令人惊叹的产品KPI指标不仅意味着更多收入，而且还表明你了解你的产品。但作为产品经理，有时候会发现自己挣扎，要确定如何有效地利用KPI指标识别产品的表现。 获得真正的洞察力，并将它们转换为可操作的见解，并不容易。本文将深入探讨产品经理如何有效地利用KPI指标，以便更真实度量产品的表现。 无论你是一位新手产品经理，还是一位经验丰富的专业人士。
1. KPI指标不一定完全反映产品表现
每个产品经理都很早就学会了专注于指标。用更多的数据做出更好的决策。可以向老板和高管层提供更清晰的证据来证明什么有效或不起作用。工程和设计团队不应该依靠“产品经理的直觉”来构建应该构建什么。每个人都对数据感觉更好。
但情况总是这样吗？
当我们跟踪错误的指标时会发生什么？当我们误解数据或依赖太少的指标来做出正确的决定时，会发生什么？
使用数据来做决定听起来很容易，但事实并非如此，你需要考虑到相当大的细微差别。它从了解什么是好的指标开始。
并非所有指标都是平等有效的。
在精益分析中，确定并定义了不同类型的指标，以帮助产品经理（和其他人！）更好地理解什么是好的指标。这些类型包括：
虚荣 vs 务实指标
定性 vs 定量指标
探索性 vs 报告性指标
滞后 vs 先导指标
我们将简要介绍其中的每一项。
虚荣 vs 务实指标
大家可能都熟悉虚荣心指标，但不幸的是，它们仍然深潜每个产品分析中。老实说，这很难被忽视，因为这让我们感觉很好。它们是“向上和向右”的数字，给我们的印象是事情进展顺利。
作为一名产品经理，我不会告诉你不要跟踪虚荣心指标。在有些情况下，您的领导团队可能希望您跟踪和报告这些数字。这不是好实践，但很常见。然而，即使你跟踪虚荣心指标，你的工作也是避免根据这些数字做出决定，因为最终它们是不可操作的。从虚荣指标中采取行动是非常困难的，也是非常危险的。
可操作务实的指标是唯一能改变你的行为并让你了解真正发生的事情的指标。
定性 vs 定量指标
定性和定量指标都很重要。
定性指标是非结构化和叙事型的。您定性收集的反馈通常非常有启发性，但可能很难汇总。
定量指标是您跟踪的数字和统计数据。它们代表了确固的事实，但往往导致更少的见解。
定量数据告诉你发生了什么。定性数据告诉你为什么。如果不擅长收集两者，你就不可能成为一个出色的产品经理。
收集定性数据意味着非常擅长访谈用户和客户，以了解他们的更深层需求和痛点。即使您有一个研究团队，作为产品经理，您也需要站在第一线经常与客户访谈。
事实上，我会鼓励你让每个人都参与进来（即设计师、开发人员、质量保证等）。不要一次有超过 2 或 3 个人在你这边采访一个用户，但每个参与构建的人产品应该直接接触用户和客户。
我看到的一个大错误是产品团队几乎在收集大量定量数据后就停止收集定性数据，就好像定量数据取代了定性数据一样。它没有。你需要两者。
永远不要停止与客户访谈。也不要只依赖你的客户成功团队。
探索性 vs 报告指标
这两个都很有价值，但你从报告指标开始（特别是当你没有很多数据时）。当您收集更多数据时，您可以开始“探索数据”来发现事物。
报告指标：这些在很大程度上是可以预测的。它们让您随时了解正常的日常运营。你例外地管理这些；也就是说，如果流失突然从5%飙升到20%，你知道有问题，警报应该响起，而且一切都在准备就绪。
探索性指标：这些是推测性的。目标是找到意想不到的或有趣的见解。随着时间的推移，这可能会成为不公平优势的来源。
滞后 vs 先导指标
滞后指标和先导指标都很重要，也很有用，但最终你的目标是找到先导指标。
滞后指标：这些是显示您表现的历史数字；实际上，它们会报道新闻。
先到指标：这些是今天的数字，告诉你明天可能（或可能）会发生什么；也就是说，它们会制造新闻。
让我们举个例子：客户流失
在这个例子中，让我们将流失定义为每月放弃我服务的客户数量。所以我计算每个月底的流失率。
这个数字很有帮助，但不幸的是，如果我想对此采取行动，我现在必须实施更改，至少再等一个月，看看它们是否产生了任何影响，可能需要等待2或3个月。这是一个缓慢的学习周期，是试图快速移动时的问题。
我如何识别流失的预测因素？客户投诉
客户投诉可以每天测量（见鬼，如果你愿意，你可以实时测量，但这可能太过分了。）如果我在几天内开始看到客户投诉上升，这是一个好兆头，表明出了问题。我不知道出了什么问题，只是从客户投诉号码，但它允许我深入挖掘并弄清楚事情。
也许我们在产品中引入了新的错误？也许我们的客户成功团队太小了，他们的响应时间变慢了？也许我们有停机时间？
我知道的一件事可能是真的：如果客户投诉不断上升，流失率也会上升。因此，客户投诉成为流失的主要指标。我可以非常快速地对客户投诉问题做出反应，诊断问题，实施修复（希望如此！），并几乎立即看到结果。
当你刚开始时，你应该专注于滞后指标。报告正在发生的事情，尽最大努力诊断事情，并看看你的工作如何影响变化。但理想情况下，随着时间的推移，您能够确定将对您的产品和业务产生影响的先导指标或指标，并更快地做出反应。
2. 如何找到正确的KPI指标
在《精益分析》中，创作者Alistair Croll和Ben Yoskovitz确定了良好KPI指标的四个关键标准。
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一个好的指标是好理解的：你可以跟踪许多数据，你用你的整个产品（如App）来监控用户所做的一切，可以访问竞争数据（在某些情况下），可以根据行为将用户或客户细分为不同的组等等。本能是尽可能多地跟踪，这是可以的，但它确实会使事情复杂化。
因此，您需要做的第一件事是确保您正在跟踪的指标易于理解。一直认为分析是一种“共同语言”，每个人都应该能够说出来，因为它将帮助您组织内的每个人都知道发生了什么，并集体做出更好的选择。因此，尽最大努力简化指标，不要让用户不知所措。 -
一个好的指标是比较性的：指标通常代表一个时间点。他们给你一个目前发生的事情的快照。但这从来都不是故事的全部。例如，如果我告诉你我的应用程序中有10,000名活跃用户，很难知道这是好是坏。如果我告诉你，上个月我有1000名活跃用户，与上个月和本月相比，它看起来相当不错！我看到活跃用户增加了10倍。
一个好的指标通常是在一段时间内进行比较的。这就是我们开始深入研究队列分析的地方，以及为什么在做出改变时衡量随着时间的推移而取得的进展如此重要。 -
一个好的指标是比率的：随着时间的推移比较数字是有帮助的，但它可能仍然不能说明全部情况。在上面的例子中，比方说，上个月我在5000个注册中有1000个活跃用户，所以我有20%成为活跃用户。这个月我有10,000个活跃用户（上个月是10倍），但我实际上有200,000个注册，这意味着我只将5%的用户变成了活跃用户。（我知道这些数字很简单，但希望你能明白这一点。）
比率往往比整数更能说明问题。在我上面的简单示例中，我以某种方式设法获得了更多的用户，但其中很少有人变得活跃。虽然我对活跃用户的增加10倍感到满意，但对于我正在获取的用户，有些东西不太奏效。
在评估您关注的指标时，它们应该是比率或比率，这本质上是比较性的。 -
一个好的指标可改变行为的：这是一个好的指标最重要的方面。它导致在《精益分析》中描述的“指标的黄金法则”-如果一个指标不会改变你的行为方式，那是一个糟糕的度量。
跟踪许多指标很容易，但要找到正确的指标来做出决定要困难得多。我们经常盯着我们收集的数据，我们不知道该怎么办。
要成为一名成功的产品经理的关键是能够将注意力集中在真正重要的几个关键指标上。
你知道它们很重要，因为无论它们上升、下降还是保持不变，你都会采取行动。
3. 使用更有效的方法来度量产品表现
作为一名产品经理，你的工作是了解产品（以及增长运营）发生了什么，确定“热点”（存在问题的区域），并弄清楚如何解决它们。您是所有其他人（包括设计、工程、质量保证、营销、销售、管理等）之间的决策者和协调员/促进者。
你工作的很大一部分是弄清楚要关注哪些指标，并确保你最大限度地提高分析的价值。对于今天涵盖的主题，我建议您做到以下几点：
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重新检讨您正在跟踪的所有数据，看看指标是否符合上述定义的“良好指标”标准。将大部分注意力集中在您关注的关键指标上（即，您可能正在收集一堆不符合上述“良好指标”标准的数据，这没关系。）
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更新您的业绩看板（如有必要）。大多数公司都有1个业绩仪表板，可以跟踪公司最重要的指标。有时有几个仪表板和一些统计报告。检查这些，并确保所有指标都是好的。如果他们不是，可能值得与公司的其他人进行对话，看看你能否在更有用的指标上更好地保持一致。
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识别任何虚荣指标。我不会告诉你停止跟踪虚荣指标，但它们在您的组织中有多重要？管理层希望你报告这些数字吗？这可能值得交谈。至少，识别虚荣度指标，这样你就可以小心如何使用它们。
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识别先到和滞后指标。领先和滞后指标都是值得的，但了解哪个是哪个是有帮助的，因为它改变了你使用这些数字的方式。如果您发现自己从滞后指标（这很常见）中做出大部分决策，您可能需要与您的团队进行头脑风暴，讨论如何找到正确的先导指标。
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定位面临的最大挑战，看看是否有可以提供帮助的数据。产品经理是问题解决者。如果知道您想要解决什么问题，您也许能够弄清楚您是否正在收集有帮助的数据（探索性指标）。如果你没有，可能还为时过早（即你只是没有足够的数据），或者它可能表明你没有跟踪足够的指标或正确的指标，最终能够成功地使用你的数据来发现见解。不要试图煮沸一个海；找到一个重要的问题，并深入挖掘它。
数据不是灵丹妙药。这很重要。没有它，你会失明，但你很容易被糟糕的数据引入歧途。或者你可能会放弃所有的决策，这不是答案。你的直觉也很重要（与你合作的团队的本能也很重要）。
不可能完全根据数据做出每个决定。在没有数据的情况下，你需要做点什么。否则，您将陷入停滞或陷入分析瘫痪。
所以有一个假设，或者猜一猜。在你的直觉上做某种实验。但然后衡量结果。
4. 成功案例：KPI指标的实践应用
案例1：Moz减少了要跟踪的指标
Moz是一家专注于搜索引擎优化的SaaS软件公司。2018年5月，该公司筹集了1800万美元，并正在迅速扩大规模。他们意识到进展很好，但要弄清楚到底发生了什么，如何识别问题，并做出真正移动针头的改变变得越来越困难。
为了简化，该公司专注于一个单一指标：净增用户量。
净增量表示新客户数量减去每天离开Moz的客户。这成为公司的主要重点，他们让公司的每个人都围绕这个单一指标达成一致。
净增量本身是不可操作的，但它让产品团队非常迅速地挖掘业务的不同方面，看看哪些方面进展顺利，哪里有麻烦。
例如，如果净增量正在上升，他们会想找出原因，因为事情进展顺利。另一方面，如果净增量下降，这意味着产品内部的某个地方存在问题，他们必须立即解决。
专注于每个人都能理解的简单指标（随着时间的推移可以比较），使公司能够提出更好的问题，更快地挖掘，并在必要时最终改变他们的行为。
案例2：Circle of Friends使用KPI来发现正确的目标客户
Circle of Friends（朋友圈）是一个Facebook应用程序，允许您将朋友组织成圈子进行有针对性的内容共享。该公司成立于2007年，在Facebook推出其开发平台后不久。时机很完美：Facebook成为一个开放、病毒式的地方，可以快速获取用户并建立初创公司。从来没有一个平台有如此多的用户如此开放（Facebook当时有大约5000万用户）。
截至2008年年中，朋友圈拥有1000万用户。从各方面来看，这是一个巨大的成功。但有一个问题，很少有人使用该产品。据创始人称，只有不到20%的圈子在最初创建后有任何活动。因此，尽管有数百万用户和他们看到的高速增长，但他们知道不可能建立一个坚实的公司。
他们的优势之一是大量数据。所以他们开始挖掘。他们发现一个特定的客户群体，妈妈们非常活跃。根据每一个可以想象的指标，妈妈们都在疯狂地使用朋友圈。
因此业务转向了—从朋友圈到妈妈圈。最初新的调整导致数字有所下降，但到2009年，他们有450万用户，其中超过60%是活跃的。
这就是数据的力量，能用“探索性指标”并向它提出好问题。在这种情况下，团队发现了一个活跃的客户群体，他们可以围绕他们建立真正的业务。
我非常相信识别最佳用户并更关注他们的力量，特别是在早期。
5. 总而言之
现在您已经知道什么是好的指标了，请返回您跟踪的产品KPI指标并运行快速评估。记住：这不是关于你是否捕获大量数据（无论如何，收集大量数据）。这都是关于你现在关注什么。
您可以通过询问以下问题来快速评估您正在查看的产品指标：
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我们是否都了解我们正在跟踪的关键指标以及为什么？（同样，这是关于在整个团队创建一种共同的语言）
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我们关注的指标是可比较的，并且是比率或同比的形式吗？如果没有，我们如何调整它们？
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我们专注于帮助我们做出决策的指标吗？如果一个指标上升、下降或保持不变，该怎么办？
0 thoughts on “创新指南｜产品经理如何选对KPI指标来更真实度量产品绩效”
文章很实用，特别是对虚荣指标的提醒，不能完全依赖这种表象的好看数字
探索性和报告性指标都有价值，但探索性指标能给出更多的启发性见解
滞后指标和先导指标都需要关注，但先导指标更能帮助我们预测未来的趋势
需要根据不同的产品类型和行业来确定适合衡量的指标
文章讲的很有道理，作为一个产品经理，需要学着区分不同类型的指标，才能更准确的衡量产品的有效性
作为高管，需要了解每个关键产品指标的变化趋势，并能及时做出决策
KPI指标确实不能完全反应产品的表现，需要结合其他类型的指标一起考虑
探索性指标能引领我们发现新的机会和见解，需要重视
定性数据可以为定量数据起到更好的补充作用，能帮助我们深入了解用户的需求和行为
虚荣指标虽然看起来很美好，但实际并不可靠，需要结合其他指标来综合考虑
作为高管，需要更注重数据背后的含义和分析，而不是只看表面的数字
了解数据的含义和局限性非常重要，需要做到理性思考和决策
定性和定量数据都很重要，不要只依赖数字，还要了解用户的痛点和需求
收集定性数据确实很有挑战性，需要提高自己的访谈技巧和能力
需要给予产品团队更多的支持，帮助他们采集更多的定性数据，以更好地指导产品设计和优化