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创新案例|美的集团:制造型企业创新转型的典范与实践路径

创新型领军企业

制造型企业要以高远的企业愿景使命为引领,通过布局和实施高瞻远瞩的创新战略,以双模协同的创新组织、价值共创的创新生态环境、优秀的创新制度文化为保障,不断坚持高强度研发投入,转化科技产出,从而实现创新型领军企业。

新发展阶段的本质特征是实现高水平自立自强,其核心在于强化以创新领军企业为代表的国家战略科技力量。民营企业是创新发展的主力军,也是集聚科技创新要素的重要载体。充分发挥民营企业在科技创新中的重要作用,能够增强企业的创新能力和核心竞争力,有效助力我国科技创新水平的整体提升。

创立于1968年的美的集团股份有限公司(以下简称美的)是家电行业的领军企业之一。从创立至今,美的不断突破自我,形成核心竞争力,实现了自身的成长,成为我国创新型企业的典型样本。在支持民营龙头企业创建创新领军企业和世界一流企业、强化国家战略科技力量的背景下,美的向着成为创新领军企业的目标不断迈进,做出了诸多有益的实践探索。本文根据创新领军企业的概念与基本特征,结合美的集团自身发展特点,总结了美的迈向创新领军企业的路径,以期为其他制造型企业创新转型提供理论依据和实践指导。

1 创新型领军企业以创新战略打造竞争力

创新领军企业是以社会和行业发展趋势为战略导向,把握创新规律,以卓越的创新管理能力和创新文化氛围,整合利用全球创新资源开展自主创新,具备行业领先的技术水平,打造世界级、高品质的产品和服务,在国际市场拥有一定竞争优势以及国际影响力的企业。

构建高远的企业愿景使命是创新领军企业的关键特征。高远的企业愿景使命是企业力图达到的理想状态,因此也是组织提升经营绩效不竭的精神动力。越来越多的企业意识到要成为伟大的组织、实现基业长青,最主要的条件是有超越经济目标的信念驱动。例如,2017年华为就提出新的企业愿景——致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。可以说,致力于构建高远的愿景使命才是新时代中国特色企业精神的底色。

布局面向未来的创新战略是创新领军企业得以持续发展的基石。在快速变化的外部环境下,只有不断探索才能保持企业成长发展的竞争优势——布局面向未来的创新战略,制定详细的前沿和共性技术中长期规划,最终实现创新能力的持续性跃迁。创新领军企业能够坚持长期价值导向,布局与人类社会的发展使命相统一的创新战略,确保创新产出。

建立二元化的创新组织实现对技术创新的有效管理是构建创新领军企业的显著特征。企业在制定并践行创新领先战略的同时,要持续经营,确保“活下去”。构建“经营+创新” 二元化组织,有助于协调内外部利益相关者的关系。创新领军企业能够清晰地认识到经营与创新之间相辅相成的关系,确保经营与创新在企业战略中的重要地位,建立高效的二元化创新组织。

高强度的科技创新投入是创新领军企业实现技术引领的基本保障。根据《华为公司基本法》规定,为保证科技产出,华为每年保持10%以上的研发投入强度。创新领军企业既有高强度研发投入,又注重研发投入结构的优化问题,从而能够加快企业经济范式跃迁。

关键核心技术领域的科技创新引领性优势以及在产业发展中的引领作用是创新领军企业的必备特征。创新领军企业不但要在所处行业和技术领域实现持续的重大原始性创新突破,还需要承担带动所在行业共同参与全球价值链竞争的责任。

鼓励冒险、宽容失败的创新文化是创新领军企业引领科技前沿的核心要素。良好的企业文化对企业的创新发展有极大的推动作用,如3M公司的创新实践即根植于鼓励创新、允许失败的创新文化之中——“15%法则”允许公司的技术人员可以有15%的时间自由地进行规定任务以外的研究,而不用考虑这些方案是否直接有利于公司,所有员工均能感受到强烈的创新激励。创新领军企业能够培育高包容度的创新文化,建立轻松愉悦的创新环境,为创新排除一切障碍。

2 美的以3大阶段构建创新基因成长进程

美的创立于1968年,经过54年发展,现在已经是家电行业的领军企业之一。面对产业变革的新机遇,美的开启了创新领军企业的自我革新之路,多年来不断变革升级,在行业发展生命周期的不同阶段把握住了核心竞争要素并实现了成长(见图1),逐步构建起了差异化竞争优势。

创新型领军企业

1968年,何享健创立美的集团前身,1980年正式进军现代化家电领域并于次年创立美的品牌。1980到2010年,美的集团以传统家电为主业,同时不断推动产品多元化与市场多元化,逐渐扩大市场规模与主业优势。然而,总体来说,这一阶段美的始终处于价值链末端,以低附加值的传统制造为主。

自2011年起美的开始寻求突破,开启全面转型升级。从战略转型出发,实现现有产业、全新产业和国际化齐发展。2012年,美的提出三大战略主轴——产品领先、效率驱动、全球经营,通过“强交付、强渠道、强营销”的商业模式构建核心竞争力,同时开启数字化转型,开始了从“家电集团”到“科技集团”的蝶变。

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2013年整体上市之后,美的进行了一系列大刀阔斧的改革,实施大量并购与自主创新,推动价值链不断攀升,迈向高附加值产业,实现跨产业转型升级。2013年,美的整体实现销售收入1210亿元。此外,在同年“中国最有价值品牌”评价中,美的品牌价值达到了653.36亿元,名列全国最有价值品牌第5位。2016年,美的收购了东芝家电80%的股权,获得东芝品牌40年的全球许可以及超过5000项和家电相关的专利,快速扩张了海外市场。2017年,美的收购了世界三大机器人供应商之一的德国库卡集团95%的股权,成为一家涵盖机器人、自动化、消费家电和电子等领域的全球科技集团。2018年,美的宣布初步实现科技集团的转型。

在做强优势家电业务同时,美的培育战略新兴业务,从传统制造逐渐过渡到制造与服务相结合,业务板块涵盖了白电和小家电等家电业务、机器人与自动化业务以及智能物流等数字化业务。2022年,美的已成为一家集智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化、数字化创新等五大业务板块为一体的全球化科技集团,在全球拥有35个研发中心和35个主要生产基地,产品及服务惠及全球200多个国家和地区约5亿用户。美的成为了中国家电行业的领先者,也是家电行业的风向标。

3 美的迈向创新型领军企业的关键路径

美的为构建创新基因做出了巨大努力,这使得其在制造型企业中具有绝对的竞争优势,但是与创新领军企业还有一定差距。因此,探索适合制造型企业迈向创新领军企业的基本路径是美的转型升级的关键。

构建以科技领先为主导的高远战略

企业要坚持长期价值导向,顺应环境发展大趋势,在明确战略定位的基础上,持续创新提升企业战略的高度,形成自身核心竞争力,这样才能保证在创新过程中不偏离发展方向。

美的为构建创新领军基因,将原有的三大战略主轴升级为四大战略主轴,即以科技领先取代产品领先,数智驱动取代效率驱动,全球突破取代全球运营,并增加用户直达战略(见图2),构建了以科技领先战略为核心的新时期的竞争力。

创新型领军企业

在科技领先方面,为提升研发规模优势,美的不断加大对核心、前沿技术的布局和投入。2016年到2020年累计投入近450亿,研发投入增长14%,授权发明专利连续五年居家电行业首位。在数智驱动方面,以技术中台和数据中台为基础,商业运营平台数字化协作更加简单高效。通过全面数字化、全面智能化,美的在内部提升效率,在外部紧抓用户。在全球突破方面,内生与外延并举。美的在全球11个国家设立了35个主要研发基地,其中包括20个海外研发基地,通过在重点区域寻求市场、渠道和商业模式等维度的突破来服务全球用户。在用户直达方面,美的与用户直接联系互动以重塑产品服务及业务模式,以用户需求为核心,真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。

战略主轴的不断优化迭代表明美的在完成产品、效率和全球化经营等一系列基础能力和平台建设之后,开始追求更高的目标、汇聚更多的力量、探索更好的方法。

科技领先战略的贯彻落实要基于长期主义的战略转型机制。长期主义经营哲学和二元创新哲学对于企业的生存和发展具有举足轻重的作用,也利于构建科技领先和经营发展的“共同价值体系”。对于美的来说,科技领先战略的贯彻落实离不开科技领先与产品领先共生的二元战略转型机制(如图3)。一方面要确保“活下去”,继续巩固和强化产品领先战略机制,保持经营思维;另一方面要为构建创新领军企业奠定基础,建立科技领先的战略机制,鼓励在基础研究、原创性研究、未来场景研究上寻找新的空间,保持战略定力和决心,保障科技领先战略的落地。

创新型领军企业

在拓展业务板块方面,美的同样坚持长期主义经营哲学和二元创新哲学。美的将原本的消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务四大板块重新规划为全新的智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化和数字化创新业务五大业务板块,实施了“朴素式创新+高端引领”的二元创新战略。“朴素式创新”针对家电等2C领域发挥了美的低成本效率优势,获得了“活下去”的资本,为科技领先积累弹药;“高端引领”是科技领先的主战场,聚焦五大业务领域的核心主业,大力推行突破性创新或颠覆性创新策略,为打造科技领先标签注入动能。

构建高效协同的创新管理体系及创新组织

战略主轴的转型升级,离不开科学高效的科技创新管理体系以及与之相适应的创新组织架构。

2014年,美的正式成立中央研究院,以其为核心,构建了从集团到事业部,从先行研究到产品开发的四级研发体系(见图4)。四级研发体系涵盖了消费电器、暖通电器、机器人、工业自动化和现代化物流等多个领域,“研、发”并举,以“研”引领“发”,实现了长期的技术研究储备与短期的产品研发共同发展。从短期竞争到长期规划,从产品开发到先行研究,从组织设计到体系建设,美的四级研发体系奠定了转型创新领军企业的底层逻辑。

创新型领军企业

四级研发体系解决了研发管理的问题,但没有解决科技创新管理的问题。为此,美的致力于构建以四级研发体系为主的“二元创新管理体系”:中央研究院负责“高端引领性”技术的研发,聚焦低碳、节能、智能、数字化五大业务领域的核心主业,打造科技领先标签;各事业部产品研发平台负责“朴素式创新”的产品研发,发挥美的低成本效率优势,适应双碳和节能趋势的需要。高效能的创新管理体系既可以衔接好创新链条,增加成果转化率,也为美的迈向创新领军企业提供有力支撑。

以四级研发体系为主的“二元创新管理体系”下,中央研究院和各事业部成为高度协同的二元创新组织:中央研究院的研发任务定位为5年以上的颠覆性研究、前沿技术研究以及3~5年共性技术和基础研究;事业部的研发任务则定位为1~2年新品开发和2~3年个性技术研究。研究与开发分离,研究与开发并举,以研究引领开发。研究端与开发端的优势互补使得美的的“科技大厦”更加丰富充盈,短期产品研发与长期技术储备共同支撑公司实现长期内生发展。

加大研发投入,重视人才资源

研发投入在一定程度上反映了企业的创新实力和核心竞争力,是企业创新活力和科技创新能力的有力保障。加大研发投入是迈向创新领军企业的基石。

作为一家每年为全球超过4亿用户及各领域重要客户提供产品和服务的世界500强企业,美的一向是业内知名的“研发大户”。为赋能创新战略与组织,美的始终保持高强度的研发投入(见图5)。从2014年建立中央研究院开始,研发投入逐年上升。2014年到2020年7年来共投入了538亿元。2020年,美的集团的研发人员超过16000名,同比增长了17.08%,研发人员占比达到了10.77%。研发资源的持续投入,促进了创新水平的提升。截至2020年底,美的专利申请量累计达16万件,专利授权量达6.26万件,授权发明专利连续五年居家电行业第一。

创新型领军企业

人才是企业发展最重要的资源,高质量人才是创新领军企业的核心竞争力,提高人才密度、重点引进领军人才是创新领军企业发展的核心力量。美的践行以人为本,用事业造就人才,用环境凝聚人才,用机制激励人才,用制度保障人才的理念,不仅在内部设立了专门的团队负责搜寻专家,还在20多个国家和地区设立了分支机构引进全球化高层次技术人才,整合高质量人才资源。

为加快创新领军企业进程,提高关键领域创新领军人才比例、健全内部人才培养体系是关键。美的致力于根据科技领先战略做好关键技术领域人才的高端布局,加强与知名大学和研究机构的合作,引进高质量科技创新人才,同时构建多元化的内部人才培养体系,以制度化形式加快制定和完善科技创新人才的培养规划,进一步加大人才培养力度,不断提升创新人才密度。

培育自我驱动型创新文化

企业的文化氛围会影响员工的思维方式和行为方式,良好的企业创新文化氛围对企业的创新发展有极大的推动作用。创新战略需要创新领军企业文化的支撑,需要建立鼓励冒险、包容失败的创新文化,形成良性的创新激励氛围。

在企业文化建设过程中,美的形成了“敢知未来”的独特价值观:倡导员工志存高远,始终心怀梦想,坚持长期主义;客户至上,鼓励员工一切从用户视角出发、倾听用户的声音、重视客户的每一个反馈;变革创新,希望员工能保持成长思维,打破边界;包容共协,倡导理解差异,多元兼容;务实奋进,做到居安思危,时刻进步,实事求是,说到做到。

在价值观的引领下,美的致力于培育“使命驱动型创新文化”和独有的“研究+开发”二元创新文化,鼓励冒险,提倡自由探索精神,同时培育研发人才合理流动的机制,推动企业创新发展。企业文化不是万能的,但优秀的企业文化所形成的核心竞争力具有更强的稳定性,同时又成为企业不断创新的永续动力。

4 制造型企业探索创新战略启示与展望

作为中国家电行业的领先者,美的的成功源自不断的改革,而要迈向创新领军企业,美的正在并且还需做出巨大努力。本文根据美的迈向创新领军企业的实践探索,总结了制造型企业转型创新领军企业的基本路径。制造型企业要以高远的企业愿景使命为引领,通过布局和实施高瞻远瞩的创新战略,以二元协同的创新组织、价值共创的创新生态环境、优秀的创新制度文化为保障,不断坚持高强度研发投入,转化科技产出,从而实现创新领军。

制造型企业迈向创新领军企业的路径还需在实践中不断探索和总结。我国制造型企业须将自身创新转型的发展路径与我国迈向世界科技强国的道路相融合,自觉履行高水平科技自立自强的使命担当,强化国家战略科技力量。

参考文献:

1.清华管理评论

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