企业很少能基于用户贡献的想法持续获得商业成功。事实是，用户共创的创新努力往往是临时性的或难以维持的。乐高集团因其开放式创新的成就而成为被广泛研究和效仿的公司之一。乐高在2008年推出的众包试点演变成了LEGO Ideas，目前拥有超过280万用户，分享和讨论了超过13.5万个乐高套装创意，为乐高创造了可观的收入。本文将深入解读乐高集团将用户社区整合到产品开发运营中的三大实践，以启发其他品牌如何利用开放式创新实现商业价值。
1. 乐高构筑开放式创新管道的三大核心关键
企业很难从用户创意中持续获得商业成功。现实是， 用户共创 往往是临时性的或难以持续的。但共创所能创造的新收入来源，胜过单纯由内部生成的创意，且能为品牌进一步提升用户忠诚度，这也解释了为什么企业领导者会继续追求用户共创的模式。
乐高集团一直是开放式创新与消费者共创的最具研究价值和参考价值的公司之一。乐高在2008年启动的一次众包试点，后续演变成了乐高创意（Lego IDEAS），一个拥有280多万用户的社区，共分享和讨论了13.5万个乐高套装创意，并为公司创造了可观的收入。 如果创意被商业化（像畅销的中世纪铁匠套装），幸运的创意提供者可以获得产品销售顶线收入的1% —— 这通常是一个不菲的收入。 未被乐高选为产品的受欢迎创意可以通过乐高在2019年收购的BrickLink众筹计划获得第二次机会。
乐高创意和BrickLink蕴含了乐高管理开放创新平台的新实践。许多开放创新举措都是从边缘开始的，但也一直停留在边缘处。随时间发展，用户创造的价值需要融入组织发展的核心里去。本文将深入探寻 Lego创新 如何让用户共创探索畅销产品，如何为被拒绝的用户提供一个出口，以及如何使用户从自己的创造中获利。这些发现是可以帮助企业领导者更落地地去强化他们的用户社区价值，并通过将社区成员的共创整合到产品开发和营销运营中，以保持他们在创收方面的活力。
1.1 挖掘用户共创触点，提前识别具有更高市场适应性的新兴想法
乐高创意社区的参与者产生的创意远远多于乐高集团可以实现的。为了缩小范围，社区成员通过多轮竞赛对最佳创意进行投票。获胜者，即在特定时间内获得10000名用户支持的创意，将会进入最终选择过程，乐高集团员工则会进一步确定哪些设计将加入乐高产品组合。
这里的问题在于，与依靠员工逐个审查创意相比，社区成员在选择最终获胜的创意方面是否会做得更好。也就是说，让乐高允许用户参与产品选择重要吗？之前的研究表明，在其他市场中确实很重要。用户群体的选择和商业成功不一定符合专家判断，朋辈影响在产品成功程度上也至关重要。
通过机器学习所预测的关于创意将在乐高创意的第一轮中获得所需的100票的关键因素，这一研究发现，这一阶段，参与者依靠诸如创意提出者在社区中的地位以及创意的表述和构思等信号来过滤他们认为质量较低的创意，并选择他们将支持的创意。具体来说，之前提案获得过社区社区支持的成员的创意更有可能推进到下一步。同样，有着详细描述和平均有7张图片介绍的创意也会相对更受欢迎。
但是，在通过初始阈值后预测哪些创意将在最后一轮获得10000票几乎是不可能的。我们发现，哪些创意进入最后一轮有很大的随机性，尽管它们通过了初始阈值。最终，社会影响在选择乐高评估的最终入围者方面发挥了重要作用。
这些发现表明，虽然公司可以应用人工智能技术来选择最有前景的创意，但这种方法在寻找畅销商品时效果相对较差。一个积极参与的用户社区可以贡献某种洞察力——称之为市场适应性或可行性——这种洞察力是难以通过其他途径轻易复制的。利用社区参与机制，可以很好地发挥用户群智慧，弥补公司内部判断的盲点，识别出真正具有市场价值的优秀产品点子。
1.2 缓解用户负面情绪，构筑社区文化成维持忠诚度的优先事项
让用户参与产品设计选择带来一定的外交挑战。从2008年到2019年，有148个产品想法获得了1万票以上，但乐高集团仅选择其中的23个设计进行开发生产。如果管理不当，拒绝那么多受欢迎的提案可能会引发用户不满情绪。
我们研究了社区成员对乐高集团拒绝的创意做出反应的方式，通过分析他们在得知公司决定之前和之后的活动。我们发现他们不仅留在了乐高创意平台上，而且在评论别人的创意时变得更加积极。但是，在这样做时，他们会在钟爱的创意被拒绝后约两周内表达更多负面反馈。
这些结果说明，拒绝参与者的创意会更广泛地影响社区。但这些后果的短暂性可以归因于参与者对乐高集团和乐高创意的高度认同，这也从与参与者的访谈中得到了验证。
用户忠诚度使乐高集团能够在不破坏其社区的情况下说“不”。
我们采访的社区成员描述了乐高建立这样忠诚度的不同方式。一种策略是设计平台以鼓励参与者和其他成员一对一互动。来自希腊的一位成员表示，她之所以继续参与是因为她珍视与来自法国、意大利和西班牙的粉丝的关系。
此外，乐高组织了展会、线下竞赛和测试实验室，邀请乐高创意的参与者贡献创意。一位经常参加乐高展览的成员描述了他有幸与儿子一起被邀请参加了2022年在新扩建的伦敦乐高店举行的乐高1-90建筑师活动，该活动是为了庆祝该公司成立90周年。与乐高设计师一起，参与者分享了乐高对他们意味着什么的故事，并有机会出现在知名时尚和人物摄影师Rankin拍摄的90张照片中。
1.3 共享创新价值，允许用户以创意换取报酬，深化合作关系
虽然儿童是乐高的主要用户群体，但该公司也利用机会，通过与成年人合作扩大影响范围。我们采访了乐高创意和BrickLink经理，观察了BrickLink设计师项目（BDP），其中成员们争取为想法进行众筹，发现公司不仅鼓励创意，也鼓励企业精神。
许多创作者能够从乐高创意竞赛之外赚取创意的收入。许多粉丝都有乐高建筑师的副业，在YouTube和其他社交媒体平台上展示他们的创造力，他们也推动了后市场销售的需求。
一个乐高爱好者Dan Jezek在2000年创立了BrickLink，因为他在eBay上发现了后市场砖块的需求。起初，该网站只有15个卖家的商店。今天，它托管了70个国家/地区的1万多个卖家。消费者可以在彼此之间买卖积木、套装和原创设计。乐高集团收购BrickLink是为了补充乐高创意，提供一种延续与成人粉丝的关系特别是与一小部分熟练设计师的关系的方式。拥有BrickLink还为乐高提供了对平台上提交和交换的创意质量进行更好控制的可能性。
公司利用BrickLink与成员合作开拓新的收入来源。它在2021年启动BDP计划，面向Lego Ideas上获得1万票但未被Lego员工选择商业化的10K项目成员举办竞赛。粉丝可以捐款支持自己喜爱的项目，帮助他们最喜欢的项目获得第二次商业化的机会。
如果BrickLink上的设计获得至少3000个预订，乐高会为这些用户组装独家套装，包括积木和建造手册。如果一个创意没有获得足够的预订，创意的所有权将归还创造者，他可以用创意做任何事情，包括在平台上销售数字建造说明书。
乐高通过指派设计师帮助创作者在提交众筹之前测试、构建和完善他们的项目，对该计划进行了投资。在生产之前，公司还对将进入生产的套装进行质量检查，以确保符合安全和法律标准以及首屈一指的建造体验。
根据我们采访的一位BrickLink经理的说法，该计划受到成人粉丝的欢迎。许多设计在发布的几天内，甚至几分钟内就达到了3000个预订的众筹阈值。随后，乐高集团将BDP扩展到允许在其运营的任何国家/地区居住的任何人提交创意。为了鼓励乐高粉丝的数字创造力，该公司提供了一种名为BrickLink Studio的软件，他们可以用它设计和提交提案。
虽然该公司通过其常规零售渠道营销乐高创意比赛获胜者，但BrickLink创作者自己营销他们的众筹创意。生产的套装不是正式的乐高套装，但箱子侧面除了BDP徽标外还有一个小乐高徽标，提醒消费者与乐高的联系。
去年年底，该公司宣布BDP比赛将成为计划的永久特性，而不是一次性或偶尔的活动，并在2023年初启动了两个比赛，获胜设计预计将在2024年年中至年底发货。在BrickLink成员对提交的设计进行投票后，该公司将考虑群众支持与自身选择标准（包括创作者的设计技能和数字能力）以及与现有产品组合的兼容性，选择五个设计。
最后，将邀请BrickLink成员针对五个设计中的任何一个进行预订。预订数量超过3000的设计将以有限数量生产——最多可达20000套。创作者再度营销其作品，并将获得净销售额的5%。
2. 乐高以共创和参与的开放社区模式实践创意管理
创意管理被定义为在组织内捕获、组织、评估和实施创意的过程。它涉及创建一个结构化系统来收集员工、客户或其他利益相关者的想法，然后系统地审查和选择最有前途的想法以供进一步开发或实施。
创意管理的目标是激发创新、改进问题解决能力并推动组织内部的持续改进。通过积极征求和管理想法，公司可以挖掘员工和利益相关者的集体智慧，利用不同的观点和知识来产生创造性的解决方案并推动增长。
Lego创新 案例展示了创意管理如何通过开放的平台和社区参与，促进创意的共享和评估。LEGO Ideas鼓励乐高爱好者参与到乐高产品的创新过程中，他们可以将自己的创意变成真正的乐高产品，与其他乐高爱好者分享他们的设计和构建技巧。通过这种方式，乐高公司能够与消费者建立更紧密的联系，获取宝贵的市场洞察，并推出符合消费者需求和偏好的产品。
这个案例还突显了创意管理如何通过社区参与和共同创造的方式，扩大创新的范围和影响力。LEGO Ideas不仅仅是乐高公司内部的创意管理项目，它充分利用了乐高爱好者的创造力和热情，形成了一个全球性的创新社区。这种开放的合作模式为乐高公司带来了源源不断的创新创意，并为消费者提供更多多样化的乐高产品选择。
3. LEGO Ideas和BrickLink互补成为乐高商业战略的重要支柱
本文深入剖析的每个洞见都突出了乐高集团如何重新思考用户共创运营的方式，以获取更多用户创新的收益。公司往往会发现这样做很难，持怀疑态度的员工可能会抵制来自外部的创意 —— 典型的“非品牌独创”综合症 —— 但是通过探索外部贡献者的合作的可能性，他们的态度或许会完全改变。 此外，与消费者合作可能会挑战内部产品开发人员的职业认同。他们可能需要重新定义自己所认为的那个角色。
乐高已经找到了克服这些挑战的高效方式，将其开放创新流程与内部设计组织整合，以发挥其设计师和营销人员的独特知识和专长的优势。消费者的创意质量参差不齐，有些并不会吸引主流市场。乐高的内部专家在确保用户生成的设计和乐高品牌文化对齐，维护公司在设计复杂性、质量、安全性和可建造性方面的标准方面发挥着关键作用。
乐高2022年实现营收646亿丹麦克朗，约合人民币670亿元，乐高IDEAS在2020年4月结束的第一轮审核时有12个作品获得了10000票支持。2020年的第二轮审核作品数量是15个，在年末的第三轮审核中获得万票的项目达到了26个。从那时候开始，万票作品的数量似乎在不断地刷新记录。但2020年的IDEAS平台的火爆不应该只用“新冠效应”来解释。
乐高集团对这种增长情况的评估更为谨慎，在当时的声明中，IDEAS团队表示：
“现在判断这种趋势是否会持续还为时过早，我们不想仅仅根据我们面临的这种全球形势的影响做出任何草率的决定。因此，您不应期望LEGO Ideas Product Ideas在不久的将来会发生任何根本性的变化。”
显然IDEAS官方将这种平台粉丝量和作品数的增长视为短期一次性效应。这一情况甚至引起了乐高集团董事会的关注，在2020年乐高资产负债会议记录视频中，乐高首席执行官尼尔斯·克里斯蒂安森 (Niels B. Christiansen) 特别强调了这一发展（07分35秒）。
提到了IDEAS业务的50%的增长率时Niels有些自豪，同时提到了乐高IDEAS系列套装21323 钢琴，刚在特别玩具类别中获得了2021年度玩具奖。
随着IDEAS平台用户注册量的增加，现在获得万票作品比以前更加容易了，但同时竞争也更加激烈，获得万票支持占IDEAS平台全部注册用户的比例从2014年的1.73%降至2023年的0.38%。但另一方面，BrickLink也形成了很好的补充，BDP正在成为IDEAS的永久性附属平台。这也并不令人意外，因为乐高自2019年试点项目（ADP）和BrickLink设计师计划 （BDP）以来学到了很多东西，并且对反响感到满意。估计目前三轮的BDP的总金额约为2300万欧元，折合1.68亿人民币。
由于乐高创意和BrickLink是该公司业务战略的支柱，乐高集团需要培育社区并使其与组织的内部发展侧重点保持一致。对于乐高创意，这需要采取双管齐下的方法，一个团队负责社区参与，另一个团队负责协调用户共创与更大的产品组合兼容。两支团队合作为平台确定最佳发展方向。
另一支团队专注于BrickLink的社区参与、整合和统一。它还与乐高创意团队协调，以确保公司充分利用两平台之间的互补性。
乐高内部设计师仍为公司设计大部分产品。但是通过涵盖乐高创意和BrickLink社区， Lego创新 可以保证比内部开发范围更广泛的创意能传达给消费者，同时也能从中获得更多价值回报。
4. 乐高开放创新让客户社区融入产品开发运营的关键启示
总结一下乐高管理用户创新平台的三大最佳实践：
第一个，用户通过提出创意和识别市场需求最强的创意两个方面贡献于开放创新过程。第二，如果公司以培养和维持用户忠诚度作为首要任务，将更能缓解用户社区在拒绝其想法时可能产生的负面情绪。最后，允许用户从自己的创意劳动中获利，可以使公司深化与用户的关系。
只有公司自身进行内部调整，帮助更好地集成和统筹 用户共创 ，才可能长远且可持续得益于开放创新。乐高致力于保持用户社区的高参与度和保证社区贡献符合产品战略，这使其能从增强的创新力、增加的收入以及提升的用户忠诚度中获益。
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1 thoughts on “创新案例｜乐高Lego开放创新的3大价值让客户社区融入产品开发运营”
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