入门指南｜敏捷转型入门: 比较四大规模化敏捷法- LeadingAgile, SAFe, LeSS, DaD

项目投资管理和策略顾问Adam Yuret指出，大规模框架不能阻止企业高管亲自研究说明书和故障表。

他补充道：“他们不仅是在浪费时间，而且作为一位高层，这样的行为容易给企业中层管理人员带来不良影响，让他们觉得他们也可以这么做。最后导致程序员从不同人的口中得到不同的指令。”Yuret的解决方案不是提供一个框架，而是战略部署。在战略部署中，领导层把工作意图说清楚，然后相信自己的团队能把任务完成。

其他几位领导人，包括Arlo Belshee、Matt Barcomb和Alistair Cockburn，已经提出了“大规模缩框架”的替代品。“团队之间不会一味地依赖技术。每个团队都能体现自己的价值。团队在工作时不会为内部带来麻烦。他们研究出来的产品都是完美无瑕的。”

并不只有Belshee持有这一种观点。

一位叫Matt Barcomb的敏捷教练，同时也是Taxware前产品开发副总，他指出虽然“大规模”问题听起来很难解决，但是这通常意味着：传播、协调或联盟。

Barcomb解释道，我们所认为的大企业的问题，是很好解决的。“他们都在某一领域已经获得成功，并且需要更大的团队帮助他们获取更大的成功（这就是传播）；或者他们有一个多团队项目问题，需要用到Rothman的书或者投资看板方法和给基于流的路线图的概念去解决问题（这就是协调）；再或者企业高管因为下属没有完成目标或者绩效不及格而感到沮丧（这就是联盟）。他们通常会多加控制，通过更多的方法‘框架’来解决问题，但是结果往往背道而驰。”

类似于领导敏捷，Barcomb的方法就是识别差别所在，并通过逐渐的提升来减少差距。

最后来介绍的就是Alistair Cockburn，他组织了雪鸟会议。敏捷宣言正是在雪鸟会议上制定出来的，而Alistair Cockburn也被认为是贯穿雪鸟会议整个过程的主导人物。

起初谈论到大规模敏捷开发框架时Cockburn有些犹豫。后来，谈到“敏捷的核心”，就是在企业中敏捷的核心为：

• 不管在什么情况下，如何加强合作？
• 考虑到其他的因素，你如何增加潜在客户和实际用户？
• 如何让人们放下手上的事情思考周边发生的一切？
• 员工如何在企业的不同部门获得进步？

上述问题的目的在于帮助企业在追求敏捷性的同时，作出该做哪些改变的决定，同时这些改变是立足于企业实况的，而不是依赖于其他人的建议。简而言之，他们专注的是应对一切突如其来的改变，而不是按部就班地执行计划。