多年来，企业领导人一直在谈论技能落差，但是自动化和人工智慧的普及，正促使一些最大型的公司采取行动，像是亚马逊（Amazon）、摩根大通（JP Morgan Chase）、SAP、沃尔玛（ Walmart）、美国电话电报（AT＆T）等等，不是进行小型的试办计划，而是全面性的计划，以重新训练大部分员工。这些计划显示，「工作的未来」不再是遥不可及的事情。它已经到来了。

我们的最新研究发现，经济体当中的职业组合，已经在转变，而且未来十年会加速转变。虽然我们估计只有5％的职业可以完全自动化，但几乎所有职位从事的活动都会有变化。随着智慧型机器接手执行许多使用体力、重复性或基本的认知任务，剩下的工作将需要更多的技术和数位技能，以及更多的个人互动、创意和判断力。对这些技能的日益重视，意味着公司或许不一定能够雇用到执行成长策略所需要的人才。他们愈来愈需要从内部培养人才。这种方法有助于组织获得新能力，同时保留内部的职能知识、经验和对公司文化的了解。

这项挑战远大于建立一次性的训练课程，或协助人们学习如何使用特定类型的新软件。狭隘地聚焦在你目前需要的特定任务，可能会让你的公司无法准备好可在未来保持敏捷。在技​​术日新月异和产业破坏的时代，组织必须学会如何持续学习，不仅是在目前学习，还要不断学习。

但要如何进行？公司必须建立下一个新的专业企业职能部门：重新训练技能。这项职能必须像之前的财务、行销和风险等职能一样，也应提高和制度化这种能力。许多组织必须增加完整的系统，以透过教学、训练和评估来持续学习，而且在这么做的时候，必须比以往尝试的任何做法都有更高成效、更大规模。虽然每个组织的细节不一，但在第一波这么做的公司当中，逐渐浮现出一些指导原则。

步骤1：打造路线图

首先，要开始如此复杂的旅程，需要一个路线图，将现今组织中的职位和个人，连结到未来所需的角色。个人可能归为几类：需要学习少数一些新技能和技术，以保有目前职位或类似职位的人；需要更重大的技能重新训练，以便改为担任组织内新类型职位的人；以及在组织中没有明确、直接的下一个职位的人。例如，零售商会需要较少的收银员和库存管理员，因为自动结帐系统和机器人库存扫描器的建置愈来愈广泛。但是，曾担任这些职务的一些员工都已接受训练，会巡视商店楼层和回答问题，以改善顾客服务；另一些员工则转到订单履行中心（fulfillment center），处理电子商务和交货订单。同时，商店后勤员工正在学习维护和监督为栈板装、卸货的机器人。另外还需要新的角色，例如资料分析师，他们探勘有关顾客购买行为的大量资料，以加强行销策略。

进行详细的技能盘点，可以找出具有重叠条件要求的职务，呈现一些合乎逻辑的调动。以技术为基础的新工具可以评估每位员工目前拥有的技能，以及这些技能与未来所需的技能和职务之间的重叠情况。具有多种不同职业组合和多个实体位置的公司，在内部调动人员的做法会有更多选项。一旦确认调动的路径，公司就必须根据员工职务的变动程度，为他们建立不同类型的学习历程。员工必须做好准备，以担任不同于他们最初被雇用从事的职务。

步骤2：决定 技能训练 形式

其次，公司必须决定如何提供训练。这可以采取多种不同的形式：从传统的教室课程和线上课程、结合教室或线上工作式学习和体验式学习的混合计画，到新的学习方式，例如密集训练营、团队学习、游戏化（ gamification），以及轮调职务的一对一指导。技术大幅扩展了接触到多个地点的大量员工的可能性，给予他们弹性可按照自己的时间表学习、评估他们对学习内容的了解，追踪完成学习的情况，并对他们进行意见调查，以确保有效性。线上模组可以结合多媒体、互动式内容，以及虚拟实境等能够建立沉浸式体验的新方法。

公司可能需要有利于学习的专用实体空间。例如，亚马逊正在旗下一些订单履行中心设立教室，好让仓库员工参加认证训练计画，取得担任资料技术员等职务的资格。 CVS建立了区域学习中心，每个中心都设有教室和一家完整的模拟药房。这些设施不仅做为新员工到职训练的中心，每年也训练了数千名既有员工，以协助他们增加新技能和与时并进。

并非所有训练都有成效。在理论与亲手从事实务之间取得平衡、制作难易程度适当的教学资料、设定适当的速度、以及增加整个体验的吸引力，是一种艺术。让一些员工参与设计学习计画，有助于找到适当的平衡。公司可能需要求助于具有教育专业知识或能力培养计画的外部伙伴。 Coursera和Udacity等线上业者，正在与企业合作开发客制化的训练计画。另一个选择是与当地的教育机构合作，无论是技术学校、社区学院还是大学都可以，与它们合作开发相关的课程、学位或证书，以建立在地的未来人才管道。与企业合作提供线上课程和学位计画的传统大学很多，亚利桑那州立大学（Arizona State University）、佛罗里达大学（University of Florida）和乔治亚理工学院（Georgia Tech）只是其中几例。

步骤3：设立高层新职

第三，企业将需要专责的领导单位来持续这项行动。对某些公司而言，这可能是要在长字辈高阶主管当中增加新职位：首席技能与学习官（CSLO）。正如在过去二十年间技术长的角色变得很常见一样，CSLO的角色在未来十年可能会变得更普遍，因为组织必须重新训练、重新界定和重新部署员工。专门负责技能重新训练的领导单位，也可能是指一个正规且有经费的「人才中心」，负责设计并提供个人学习历程，并透过训练或调任其他职务来协助管理员工。

步骤4：CEO实评估

最后，CEO必须务实看待结果，以及建立这个新职能所花的时间。过去很少有机会学习、成长和扩展自己能力的员工，可能会加倍努力学习。并非每个员工都想要从事或适合新类型的工作。但是，成功做到的员工可能比一般认为的还要多。为他们提供学习机会和通往新职位的清楚途径，可以减少员工流失，而在很多产业里，员工流失是一项重大成本，也是长期存在的头痛问题。

多年来，许多公司一直在辩论是否应训练员工的理由，因为员工可能会带着新获得的知识离职。但如今，美国有愈来愈多最大型的雇主，不仅投资推动本身的训练计画，还提供学费补助计画，其中有些甚至让参与者攻读任何领域的学位或接受训练。这些计画不仅让员工准备好承担更具挑战性的内部职位，而且提供一个方法，可让公司尽一己之力，协助建立向上流动性，以及解决自动化带来的更大社会问题。

我们与高阶主管谈话时，注意到美国正处于转折点。两极化已开始变得难以持续，包括高成长城市与陷入困境的农村地区之间的两极化，以及高薪工作者与其他所有人之间的两极化。企业圆桌会议（Business Roundtable）的近两百位CEO最近宣布将致力于股东价值之外的考量，这反映出各界日益体认到投资在人身上的必要性。

雇主除了自身的劳工需求之外，扮演关键角色，要在让美国人为未来的工作做好准备。许多企业已经与教育机构和非营利组织结盟，以扩大训练计划， 并界定跨越他们的产业和地区的职涯道路。他们与当地的教育工作者和政府领导人合作，可以帮助振兴社区，并确保能够更广泛地让美国所有的人民和地方都共享繁荣。

Source: https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0009284.html

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