创新案例 | 字节跳动的持续爆品孵化：管理哲学与策略解析

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本文从暗业务、失控式管理、Tag、三台一体 4 个关键词去分析字节跳动持续孵化爆品的原因，希望可以给企业管理者、产品管理者以深刻的启发与反思。

【从Label到Tag】

关于这家公司我们可以说三天三夜，但我们只能在很短的时间里头对这个公司做一个快速的、扫描式的概观。

首先我要从两个词说起，这是两个英文词，一个叫Label，一个叫Tag。

这两个词翻译成中文都叫标签。如果你弄懂了这两个词的差别，在某种程度上你就理解了今日头条的商业模式和经营方法。
Label的意思，就是把一个名称、一个头衔，或者一个Logo、一句标识性的话贴在一个人身上，以便我很好地识别这是有钱人还是穷人，是精英还是平民等等。我们很熟悉这样的标签。
 
而Tag这个词，它虽然也叫标签，但是它跟Label有明显的区别。

首先，它是一种名词性的、碎片式的标签。比如说当我们在使用互联网的时候，那些给我们提供服务的公司都在给我们打标签，但这个标签它是Tag，不是Label，你的任何一个行为都有可能被它贴上一个小标签。你购买了任何一件产品，你浏览了任何一条新闻，你都可能被打上了一个小标签，你都不知道你身上已经悄悄地被它贴上了几十个甚至几百个这样的小标签。

这些小标签就像是一个密码，当你被贴上了几百个这样的小标签的时候，它就好像是加了密的电文，机器就能够用这些小标签逐渐地合成一个形象，随着你的浏览、你的购买行为越来越多的时候，这些标签会越来越多。用我们通常的话来说，你的颗粒会越来越多，颗粒度会越来越细，你在那边形成的画像的像素就会越来越高，它就会成为世界上最了解你的人，对你的了解程度超过你的亲戚、朋友、你的配偶，甚至超过你自己。

这是一种无数的小Tag合成的一个形象。相比于非常粗放地往你身上贴一个标签，比如你是一个精英人士，你是一个高富帅，你是一个三线城市的人等等，这是一个颗粒度极细的高像素的形象。

但很不幸的是，我们的传统市场就是以Label的形式给你贴标签的。它把中国庞大的市场分成了七级市场。七级，在它看来已经很细分了。商家根据这些看似很细的分类，针对不同层级的市场生产不同的产品，各就各位，投其所好。照说这也是很聪明的一种办法。

但是，你有没有想过，你即使是生活在一线城市，你即使和同事都在一个办公室坐着，你跟你身边的同事的差别还是很大的。同样一个商品，这个办公室的同事有的喜欢得尖叫，有的嗤之以鼻。由此，我们知道这些传统的分类层级，把市场分成一个个层级的方法，是一种看起来很美、看起来管用的方法，但这样生产交付的产品其实是有很多不尽人意的地方。

【字节跳动的Tag思维】

回过头来，我们看今日头条。

今日头条是做新闻起家的。我们知道光在新闻领域就有很多的细分，比如从前，看新浪新闻的人觉得自己层次要高一些，比较精英一些，看搜狐新闻的人，又是另外一种类型。众多产品，总有一款适合你。这就是我们刚才说的，把市场分成了一个个的层级，然后针对不同层级的市场生产相应的产品。

但是，字节跳动的创始人张一鸣看到了一个不说不知道、一说吓一跳的秘密：一个看上去很精英的人和一个看上去很不精英的人，他们的偏好、他们的趣味真的有那么大差别吗？有时候他们的重叠度大到让你吃惊。
 
听过《吴伯凡·认知方法论》的同学可能还记得那个案例。我有一个朋友，他买了一架18座的直升机，有点小抱怨，说有点贵，比原来的那一版多出了四千万。这应该是顶级富豪了吧？多出四千万他只是觉得有点贵。但是这个朋友，他有一个很自鸣得意的习惯，就是他的车在停车场如果停了29分钟，他会不顾一切地冲到停车场，把车开出去，因为超过这一分钟，他就要交一个小时的停车费。

按照通常的分类方法，这个人又应该是一个节俭的人。这就很迷惑了。

但是这一切，用我们刚才的理论一下子就能说清楚。那就是，他身上有很多的Tag，他有他富豪的那一面，也有他小时候和他创业过程当中养成的一些习惯，随身携带永远去不掉。

如果他是一道光，你用一个三棱镜一折射，你就会发现他身上有非常丰富的光谱，赤橙黄绿青蓝紫，红外面还有红外，紫外面还有紫外。用这个光谱来描述他，比分成七个层级，然后把他归属到哪一个层级里头，更准确。

我记得美国《快公司》杂志的创始人Alan Webber说过一句话：许许多多的创新往往来自于一种全新的分类方法。我们过去的市场营销理论、产品设计开发的理论，往往都不言而喻地认同了一种分类方法，就是这个世界有多个层级，每一个个体都分别处在某一个层级上，研发设计生产一个产品的时候，就必须要定位在哪一个层级，你的产品才会有市场。

从层级到光谱，可以说是一种全新的分类方法。我们可以把这种方法称为光谱思维，也可以称为棱镜思维。

当我们拥有了这种棱镜的思维的时候，我们就不再用简单的Label思维去看我们的用户、我们的客户。我记得鲁迅说过一句话，人与人的差别有时候要大于人和猿的差别。其实有时候，一线城市的人之间的差别要远远大于一线城市跟四线城市人的差别。

过去我们之所以没有这么做，是因为我们缺乏一种Tag思维。所谓Tag，就是众多的碎片式的小标签。首先它的丰富度要远高于Label，同时它又是动态的。

比如你刚开始和一个人打交道的时候，你用的可能是Label思维，看他的出生地、他的学历、他的长相等等，但是你接触得越深，你的思维自然而然地就从Label的思维进入到Tag的思维，时间越长，你在他身上发现的Tag就越多。当你最终对这个人越来越熟悉的时候，回过头来看，你当初对这个人的了解是有多么地简单粗暴。

人们常常说，爆品好做，但是你很难持续地做爆品，但是字节跳动能够持续地做爆品。其中一个很重要的原因是，好多做爆品的公司像赌博似的做了一个产品，正好赌对了，下一次根据他的猜测想象再做一款产品的时候，永远对不上。他成功了，但他并不知道他是怎么成功的。

而用Tag思维，他不做预设，不搞定位，他是在把一个人的品质、品行、偏好、趣味不断地细分，变成无数个越来越多的小标签，几乎是朝着全息化的方向把他合成回一个完整的人。这样产品不仅可能做出爆品，而且还可以持续地做出爆品来。

【三台一体】

我要跟你分享的第二个概念叫“三台一体”。

这是一个听起来很怪的说法，我们听说过三位一体，Trinity。这个词来源于基督教，据说是上帝只有一个，但是他在不同的位置上呈现的形态是不一样的。有点像我们打牌时候的“混儿”，它在不同的场景下可以承担不同的角色。圣父、圣子、圣灵，在三个位置上，形态是不一样的，但是本质上是一个东西。这叫三位一体。

借用这个说法，我们说字节跳动的组织结构是一个典型的三台一体。

过去公司分为前台后台，最古老的公司叫前店后厂，后面生产，前面卖东西，前面就叫前台，后面就叫后台。今天越来越多的公司开始在谈一个概念，叫中台。这是我们以前几乎没有听说过的一个概念，就是在前台和后台之间还有一个台，叫中台。

我们在传统的企业形态里头找不到对应的部门。这个中台到底是什么呢？而且字节跳动这家公司他们自己有一个说法，叫大中台、小前台。也就是说中台不仅存在，而且是一个大中台，前台反而是小的。什么意思呢？

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我们先解释一下什么叫中台。

其实在有些非互联网公司，甚至是今天看来已经失败的公司里，我们也能看到中台的雏形。比如说，有一家公司叫诺基亚，曾经它有一个“模块化战略”。意思就是，诺基亚有很多款手机推向市场，但实际上，在它的研发设计部门看来，在一定的时间里头，它只是在做一款手机。

什么意思呢？它把手机分成了一个一个的小模块，这些小模块要做到足够地好，最后推向市场的手机就不是一台手机，而是把这些模块进行增加、减少、删除以后，针对不同的消费者推出多款手机。既专业又时尚的叫N系列，专业不时尚的叫E系列，面向女性的是时尚不专业的，还有一些是既不时尚也不专业但是非常便宜的。

所谓他们只研发一款手机的意思是，他们不是在从头开始生产一款手机，而是研发很多模块，这些模块有点像乐高玩具里头的积木，然后针对前台，针对不同的消费者把不同的模块拼装起来，推给不同的用户。

今天的互联网公司为什么会出现中台，而且还要出现大中台呢？思路是一样的。它有点像一个橄榄型，就是后台也小，前台也小，中间那个肚子很大。那中台在做什么呢？他们既可以说是在研发产品，也可以说没有研发任何产品，他们做的就是各种各样的半成品，或者是各种各样的模块，或者说是可以立即变现为前台产品的一些准产品。

举一个例子。今日头条这款产品是字节跳动在2012年推出来的，而在它之后非常火的一款产品抖音是在四年之后才推出来的。抖音我们都知道，推出来以后，几个月之内就成为爆款。借用一句广告词，一出生就风华正茂。那这款产品难道是在2015年或2016年上半年研发然后推出来的吗？并不是。

有一句话叫，如果你想创业成功，你必须在开始创业之前很久很久就已经在做创业的事情了，只不过你没有意识到你在创业。你想很快地写好一本书，你一定要在动笔写这本书的第一个字之前，已经做了跟写这本书很相关的事情。所以好多作家说，写日记是当作家的第一条基本功。

【字节跳动的大中台、小前台】

我们回到抖音和今日头条，它背后的逻辑是一样的。

首先，一个天天看今日头条的人，你每一天都是在向字节跳动汇报你是谁，你从哪里来，你要到哪里去，你真正需要的到底是什么。每个人每天都在免费向这家公司汇报自己，在不断地接近于全息化地合成自己的真面目。而字节跳动可能从这些已经合成的需求和用户画像当中看出了有一种产品呼之欲出。

你的诉求、你的偏好历历在目，至于用什么样新的形态满足你的这种需求，那其实是一件很简单的事情，用文字也可以，用视频也照样可以。所以，抖音它表面上是一个新产品，实际上它是一个很老的产品，悄悄在背后孕育了好久。有点像神话当中说的哪吒，他一出生就活蹦乱跳，武功非凡，因为他在他娘肚子里待了三年了，而不是十个月。

回到中台。中台是干什么的？中台就是一个数据中心，它每天都在收集、挖掘各种各样的数据。或者说它真正的产品是外界看不到的，那就是不断向内部生长出越来越清晰的用户需求。用户需求的画像是它真正的产品。

以前我提过一个概念叫“麻烦地图”，就是说一个产品经理实际上是在画一张“麻烦地图”，这个比例尺刚开始很小，顶多是一个需求点，就像我们在地图上只是看到了北京。但是，逐渐逐渐地，比例尺就会越来越大，北京逐渐就出现了五环、四环、三环、二环，然后又分成了各个街区，最后越来越清楚，这样你就可以说对北京越来越了解。一个产品经理实际上就是不断地把一个笼而统之的痛点放大，变成越来越清晰的一个个小的痛点，或者叫麻烦。地图上的麻烦标得越清晰、越详细，这张图就越有用。

而这个中台首先是在猜题，或者说在捕捉痛点，从捕捉笼统的大而化之的需求点和痛点，到越来越丰富、越来越详细的具体的痛点。题目出来以后，你如何去答题，就有各种各样的解决方案。我们通常把各种各样的技术解决方案称为技术储备。当前台有人提出了一个想法，发现了一个场景，这个中台就来支持他。表面上开发这个产品的人也就那么几个，实际上是支持他的中台早已经做好了准备。用我们刚才的话说，在做这个产品之前很久，他们其实已经开始做这类产品了。所以当一个很小的前台能够做一款产品时候，它背后是有庞大的技术支持的。这就叫小前台、大中台。

我们回到最开始的那个比喻，三位一体，圣父、圣子、圣灵。圣父就是搭建基础平台，负责整体规划的那个实体。圣子是什么？是一个具体的人。而圣灵呢？他没有形状，但是他可以附着在任何一个具体的形态上头。中台就相当于圣灵。你看不到，尤其是用户这边是看不到的，但它很大，又是无形的。一旦前台要开发一款产品，就是一个附体的过程。

所以，公司的竞争力不在具体的产品上头，因为产品是暂时的。见诸相非相，即见如来。它们都是相，那个真正的能力是不着相的，任何一个产品不过是在特定场景、特定时间下的一个解决方案而已。场景变了，时间变了，它可能会是另外一种形态的产品。这就是大中台、小前台。

到现在为止，你可能就明白了这家公司为什么会发展得这么快，为什么有那么多的爆款，而且至今看不到它有减速的趋势。

分隔线

上一周我们讲字节跳动的时候，说到了一种独特的分类方法，概括起来就是从层级到光谱，是一种新的接近于真实世界的分类方法。我感兴趣的才是我的头条。

这种新的分类方法，用《道德经》的话说就是从有为到无为。无为不是无所作为，而是让一种无形的力量去作为。准确地说就是客户本身不停地在帮它干活。帮它干什么活呢？其实每一位客户每一天的消费行为、信息浏览行为，都在为这个公司提供数据，向公司汇报我是谁，更真实的我是什么样子。如果让公司用有为的方法去获得这些数据，这是一个巨大的、完全没法承担的成本，而且效果还远不如这种免费得来的数据。这就是人工和天工的差别。天工就是免费的，但是有极其强大的力量；人工都是有成本的，力量又很微弱，捉襟见肘。所以说，字节跳动用了一种从有为到无为的工作哲学。

说到这里，就跟我们今天要讲的有关了：一家公司要用什么样的方式去管理？我们一说到管理，就要说到管理者，比如高管、CEO。这种管理方式显然就是我们说的有为，或者是人工。有没有一种类似于天工的东西能管理一家公司？

【“失控”式管理】

我数了一下，字节跳动目前能够数得上名字的、有App的、已经形成业务的产品有20个。一家成立8年的公司，它有20个产品，而且推出一个，就有很强的市场竞争力。如果你亲历亲为去管一家公司，这家公司从几十人成长到了六万人，那得要多少管理者？

有人研究了字节跳动这家公司以后，发现一个很奇怪的现象：这家公司没什么管理。

六万人的公司没什么管理，那不是乱成一锅粥吗？那不就是处于失控的状态吗？

你说对了，它就是一种失控的状态，但这种失控是不去控制它，是在非控制状态下自发形成次序。这叫失控，也叫无为。用一种无形的力量来管理。

1. 去头衔化

这个公司很有意思的一点是去头衔化。在这个公司里头，不准叫什么总，甚至不能叫什么老师，所有的都是直呼其名。

这是不是听起来有点做作？不是。实际上很多公司都在努力从称谓、头衔上着手，来改变一个公司的管理文化和管理结构。
很早联想就做过这样的努力，杨元庆在他的公司，所有人都叫他元庆，不能叫杨总。

阿里巴巴在这方面可以说走得更远。所有人，一进到公司就给你编号。有人开玩笑说，一进去编号，那不就是监狱吗？它就是不管你有什么资格，本来有什么头衔，都给你一个新的名字，一个江湖的名字。直呼其名可能显得有点不尊重，但是这样一个所谓的花名，比如风清扬，你说它代表什么呢？郭靖代表什么呢？它试图用这样一种无色无味的花名来去头衔，去等级。

字节跳动做得更极端，干脆所有这些都不要，就是直呼其名。很多公司的文化都是写成标语挂在墙上的，但是在这个公司里头，你只要一走进这个公司，你就能感受到这种平等的、去头衔化、去等级化的文化。张一鸣到一个部门去开会，他提前到了几分钟，没人跟他打招呼，他老老实实在那自己看手机，等着时间到了再开会。

2. OKR

这样做到底有什么好处呢？实际上，你仅仅追求这样是没有意义的，它是特定的管理制度、管理方法，或者说是一种看似没有管理的管理。再换一种方式，就是用无形的、看不见的手来管理，而不是用看得见的手、看得见的等级、看得见的制度来管理。

这种管理方法在很多互联网公司已经开始推行了，甚至一些传统的企业也在尝试用这种方法，这种方法叫做OKR管理。OKR是一种管理工具，起源于英特尔，发扬光大在Google，现在在全世界，主要是互联网高科技公司里头推行，它背后是一种失控的文化。

OKR管理是英文的“目标”和“关键结果”的缩写词，叫Objectives and Key Results。首先是目标，然后是关键的结果。
 
很早管理大师德鲁克就说，真正的管理不是管理者在管理，而是由目标来管理。很多公司管理得混乱不是因为没有管理者，也不是因为没有管理制度，是它的目标特别不明确。所有人都在那忙碌，但是目标不清晰的时候，大家就在表演工作的舞蹈，从事忠诚竞赛。这种方式表面上井然有序，也很忙碌，但是结果非常差。所以真正的管理叫MBO，Management By Objective，就是由目标来管理。

我们对个人也是这样，你说一些人一天无所事事，无事一定生非，各种混乱的行为就会出现。如果真的是有一个很明确、很紧迫的目标在那的时候，你看他们是不是无事生非。所以真正的有序实际上是由目标来确定的。但是有时候目标也需要分解。人的行为是这样，大目标明白以后，如果你没有一些小目标，你是很难达到那个大目标的。你说你想挣一个亿，这个目标不管是大目标还是小目标，如果你不把它分解落实到你今天该做什么，最后结果就是放弃。

所以，你先要有一个总的目标，还要有一些拆分的结果，就是关键结果。所谓关键结果不是我写了150页的PPT，这个不叫关键结果，那是指标。我们都知道KPI的诅咒，指标一确定的时候，你就没必要关心结果，也没必要关心目标，只需要关心指标。指标是手段，目标和结果才是目的。

我一直说郑人买履这个寓言其实是个管理寓言，他的目标和关键结果是什么？就是买到一双合脚的鞋。但是他马上就转化成了KPI，他自己就弄了一个鞋样，鞋样在他眼里头就成了至高无上的东西，然后他到街上的时候，发现鞋样没带，他就没办法了，赶紧跑回去取鞋样去。这是典型的只记住KPI，不知道OKR的一个例子。如果反过来，在一个公司里头，你把目标确定，关键结果确定以后，那就不是说要我完成指标，而是我要去完成。因为结果已经很清楚了。

张利东是刚刚被任命的今日头条中国CEO，他有一个小故事。他要到印度去考察印度市场。去了以后在海关被拦截了，因为他的签证有问题。张一鸣打电话给他的时候，以为他已经在印度了，他说我就在办公室，因为我被拦截了。又过了一个星期，张一鸣再给他打电话，他说他在印度已经跑了好几个地方了，已经谈了好几个合作了。

他是怎么做到的呢？不管。这就是字节跳动的文化，它要的就是目标和关键结果。所以在它的管理里头，有一个很多公司都不敢做的事情它做了，那就是没有考勤。

3. Context, not Control

但对于字节跳动的每个人来说，你磨洋工是不可能的，因为它有一款软件，这款软件英语叫Lark，中文叫飞书。在这款软件里头，每一个人包括张一鸣，都能够看到别人在干什么，他要完成的那个目标到了哪一步。当你需要跟什么人、什么部门合作的时候，你直接看他已经显示出来的OKR的所有状态，就知道可不可以跟他合作。合作以后，你也用不着去盯他，因为他对你的项目上不上心，在这上头是看得很清楚的。

当目标和关键结果已经非常明确的时候，他就会从控制命令式的管理转为网球双打式的管理。

控制命令就是教练在那边喊，运动员在那打球。而在网球双打当中，两个人完全是平等的，没人指挥，而是根据他们对于整个场景的感受，进行协调补位，互相补台。这个时候的命令是一种无形的命令、看不见的命令，这种网球双打模式在某种程度上就是无管理的状态，但是它是一种更高效的管理。

所以他们有一句口号叫“Context, not Control”。Context就是语境、上下文、场景。

我们考英语的时候都做过完形填空，你的任务就是要把这些空格给填上。你凭什么填上呢？你对整篇文章理解以后，发现这地方缺什么，什么是最合适的，你就填上去。这就是Context。它不是听写。Control就是听写式的。

如果你管理一个公司是用听写的方式，第一，你会很累很累，几乎是要累到崩溃的程度。第二，最重要的是效率会极低。但是如果你这个公司里面所有人都很清楚关键结果，再借助飞书这样的工具看到整个公司的Context，每个人就都很清楚自己该做什么。这样管理者就完成了一个从报时者到造钟人的转变。从Make things到Make things happen，让事情发生。

这就解释了为什么有人说字节跳动没有管理，实际上它不是一个自上而下的设计和控制，而是一个自下而上的演化和生长。这可以说是字节跳动快速成长的一个很重要的原因。有人说腾讯在爬行，字节在跳动，动力就来自于这种“Context,not Control”。

【暗业务】

前面我们提到了字节跳动内部使用的一款软件叫飞书，英文叫Lark，它的意思是百灵鸟、云雀，还有一个意思就是玩游戏。这是一款管理软件，虽然它看上去不太像管理，而是带有一定的游戏色彩。

当然，这个软件最大的特点是，它的沟通和协同的效率非常高。

举一个例子。在疫情期间有一个新闻：抖音、头条、西瓜宣布请全国人民免费看一部电影《囧妈》，当时还引起热议。对于公司来说这是一件大事。但是你猜，一个临时组织起来的团队，从做决定、联系影业公司老板徐峥、谈判价格、签约，到产品的专题页研发，在线压力测试，一直到最后电影的上线，一共花了多长时间？36个小时，也就是一天半的时间。CEO张楠与徐峥甚至没有见过面。从这个侧面看，它确实是一款很有效的管理软件。

飞书在2017年7月的时候，1.0上线，三个月以后，在字节内部推广使用。不到两年，2019年的6月，它就变成了一款产品，携带着字节跳动的基因，市场的增长速度很快。

这就跟我今天要分享的另一个概念有关了，那就是暗业务。

1. 暗能力

你可能是第一次听说这个词。自然界里头除了物质以外，有暗物质；除了能量以外，有暗能量；除了信息以外，还有暗信息。自然界就这三样东西，这三样显性的东西的下面还有你看不见的，但是确实是在起作用的东西。

作为一个人，作为一个组织，他（它）的能力和资源都可以再细分为暗能力和暗资源。能力可以分成显性能力和暗能力，资源也可以分成显性资源和暗资源。什么意思呢？就是如果你是认真地想把一个事情做到极致的话，它要求的能力和资源实际上是远超乎你自己的想象的。

有一个说法叫波拉尼悖论，就是说我们知道的永远多于我们知道自己知道的，我们会的要大于我们知道我们会的。

举一个极端的例子，我们今天都在使用互联网，你有没有想过这是谁发明的？好像1969年美国的国防部就发明了这种东西。实际上那个东西用处不大，它只是把各个局域网连接起来，最大的功能基本上就是发电子邮件，它没办法浏览网页，没办法迅速地从一个局域网切换到另外一个局域网，从一个站点切换到另外一个站点。它就相当于一根信息专线，我们普通人是用不上的。

我们今天能够用得上互联网要归功于一个人，这个人叫伯纳斯·李。

他是个物理学家，在瑞士的欧洲物理研究所工作。除了研究物理之外，他的计算机技术也不错。他工作的机构是一个半虚拟的机构，每年都有一些人在这个地方从事研究，但是过了一段时间他们又回到各自的地方。所以这个研究机构有一个很重要的任务，就是要迅速地跟所有编外的研究员们联系。这里头查名片、查联系方式就变成了一个很重要的事，但是很长时间也没有谁想到去改进这件事的流程。

伯纳斯·李为了自己能联系得方便，就做了一些小的发明，他认为是小的发明。他发明了两项技术，一项技术就是所有的局域网互相连接，这个局域网里头的某一台计算机能够自由地跟另外一个局域网的某一台计算机连接，他把它命名为World Wide Web，缩写就是WWW；还有一个技术就是超文本传输协议，同样也是要解决局域网之间的个体终端自由切换的问题，其实就是自由地浏览，超文本传输协议的缩写就是Http。

在1991年，就是因为这两项技术，过去的Internet才成了后来的万维网，互联网才正式出现。

有人估算了一下，伯纳斯·李要是收取专利费的话，他应该是一个万亿级的富翁。当然他后来得了一笔奖金，10万美元，但他把奖金给捐出来了，因为他觉得自己是顺手做出来的。

这个例子就说明每一个人的能力之外，可能有一些暗能力，这种能力由于没有用于交易，所以它就变不成一种业务。它的首创成本很低，但是它的最终效用可能很高。当然，也有可能它就淹没在那了，如果没有场景、没有应用，它就没有任何经济价值。

这种能力和资源常常是无价的。为什么无价？因为第一，由于不进入交易，所以它就没有价格；第二，它蕴含的价值是难以估量的，所以也是无价的。这叫暗能力和暗资源。

2. 暗业务

今天我们都说云时代，全球的云产业现在有三大玩家，这三大玩家的简称是AAA，就是亚马逊（Amazon）、阿里巴巴（Alibaba）和微软（Microsoft）。之所以是三个A，是因为微软的云叫Azure cloud。

阿里巴巴为什么能够做阿里云？很简单，就是在相当程度上，它做云所需要的能力和资源，在它没想到做云之前已经开始做了，而且已经做得不错了。在交易高峰，比如说在光棍节，它要保证不宕机的话，它的整个后台支持网络就必须要非常强大，无论是存储还是计算的能力都要非常地强大。但是，过了峰值以后，这个资源和能力就变得有点冗余了，这个多余出来的资源和能力，就有可能形成某种市场进行交易。事实上，阿里现在的两大新型的核心业务，支付宝和阿里云都是为了解决内部问题，产生的一种辅助性的技术手段和业务能力。

而亚马逊的三大新型核心业务，也都是围绕它最初的核心业务电子商务来的。当亚马逊要把电商做好的时候，它必须要顺带着把云、物流、电商平台这三样东西做好。只不过它自己可能都没意识到。就像寓言故事里的纪昌学射的纪昌，他已经成了一个神射手，但他自己不知道。

微软用了四年的时间，从一个市值2000多亿美金的公司达到超过一万亿美元，又成为市值最高的科技企业。大家都知道，这是因为它的云业务。

我们都觉得微软已经被时代抛弃了，因为它想把PC的能力直接变现挪到手机上，但是没有得逞。几乎所有的电脑用的都是Windows系统，但是几乎所有的手机都没有Windows系统。在失去端时代的十年里头，它在做一件事情，刚开始是无意识的，后来有意识地做一件事情，那就是云业务。

微软现任的CEO，就是这个重新创造微软奇迹的CEO，印度人萨提亚，他就在悄悄地负责一个外面不知道、平常看不见、突然露真容的业务。在他的自传里头有这么一段话：云业务让我得到了一系列以后要谨记在心的教训，其中最重要的一条是，领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这种洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。

这就是我们说到的暗业务的另外一层。从暗业务变成一种显性业务，一方面它是自然生长出来的，但是另一方面，做过农民就知道，有了种子并不意味着你就有好收成，这中间也要付出很多的努力。这种暗能力、暗资源可以称为种子能力、种子资源，但是你要花很大的精力去播种、去培育、浇水、施肥，这样暗业务才能变成一种真正在别人看来节外生枝突然冒出来的业务。用我们前面的话说，就是你在做这件事之前很久，实际上已经开始做这件事情了。

这就是所有的创业以及成熟企业开展新业务的时候，一个共通的规律：一个新的东西并不是全新的，表面上看是从0到1，了解的人知道，它实际上是从1到N，至少是从0.5到1，然后再从1到N这样一个过程。用萨提亚的话说，在这一种洞察都不成为众所周知之前，你已经开始在做这件事情了。

3. Exploitation和Exploration

最近流行一种说法，叫打造第二曲线。多年以前我就讲这个东西，但是现在不讲了，因为我发现它是有问题的。第二曲线不是打造出来的，用我们今天的话说，是你的暗业务和暗资源在变化了的场景里头的一个自然表达和自然外化。

当然，现在有好多企业所谓的培植第二曲线有两个致命的弱点：

第一是，它所谓的第二曲线是一种众所周知的洞察，其实已经不能叫洞察了。看到有机会了，我再开始打造这个业务，这个时候你一切都是从零开始，也很可能永远实现不了零的突破。

第二，最致命的是，很多公司开始所谓的培植第二曲线，都是在公司现有的业务不行、已经开始走衰的情况下，想着再开辟一条新的业务。

而暗业务的特点是，它就在你从事核心业务，想把它做到极致的时候，你无意当中就已经具备了那些资源和能力。

有两个词能够帮助我们理解暗业务的重要，那就是Exploitation和Exploration。

有一些公司，某个业务非常强大，盈利能力非常地强，公司的文化、制度、战略都是紧紧地围绕着这个业务来的，所以，它要把现有的这种优势榨取到极致。Exploitation，就是榨取。不断地利用、剥削、榨取现有的优势。这样挣钱很容易，容易到可以躺着挣钱。但是，在这样的经营行为当中是不太可能产生暗能力和暗资源的，一旦环境发生变化，企业的经营业绩就会发生脆断。

而另外一种方式叫Exploration，就是摸索。摸索型的经营方式，用贝佐斯的话说叫彷徨型的战略。它对一个东西、一个业务是怀着试错的态度，尽最大的努力，哪怕是获得比较小的回报，我也愿意。甚至长时间不盈利，只要能够保持公司的运行，我也要做。这样，在做的过程当中，实际上你就悄悄地具备了很多你不自知的资源和能力。

【推迟满足感】

回过头来，我们再看字节跳动这家公司。它今天的业务形态有点近似于独木成林。一个公司产生那么多的业务，也许过一段时间又会产生新的业务，它不是第二曲线，它是曲线丛生，也就是说，它具有一种产生暗业务的机制。在我看来，这种机制跟这家公司核心的经营哲学有密切的关系。这种经营哲学用张一鸣的话说，叫推迟满足感。

读过《少有人走的路》这本书，你都会记得这个概念，推迟满足感。这本书一共分为四个部分，第一部分叫自律，自律有四个维度，推迟满足感、承担责任、尊重事实、保持平衡。其中推迟满足感是最重要的。

推迟满足感包含两个方面，首先就是，你可以得到的好处，你不急于去获取，你是有节制地使用你的优势和好处；第二，不是马上有回报、有好处的，你也要去做。

张一鸣从创业开始，他就一直强调推迟满足感，我们以为这是心灵鸡汤，其实它是一种企业的经营哲学。

刚刚创立不久，他的公司已经显示出很强的增长性的时候，有人下大注来投资这家公司，但后来他拒绝了。他觉得一旦接受这种投资，公司就定型了，一个公司就怕定型。一个公司最重要的是让可能性保持得足够大，然后现实性，也就是变现的东西，要尽可能地节制，尽量地少。

我们听说过一句话，菩萨修因不修果，俗人修果不修因。你只管修因，你修因就是要增加你的水库里头的资源和能力，然后在它变现的时候，尽可能地节制。但我们普通的人、普通的企业经常爱做的一件事情，就是我只要那个果，最好是中彩票，因不用做最好。如果求果的话，哪怕你像中彩票似地得到了一个果，它也不可持续。
 
尽量地暗中积累家当，谨慎节制地变现的经营哲学，概括起来其实就是推迟满足感。正是这种推迟满足感的经营哲学，能够保证这家公司更多地关注我拥有什么样的能力，而不是急于把这个家当变现成好处。也正是这样一种态度，能够保证一个公司拥有持续地产生暗业务的机制，从而能保证这家公司的经营曲线上不断地长出新的曲线出来。换句话说，能够让这个公司是一个独木成林的公司。

关于字节跳动这家公司要说的非常多，我只是选取了四个点，让你一窥这家公司快速而且持续成长的秘密。

原文：字节跳动为什么能持续出爆品？
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0 thoughts on “创新案例 | 字节跳动的持续爆品孵化：管理哲学与策略解析”

  2. 非常喜欢这篇文章，深入浅出地分析了字节跳动的商业模式和经营方式，让人深刻反思自己所在企业的管理方式

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