ToB增长实践：跨越ToB SaaS的增长陷阱

营销：生成增长模型的入口流量

所谓增长模型的入口流量，即通过营销生成的SQL，它们是撬动增长的重要杠杆要素。通过有效的方式，获取高质量的销售线索，是市场团队对增长的重要贡献。

生成销售线索的主要方式：虽然营销手段多种多样，但生成销售线索的基本营销方式可以归纳为三种：

1）集客营销

集客营销是互联网最常用的一种营销方式，是通过一对多的营销活动产生销售线索，如网络广告、社交媒体、线上线下活动等。集客营销的优缺点也非常明显：所获得的销售线索数量多、但质量不高；对小型客户管用，而对中大型客户效果甚微。

2）推播营销

推播营销是一对一的营销行动，也就是有针对性地主动营销，如SDR、直销动作。推播营销的优势：建立创业公司必须具有的主动心态和技能，避免集客营销依赖症的被动心态；
通过增强销售侧力量，就能直接增加销售业绩；
做大客户所必需的营销方式。

推播营销虽好，但经常被误用：用未经训练的客服，甚至实习生去做，没有与客户对话的能力；没有明确目标客户，漫无目的地打电话或发邮件；产品介绍听起来要么与对手没啥差别、要么晦涩难懂，让客户立刻失去兴趣。

3）播种营销

所谓播种营销一定要有种子（Seed），包括获得价值的客户、投资人、合作伙伴和员工等。播种营销基于口碑或关系，使产品在潜客中迅速传播，从而带来销售线索。

在我的大客户销售实践中多次证明：播种营销能带来最有质量的销售线索：成单率高、成交速度快，持续续费有保障。

营销方式陷阱：在营销模式的选择和使用上，警惕以下两种陷阱，它们会浪费资源和错失商机：

1）能力陷阱

组合运用三种营销模式，本是有效获取SQL的正确策略；但实际上很多公司只照着一种最熟悉的使用，这是营销团队的能力陷阱。

我们经常看到：一个人越擅长某种营销模式，就做得越多，也就更有经验，然后就越乐意去做，所招聘的人员也就都是这个套路，认准一种方式，排斥其它方式。

例如，随着Hubspot等自动化营销公司的走红，集客营销也在ToB圈流行；这很容易产生被动的集客营销依赖症：如果发现大客户线索要么很少、要么就是采购临期的线索，要警惕了。

2）责任陷阱

举例来说，大家都认为播种营销是一种有效的方式，但是在一般公司很难做起来。并不是这件事有多难，而是没人愿意去播种：Marketing与客户关系不够铁；SDR没有播种的责任；销售员业绩压力没有耐心去播种；CSM是有机会接触到客户，可是播种后的收获又跟CSM没关系，这个怪圈就是责任陷阱。营销的损失，就是一种有效方式没有得以发挥作用。

增长是由营销决定的？对于ToC来说是这样，对于ToB来说，将增长全部寄托于Marketing是一个误区，增长需要投资在整个路径上。有些ToB公司将增长责任放在市场部，这还是有些问题的：市场是增长杠杆接触点的重要一端，但本身并不是杠杆。

将增长等同于营销增长，那是ToC的玩儿法，不支持ToB增长模型。这样说可能会令市场营销人员不高兴，但独自背负增长这么大的锅，真要按结果考核，到时是很难甩掉的。

好线索？坏线索？市场部认为的好线索：指标越细、越多越好，能反映线索的真实性，KPI考核找不出毛病，销售也没法对线索质疑。销售员认为的好线索：真实不重要，“真时”才重要。

如果生成的线索没有时效性，也就了失去销售团队的信任，他们可能转而自己去寻找线索，线索团队的日子也不好过了。那该如何判定线索的质量呢？简单、快速的线索评估流程就能解决问题，而不是靠一堆数据。

有些公司将线索成交转化率，也作为市场部的考核指标，这并不科学。实际上，只要通过线索评估流程，进行了分类、定量、定时，就能客观定论线索是否SQL。要知道线索只是线索，能否签约还要看销售的行动。

如果一定要掰扯清是线索质量问题、还是销售跟单问题，统计两个数据就够了：团队平均成单转化率和低于平均转化率的个人转化率，这时才需要数据说话。

销售：实现增长模型的一次收入-兔子、鹿和大象

选择什么样的客户，有助于公司的增长？一位前辈将客户比做三种动物：兔子、鹿和大象：兔子代表小业务，指望它们不可能实现增长；大象代表大公司交易，这种交易销售难度大、对服务要求也很高，如果一直等待大象交易，恐怕会被饿死。鹿则代表那些规模适中的交易，初创公司要实现增长，应该成为猎鹿者，而不是碰上什么猎什么。

国外正常ToB公司三类客户（小中大）的收入贡献比约为2：4：4；但国内ToB公司大部分是倒挂的，即小客户占了绝大多数，增长模型基本不成立。

ToB的兴起吸引更多ToC、甚至是快消品销售员进入ToB行业；习惯于数千元客单价的生意，很难想象有人会花数十万买个账号。这种习惯认知容易将所接触到的客户，限定在小微企业范围，导致客户贡献比倒挂。

这是销售招聘陷阱，成本并不只是销售员底薪，而是更大的机会成本。一个助推增长的销售团队，应该由一大批猎鹿高手组成，而不是更多捕兔能手。

为什么会有数十倍的价格差异？都是卖同一个产品，为什么有的销售卖几千，而还有人能卖到数十万、甚至上百万呢？这并不取决于销售能力和客户大小，而是取决于一个认知。

无论客户大小，如果你把产品当作工具去卖，几万元不能再多了；但是如果当作业务解决方案销售，上限是看不到的。

总是有人问我：Slack一个聊天工具咋就一年卖二十亿，我们为啥两千万都卖不到？

这个认知陷阱，就是把Slack当作与钉钉和微信一样的聊天工具了。实际上，Slack这么值钱的原因，就因为它是目前组成解决方案的最简单和最有效方式，能轻易连接所有业务系统。

销售驱动能促进增长？归根结底，增长都需要通过销售过程，变为合同才能实现；但如果ToB公司完全由销售驱动，不要说增长，可能离着关门也不远了，为什么呢？

1）团队的规模陷阱

人多机会多的保险销售模式，确实可以增加合同额和收入数字；但是对于ToB是没有销售效率的“增长”，无利也无持续性；这种狂奔式增长，其实是原地旋转。

2）客户质量陷阱

这种撒网式扩张，带来的严重问题是客户质量问题。人多就难管，放开底线去签一个合同并不难；但这种低质量合约会破坏SaaS的收入模式，客观上阻断了增长。

3）营收假象

为了增长的数字和面子，一些ToB公司习惯用合同额说事，而不是ARR。“多年单”是另一个让收入数字好看的业内潜规则。但按照通行财务规则，未提供服务的预付，是不能计入营收的。

交付与服务：保证增长模型有持续收入。将交付和服务这两个放在一起讨论，是因为如果其中有一个失败了，之前的营销和销售全都白费。这就是SaaS的生意规则，一锤子买卖行不通。

实施交付

国外ToB公司每个业务系统，都有明确的业务模型和定义，这是买卖双方共识的业务基础，实施交付就是照菜谱炒菜。

而对于国内ToB公司来说，很少尊崇这个规矩，任何要求都可以谈。交易并非基于业务要求，而是只要能把产品卖出去。

市场的宣传和销售的承诺，把客户的期望值推到最高点，交付之前一切都是美好的；但一旦交付之后，画风可能彻底改变，后续的走势完全取决于实施顾问的应变能力。

于是就可能产生交付困难和交付质量问题，这个锅一直由实施顾问背到上线，再转手给CSM。客户生命周期能有多长，在这里就已经埋下了种子。

现在你大概会明白为啥国外再牛的公司，在中国都会“水土不服”：不适应我们营造的环境和交易规则。

客户成功

客户成功是ToB特有的业务，所以客户成功是ToB公司实现持续增长的唯一方式，其责任就是把漏斗变成沙漏。

长期以来受传统CRM概念影响，认为客户成功存在的目的，是提升客户满意度。现在来看，这是对客户成功最大的误解。

客户满意了不就会持续购买吗？这种想法可能来自传统消费服务业，对于ToB客户来说，还真没有充分证据，证明二者之间存在必然逻辑。

其实投资客户成功的目的是为了增长。客户成功的所有工作任务和绩效考核，都是围绕这一目标设定：减少流失、增加收入；而不是笼统地说客户是否满意。