解决复杂问题是21世纪组织所需的头号关键技能。应对越来越多的不确定性，优秀的领导者学会了采取特别开放和好奇的思维方式，并坚持系统地解决甚至是最棘手的问题。如何在任何情况下让组织成为出色的问题解决者？麦肯锡的专家推荐的六种相辅相成的方法是成功创意解难的根本。
创意解难是21世纪组织的核心技能
世界经济论坛(World Economic Forum)2020年报告中指出解决复杂问题是21世纪组织所需的关键技能，紧随其后的是批判性思维和创造力。然而，但是，在我们的学校，大学，企业和组织中如何传授解决问题的方法却很短。在「防弹问题解决：改变一切的一项技能」中，您将学到由顶尖咨询公司开发的七步系统化方法，用于创意解难，这些公司将在任何领域或行业中工作，使您成为备受追捧的防弹问题解决者谁能应对别人所不愿面对的挑战。
本书概述的解决问题的技术基于一种高度可视化的逻辑树方法，该方法可以应用于从日常决策到业务中的战略问题再到全球社会挑战的一切事务。作者在麦肯锡公司（McKinsey & Company）拥有数十年的经验，提供了30个详细的实际示例，因此您可以确切地了解该技术在实际中的工作方式。通过这种定义，拆解，理解并最终解决问题的防弹方法，您将拥有个人超级能力，可以在工作场所开发引人注目的解决方案。
在具有高度不确定性和快速变化的环境中，团队和敏捷方法论已成为组织的主要形式，在这种环境中，商业模式受到破坏者的挑战。在这些设置中，最有效的团队通过向自己提出以下问题来遵循7个步骤来解决防弹问题：
1.我们在解决正确的问题吗？ 人们通常说，很好地定义问题不仅仅可以解决问题。这总是导致你必须解决的挑战，决策环境，问题边界和成功标准的明确问题陈述。
2.我们是否已将问题分解为要解决的关键问题？ 如果不将较大的问题分解成几部分，则很少解决复杂的问题。您如何分解或分解问题对你对问题的洞察力有很大影响。书中展示了无数示例，从投资资本逻辑树的回报，到可以帮助您决定是否在屋顶上安装太阳能电池板的逻辑树。
3.我们分析的优先重点是否正确？为了有效地利用团队资源，您需要研究影响力很大且具有显着影响结果能力的问题。这可能需要团队中的大量辩论。这也很重要。
4.我们是否已将外部智慧和观点的多样性带入团队？ 我们敦促团队对答案有假设，但要通过不同的观点，扮演角色并积极利用团队以外的专业智慧，让他们在团队中挑战。真正优秀的团队经常在假设和数据之间进行研究，从而沿途强化了假设。数据以事实和分析的形式出现。是的，事实和分析仍然对解决问题的结果产生巨大的影响。
5.我们是否拥有解决该问题的正确分析工具？团队将并且应该利用试探法和经验法则来确定问题的范围，并提出不可行的解决方案。有时，解决问题涉及了解根本原因或预测结果。到那时，您必须带出分析的大手笔，例如回归，模拟，A / B实验和机器学习。你甚至可以通过Kaggle竞赛将你的解决方案众包。
6.我们是否认真地统合了关键的发现？我们喜欢成功的投资者Ray Dalio所说的方式：“统合的质量将决定您的决策质量。” 我们遵循的过程是将关键问题的发现汇总到整体上，理想情况下是通过可视化来显示关联并突出关键驱动因素或根本原因。
7.我们是否以引人入胜的叙述方式提出了我们的发现和方案并促进行动？这最后一步常常被忽视，这是团队失望的根源。正确的方法包括从综合中选择一种管理思想，并辅之以可能基于归纳或演绎推理的逻辑论证结构。
当这个过程完成后，团队就已经将战略视为解决问题的过程，这是理查德·拉梅尔特（Richard Rumelt）在《好战略，坏战略：差异和重要性》中提出的。鲁梅尔特简洁地阐述了“战略是对高风险挑战做出回应的一系列分析、概念、策略、论据和行动。” 我们同意并且知道到达那里的方法是通过上述7个步骤解决问题的过程。
“战略规划和计划周期的旧模式已被敏捷、基于团队的快速问题解决方法所颠覆，从而提供了更好的解决方案和更好的组织实施一致性。” 战略家兼作家Mehrdad Baghai的这些评论赞扬《防弹问题解决：改变一切的一种技能》一书。但是，采用敏捷，基于团队的快速问题解决方案意味着战略成为解决问题的过程，这意味着什么？
面对不确定性问题是常态
今天的新常态是，组织会面临各种后果的不确定性。组织必须确保它能够解决在高度不确定的条件下运营的问题。COVID-19环境要求管理人员重新检讨他们的集体思维过程并挑战自己的假设。否则可能会造成严重错误。以下是组织可能遇到的一些陷阱：
- 乐观偏见。由于管理者及其组织从未见过类似的危机，因此从多年的管理中学到的现有启发式方法可能不适用。一个普遍的问题是，经理们无论是个人还是集体都感到乐观偏见。他们将倾向于提前预计收入回升的日期，或将预计关闭业务的时间最小化。简而言之，管理人员无法或不会相信情况会变得很糟，并且组织最终计划的情况要比发生的情况温和得多。
- 信息不可靠。在COVID-19大流行中许多信息不可靠。流行病学数据在不断变化：感染和死亡率，无症状病例的比例，检测的强度和有效性，感染期的长度以及感染后免疫的程度和持续时间。问题扩展到不良或缺失的经济数据，其可靠性受到变更速度和严重性的影响。传统的业务战略通常是基于对可能发生的事件的假设。在当今的危机中，无法实现单一的“最可能”计划方案。统计模型对关键变量假设的相对较小变化的敏感性会带来更大的危害。例如，
- 错误的答案。除了信息的不可靠之外，领导者还必须对他们认为清晰的信息和某些确定的信息可能是错误的可能性保持敏感。管理者不能将自己的假设作为事实，因为可能会出现使他们无效的新信息。假设和理解需要定期重新审视，并作为组织持续学习实践的一部分进行必要的修订。运作模式必须能够吸收最初的错误答案并迅速予以覆盖；企业甚至可以鼓励管理人员寻找机会来更新假设。
- 分析失效。混乱和不断变化的数据可能导致经理在寻求更严格的分析时延迟决策。考虑到我们所处危机的程度，他们可能永远找不到。在像COVID-19大流行这样迅速而又严峻的危机中，延迟决策是不可取的。延迟本身就是一个决定，因为不采取任何措施会带来后果，例如，持续不断的未经控制的病毒传播。管理者应该宁愿按照他们所知道的来采取行动，并在获得新信息时调整其策略。
- 组织精疲力尽。在极端不确定的情况下，组织通常无法在很长一段时间（有时甚至是几年）内恢复正常运作。面对持续不断且似乎永无止境的变化，这使经理及其团队面临疲惫的风险。危机在初期可能会激发公司的高级管理人员和员工。但是一旦肾上腺素消失，持续的不确定性就会变得活跃。在最坏的情况下，这可能会损害经理的心理和身体健康，从响应能力下降到整体工作质量下降，严重损害组织的有效性。
就如决策专家卡内基·梅隆大学经济学诺贝尔奖获得者赫伯·西蒙（Herb Simon）的话：“解决问题不只意味着呈现问题，更要使解决方案透明化”，这正是本书强调的7步方法。我们今天面临的大多数问题不是寻找治疗疾病的新方法，而是为了寻求明智的决策。解决问题的困难部分不是识别问题是“什么”，而是识别“原因”。没有使问题透明化，就无法找到解决方案。 执行解决方案是另一组挑战，但通常并不那么复杂。
出色的问题解决者是练就的，而不是天生的。这是我们与商业，非营利和公营部门的领导人数十年来共同解决问题后发现的。这些领导者学会了采取特别开放和好奇的思维方式，并坚持系统地解决甚至是最棘手的问题。在任何情况下，它们都是出色的问题解决者。当不确定性条件达到顶峰时，更处于最佳状态。
六种相辅相成的方法是创意解难成功的根本：1）对问题的每个要素都保持好奇；2）是不完美主义者，对混沌容忍度很高；3）以“蜻蜓眼”多视角透视；4）追求实证，不懈地试验；5）善用集体智慧，承认最聪明的人不在房间里；6）实践“展示和讲述”，因为讲故事会推进行动。
以下就是他们的做法。
思维1 - 保持好奇心
父母都知道，四岁的孩子不断发问。想一想永无止境的“为什么”会让小孩子如此愉快和孜孜不倦。对于非常年轻的人来说，一切都是新的并且充满不确定性。但是他们肩负着探索未知的使命，并且决心解决问题。他们很擅长！这种高能量的好奇心是为什么我们有高架子和儿童安全瓶的原因。
当你面临巨大的不确定性时，请记住你四岁的孩子或将四岁的孩子引导到你的内心。不停地问：“为什么会这样？” 不幸的是，在学前班和董事会之间的某个地方，我们倾向于停止询问。我们的大脑通过强加过去对我们和其他人类有用的模式来理解大量数据点。这就是为什么在问题解决之初就值得采用的一种简单技术只是暂停并询问为什么条件或假设如此，直到你找到问题的根源。
人为的自然决策偏见，包括确认，可用性和锚定偏见，常常导致我们过早关闭解决方案范围。 更好，更富创意的解决方案来自对更广泛的潜在答案的好奇心。
作者和经济学家卡罗琳·韦伯（Caroline Webb）提出的一个简单建议是，在团队解决问题时会产生更多的好奇心，那就是在您的初始假设或第一手的答案后面加上一个问号。这个小技巧出奇的强大：它倾向于鼓励多种解决方案，并将重点正确地放在了收集证据上。我们还喜欢论文/对立面，或红色团队/蓝色团队，在这些会议中，您将一个小组分为反对早期答案的对立团队-通常，更传统的结论更有可能来自常规模式。为什么此解决方案更好？为什么不是那个？我们发现更好的结果来自拥抱不确定性。好奇心是创造力的引擎。
思维2 - 容忍混沌，保持谦卑
当我们想到问题解决者时，许多人都倾向于描绘一个冷静而有才华的工程师。我们可以想象一个策划者知道她在做什么并且有目的地解决问题。然而，现实是，大多数好的问题解决方法都需要反复试验。它更像是橄榄球的表面随机性，而不是线性编程的精度。我们形成假设，研究数据，然后浮出水面并完善（或扔掉）我们对答案的最初猜测。这首先需要一个不完美的容忍和对模棱两可的容忍，以及赌徒的概率意识。
现实世界是高度不确定的。现实作为随机事件和人类反应的复杂产物而发展。COVID-19的影响只是一个例子：我们几乎没有先验知识地论述了疾病的健康和经济影响及其复杂的相互作用。即使这些猜测不完善，我们也必须对估计做出正确决策的概率感到满意。不幸的是，我们有大量的证据表明人类不是一个好的直觉统计学家。基于直觉的猜测可能是错误的。这就是为什么在不确定的环境中运行的关键之一就是认知谦卑，Erik Angner将其定义为“认识到我们的知识始终是暂时的和不完整的，并且可能需要根据新的证据进行修改。”
最近的研究表明，当我们以可能性而不是确定性来思考时，我们更擅长解决问题。例如，当拥有无线互联网协议核心专利的澳大利亚研究机构联邦科学与工业研究组织（CSIRO）向主要公司寻求特许权使用费时，最初遭到了拒绝。CSIRO押注它可以上法庭保护其知识产权，因为考虑到法律费用和可能的回报，CSIRO估计只有10％的成功几率才可以成为一个很好的选择。它选择了最弱的知识产权侵权者，并选择了有利于原告的法律管辖权，从而提高了赔率。这种概率性思维得到了回报，并最终使CSIRO的和解金超过了5亿美元。对模棱两可的容忍度和乐于胜任的意愿帮助该组织找到了通往良好解决方案之路。
为了以知识谦逊的谦逊接受不完美，首先要挑战暗示确定性的解决方案。您可以通过提出诸如“我们必须相信什么才能做到这一点？”之类的问题，以最好的方式做到这一点。这使有关概率的隐含假设浮出水面，并使评估替代方案更加容易。当不确定性很高时，请查看您是否可以采取小动作或以合理的价格获取信息，以解决问题。缺少完善的知识，尤其是对于复杂的商业和社会问题。拥抱缺陷可以导致更有效的问题解决。在高度不确定的情况下，例如解决问题的过程的开始或紧急情况下，这实际上是必须的。
思维3 - 像蜻蜓眼多视角透视
蜻蜓眼的感知能力是出色的解决问题者所共有的。蜻蜓有大的复眼，有成千上万个对不同波长的光敏感的透镜和感光体。尽管我们不完全了解它们的昆虫大脑如何处理所有这些视觉信息，但以此类推，他们看到了人类无法获得的多种视角。蜻蜓眼具有360度感知能力的想法是“超级预测者”的属性-往往没有领域专业知识的人，他们在预测事件方面最擅长。
可以认为这是扩大问题的光圈或通过多个镜头查看光圈。目的是要超越熟悉的比喻，我们的模式识别大脑希望将这些比喻集合起来。通过扩大光圈，我们可以发现视野之外的威胁或机遇。
回顾一下1990年代初印度爆发的艾滋病毒—这是主要的公共卫生威胁。梅琳达·盖茨基金会的印度艾滋病防护项目的负责人Ashok Alexander不仅提出了远见，而且还提出了蜻蜓眼的洞察。面对复杂的社会图谱和迅速增加的感染率，他扩大了问题的定义，从在已知“热点”的传统流行病学艾滋病毒传播模型，到面对暴力的性工作者为中心。
这种方法导致了“ Avahan解决方案”，该方案通过包括性工作的社会文化背景，解决了更广泛的杠杆问题。该解决方案已推广到600多个社区，并最终被认为可以防止600,000例感染。狭义的医学观点是明智的并且是可以预期的，但是它没有涉及针对性工作者的暴力相关问题，从而产生了更丰富的解决方案。通常，只有当人们从多个角度（包括最初看起来是正交的角度）看问题时，秘密才会自我解锁。
面对不确定性和机遇的问题，培养蜻蜓眼观的秘诀是“由外而内”，而不是专注内部。以更广泛的生态系统为起点。这将鼓励您与客户，供应商，或者更好的是，与不同但相关的行业或领域的参与者进行交谈。牢记设计思维来经历客户的旅程是获得问题的360度视图的另一种有效方法。但请注意：当决策者面临高度受限的时间或资源时，他们可能不得不缩小范围并提出一个严格的常规答案。
思维4 - 追求实证
即时行为是在某个时间和地点实际发生的情况，而不是潜在或预期的行为。复杂的问题不会轻易放弃其秘密。但这不应阻止问题解决者探索是否可以观察到解决方案各个方面的证据，也不能进行实验以检验假设。您可以将这种方法视为创建数据，而不仅仅是查找已经收集的数据。这对于进入新市场或创建新市场至关重要。如果您发现处理旧数据导致过时的解决方案，它也将派上用场。
我们所参与的大多数问题解决团队都面临着不确定性和复杂性的双重困境，有时甚至是真正的“邪恶问题”。对于那些渴望在新兴市场（例如电动汽车或无人驾驶汽车，市场尚未完全建立）中赢得巨大未知的公司来说，好的问题解决方案通常包括设计实验以减少关键不确定性，而不仅仅是依靠现有数据。每一个举动（例如购买IP或收购组件供应商）和每个实验（包括道路封闭测试）不仅提供决策所需的其他信息，而且还建立了支持进一步步骤的功能和资产。随着时间的流逝，他们的实验（包括结盟和并购）变得像阶梯一样，导致达成目标或放弃目标。解决问题的组织可以将自己“引导”到高度不确定的新空间，建筑信息，基础资产。
包容风险的问题解决者通过不断地尝试找到解决方案的途径。统计人员使用缩写EVPI（完美信息的期望值）来表示获取通常来自样本和实验的附加信息的价值，例如对特定市场价格变化的响应。A / B测试是测试价格，促销和其他功能的强大工具，对于数字市场和消费品特别有用。在线市场使A / B测试变得容易。然而，大多数常规市场也提供了模仿市场细分并使用其测试不同方法的机会。
成为一个不懈努力的实验者所需的心态与初创企业“快速失败”的观念是一致的。这意味着您可以通过Beta测试和试用产品迅速获得产品和客户的肯定或拒绝。不要将外部数据作为障碍—实际上，这可能是一种礼物，因为可购买的数据几乎总是来自满足需求的传统方式，并且也可供竞争对手使用。您可以通过自己的实验来生成自己的数据；这为您提供了其他人所没有的见解。如果很难（或不道德）进行试验，请在相似的位置寻找不同政策提供的“自然试验”。一个例子是比较明尼阿波利斯-圣保罗等两个城市的结果。
思维5 - 发挥群智共创
超越曲棍球棒策略的合著者克里斯·布拉德利（Chris Bradley），观察到“认为团队中有最聪明的人是错误的。他们不在那里。他们总是在其他地方。” 如果您可以通过其他方式访问他们的情报，他们也不必在那里。在瞬息万变的世界中，情况可能会发生不可预测的变化，众包邀请世界上最聪明的人与您合作。例如，在寻求一种机器学习算法来识别渔船上鱼的捕获种类和数量时，自然保护协会（TNC）求助于Kaggle，并为最佳算法提供了15万美元的奖金。这项优惠吸引了来自全球的2,293支队伍。TNC现在使用获胜算法来识别在亚洲渔船上捕获的鱼类类型和大小，以保护濒临灭绝的太平洋金枪鱼和其他物种。
众包解决问题的另一种方法是：基准测试。罗德·卡内基爵士（Sir Rod Carnegie）担任澳大利亚力拓（Conzinc Riotinto）澳大利亚（CRA）首席执行官时，他担心重型卡车意外停机的成本，尤其是那些需要更换轮胎的卡车。他问他的管理团队，谁在更换轮胎方面是世界上最好的。他们的答案是一级方程式赛车竞赛。一个团队前往英国，学习在赛道坑中更换轮胎的最佳实践，然后在西澳大利亚州的皮尔巴拉地区实施了数千英里外所学到的知识。解决这个问题的最聪明的团队根本不在采矿业。
当然，尽管当传统思维得出的解决方案对于眼前的挑战而言过于昂贵或不完整时，众包可能是有用的，但它也有其局限性。好的众包需要花费一些时间来建立，可能会很昂贵，并且可能向竞争对手表明您的能力。当心隐藏的成本，例如无意中泄露信息以及不得不筛选大量无关紧要的劣质建议，以找到解决方案的稀有珍宝。
接受可以利用除您自己之外的各种经验和专业知识是可以的。从集思广益的会议开始，这些会议使团队之外的人参与进来。尝试更广泛的众包竞赛以产生想法。或请具有深度学习才能的人来查看您的数据中存在哪些常规方法尚未发现的见解。您访问的信息圈越广，您的解决方案就越有可能具有新颖性和创造性。
思维6 - 展示和讲述以推进行动
我们从参考儿童的思维方式开始，现在又以“展示和讲述”的方式返回儿童模式。毫无疑问，请记住-回到你更好奇的时候-展示和讲述是一项小学活动。它通常与解决问题无关，但是可能激起你的兴趣。实际上，这种方法对于解决问题至关重要。展示并告诉您如何将受众与问题联系起来，然后结合逻辑和说服力采取行动。
展示和讲述的思维旨在将决策者带入你创建的解决问题的领域。例如，来自自然保护协会的一个团队正在提出一项提案，要求慈善基金会支持牡蛎礁的恢复。在演讲之前，团队将17个塑料桶的水带入了会议室，并将它们放在外围。当基金会的工作人员进入房间时，他们立即想知道这些水桶是干什么用的。研究小组解释说，牡蛎礁的修复可以大大改善水质，因为每个牡蛎每天要过滤17桶水。鱼类资源得到改善，牡蛎也可以收获以帮助使经济运转。通过展示和讲述，决策者被带入了解决问题的领域。
新手问题解决者会向您展示他们的分析过程和数学原理，以使您确信他们是聪明的。有时称为APK，即焦虑的知识大游行。但是经验丰富的问题解决者向您展示的却有所不同。最优雅的问题解决方法是使解决方案显而易见。就如经济学家赫伯·西蒙（Herb Simon）这样说：“解决问题不仅意味着展示问题，更使解决方案透明。”
为了更好地展示和讲述，首先要明确解决问题和发现所应采取的行动：变革的主导思想。然后找到一种以视觉方式呈现您的逻辑的方法，以便可以讨论和接受答案的路径。从情感上和逻辑上提出论点，并说明为什么优先采取的行动在风险和回报之间取得了有吸引力的平衡。但是不要停在那里。阐明无所作为的风险，无所作为的风险通常要比不完全的行为要高得多。
总而言之
出色的问题解决者的思维与他们采用的方法同样重要。一种鼓励好奇心，拥抱缺陷，激励「蜻蜓眼」问题观点，从实验和众创中创造新数据，并通过引人入胜的展示和讲述推动行动的思维定势在高度不可预测的情况下创造了新的可能性。当然，这些方法在广泛的情况下都可能有用，关键是在不确定性很大的时候，它们是必不可少的。
1 thoughts on “创新书荐 | 2024应对不确定性须提升组织6大思维来创意解难”
这本书推荐给所有想要提高解决问题能力的人。
在防弹问题解决中，最后一步常常被忽视，这也是团队失望的根源。正确的方法包括选出一个管理思想，辅以逻辑论证结构
这本书作者有着麦肯锡公司的数十年经验，提供了很多实例，很值得一读。
通过这本书可以学到解决问题的方法，很适合在这个不确定的环境中使用。
[…] 即使局势不明朗，仍能做出明智的决定 […]
通过分解问题，分析重点，引入多样性的观点等方法，能够更好地解决问题。
这本书通过七步系统化方法，讲述了如何解决防弹问题，让读者成为备受追捧的防弹问题解决者
在21世纪，解决复杂问题是组织所需的关键技能，此书为防弹问题解决提供了一种高度可视化的逻辑树方法。
书中提到的解决问题的方法要点很实用，读者需要认真看一看。
防弹问题解决：一个看似很厉害的方法，读完后感觉需要实际操作才能看到效果
通过归纳或演绎推理等方法，可以更具有说服力地解释我们的发现和方案。
在这个快速变化的环境中，团队和敏捷方法论已经成为组织的主要形式，防弹问题解决也是解决复杂问题的关键。
每一步都非常关键，团队成员需要合作，共同解决问题
读完这本书感觉可以获得个人超级能力，能够在工作场所开发引人注目的解决方案。
解决问题的方法不仅仅局限于公司内部，也能够应用于各种领域和行业中。
通过使用试探法和经验法则确定问题范围，有时解决问题也需要了解根本原因或预测结果。